商業(yè)業(yè)態(tài)的多元化正加速我國(guó)城市化進(jìn)程。同時(shí)，商業(yè)鏈條的調(diào)整，也必將從微觀上產(chǎn)生多因素變動(dòng)：擴(kuò)張、開(kāi)店、并購(gòu)、倒閉，人員重組……

　　“人才瓶頸”已成為零售業(yè)亟待解決的頭等大事。

　　目前的我國(guó)零售業(yè)人才總量，不僅數(shù)量少，而且素質(zhì)普遍不高。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，具有大專(zhuān)以上文化程度的各類(lèi)專(zhuān)門(mén)人才只占3%左右。
隨著零售企業(yè)的連鎖化和快速擴(kuò)張，短時(shí)間需要補(bǔ)充大量懂得全方位店面運(yùn)營(yíng)、具備現(xiàn)代化素質(zhì)的店長(zhǎng)，即使高薪挖角也無(wú)法滿(mǎn)足。而擴(kuò)張的加劇必然導(dǎo)致人才缺口的進(jìn)一步加大，尤其是管理層的吃緊狀況將不斷顯現(xiàn)，人才將成為未來(lái)中國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心焦點(diǎn)之一。
過(guò)去的十多年中，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)一直習(xí)慣于“使用”人才。在生產(chǎn)、培養(yǎng)人才等方面投入較少，高級(jí)人才主要依靠從外資零售企業(yè)“挖角”。另外，在人才培養(yǎng)成本投入方面也是顧慮多多，要么擔(dān)心人才流失太快，要么擔(dān)心反復(fù)投入培訓(xùn)成本而得不償失。“出來(lái)混的，總是要還的。”當(dāng)下的窘境，不能不說(shuō)是一個(gè)遲到的警示。

　　截至目前，無(wú)論是外資零售巨頭的加速擴(kuò)張，還是本土零售企業(yè)的絕地反擊，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從速度、網(wǎng)點(diǎn)、商品層面向管理、人才層面轉(zhuǎn)化。也就是說(shuō)，“得人才者得市場(chǎng)”，單靠空降幾個(gè)外資職業(yè)經(jīng)理人解決不了未來(lái)的全盤(pán)發(fā)展，更多要未雨綢繆，早打算，早入手，培訓(xùn)零售業(yè)人才，刻不容緩。

　　事實(shí)上，企業(yè)缺乏的是對(duì)不同層次人才的培養(yǎng)機(jī)制，其中核心就是人才培訓(xùn)體系的建設(shè)。要解決零售業(yè)的人才缺失問(wèn)題，就必須建立一套適合各企業(yè)自身實(shí)際情況的人才培訓(xùn)體系。

　　開(kāi)始搭建培訓(xùn)體系

　　如何保證門(mén)店能有一個(gè)穩(wěn)定且不斷攀升的營(yíng)運(yùn)水平？

　　除了采用專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化的管理模式，培訓(xùn)顯得尤為關(guān)鍵。對(duì)于零售業(yè)來(lái)講，培訓(xùn)所承擔(dān)的是“系統(tǒng)復(fù)制”的戰(zhàn)略職能，所以我們看到但凡有些規(guī)模的零售企業(yè)，都在大力推動(dòng)培訓(xùn)工作，從專(zhuān)職培訓(xùn)人員到培訓(xùn)部的單設(shè)，再到企業(yè)商學(xué)院的建立，都在組織內(nèi)部強(qiáng)化“培訓(xùn)是第一生產(chǎn)力”的理念。

　　但在各零售企業(yè)內(nèi)部，我們經(jīng)常聽(tīng)到這樣的聲音：

　　我是店員，培訓(xùn)是領(lǐng)導(dǎo)的事情，跟我有什么關(guān)系？

　　企業(yè)一直在做培訓(xùn)，但是效果不明顯，怎么辦？

　　課上聽(tīng)起來(lái)激動(dòng)，課后一動(dòng)不動(dòng)，培訓(xùn)的內(nèi)容如何落地？

　　我們是商業(yè)企業(yè)，天天忙得焦頭爛額，哪有大塊時(shí)間培訓(xùn)啊？

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　　以上意見(jiàn)，不外乎兩方面：一是培訓(xùn)意識(shí)的欠缺，和員工利益不掛鉤，無(wú)法形成集體共識(shí)；二是培訓(xùn)的針對(duì)性不夠，課程零散，不成體系，實(shí)用性差。

　　“執(zhí)行力”培訓(xùn)中有這樣一句話(huà)：?jiǎn)T工只會(huì)關(guān)注你考核的，而非你要求的。在對(duì)待培訓(xùn)上同樣適用。逐漸正規(guī)起來(lái)的零售企業(yè)開(kāi)始啟動(dòng)培訓(xùn)，但初期更多的是理念宣導(dǎo)，培訓(xùn)實(shí)操性差。無(wú)目的地邀請(qǐng)各路大師，你方唱罷我登場(chǎng)，結(jié)果只是混了個(gè)熱鬧，走了過(guò)場(chǎng)。對(duì)于有財(cái)力的企業(yè)，花些銀子普及充電無(wú)可厚非，但是對(duì)深處微利業(yè)態(tài)的中小零售企業(yè)而言，委實(shí)是筆不小的成本。必須小心盤(pán)算，從企業(yè)人才需求出發(fā)，有的放矢，這是必然結(jié)果。

　　培訓(xùn)需求是培訓(xùn)的基點(diǎn)，只有精確地找到培訓(xùn)需求所在，才能真正做到“對(duì)癥下藥”，提高培訓(xùn)的產(chǎn)出投入比。完整的培訓(xùn)需求從以下四方面分析：

　　第一，戰(zhàn)略導(dǎo)向：從戰(zhàn)略與企業(yè)文化的角度，明確員工核心勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求。

　　第二，崗位要求：基于目標(biāo)崗位的任務(wù)與要求，明確崗位與職能勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求。

　　第三，績(jī)效導(dǎo)向：依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，找出員工自身素質(zhì)與崗位需求的差距，識(shí)別培訓(xùn)需求。

　　第四，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展：根據(jù)人才梯隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，識(shí)別企業(yè)未來(lái)的培訓(xùn)需求。

　　運(yùn)用到企業(yè)具體操作時(shí)，可根據(jù)不同時(shí)節(jié)的情況，做權(quán)重上的調(diào)整，如華潤(rùn)萬(wàn)家在做需求分析時(shí)，主要是從素質(zhì)差距的方面著手，首先建立崗位勝任素質(zhì)模型，對(duì)在崗人員進(jìn)行評(píng)估，針對(duì)員工的素質(zhì)短板進(jìn)行培訓(xùn)規(guī)劃。而某連鎖商超則更加注重從崗位任務(wù)要求來(lái)分析培訓(xùn)需求，這里的“要求”是指其他相關(guān)崗位對(duì)該崗位的要求，從要求中找需求。

　　同時(shí)，在搭建培訓(xùn)課程時(shí)，要注意分層，根據(jù)員工的差異化去定制、搭建課程體系。下圖所示為某咨詢(xún)公司所提供的一個(gè)課程體系樣本：

　　

 

　　企業(yè)可以邀請(qǐng)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)根據(jù)自身需求，分層分批，針對(duì)性實(shí)施課程，給企業(yè)初步搭建培訓(xùn)體系。但這只是開(kāi)始，更多的是企業(yè)培訓(xùn)部門(mén)以此為基礎(chǔ)，不斷優(yōu)化體系，達(dá)到最終的企業(yè)內(nèi)化效果。

　　縱橫及突圍

　　完整的培訓(xùn)體系主要包括橫向與縱向?qū)用妗？v向主要指能夠接受培訓(xùn)的員工范圍，部分員工才能接受企業(yè)提供培訓(xùn)或者高、中、低各級(jí)別員工分別接受培訓(xùn)。橫向主要指企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供的培訓(xùn)內(nèi)容廣度。
　
　　1.家樂(lè)福的縱

　　家樂(lè)福公司一般不直接招聘店長(zhǎng)或其他高級(jí)人才，而選擇應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，尤其看重新人的可塑性。在長(zhǎng)達(dá)一至兩年半的新人培訓(xùn)項(xiàng)目期間，員工邊學(xué)習(xí)邊操作，并接受“基本零售知識(shí)”、“專(zhuān)業(yè)化知識(shí)”、“崗位知識(shí)”等三個(gè)階段的培訓(xùn)和測(cè)驗(yàn)，然后經(jīng)選拔進(jìn)入中層管理崗位。此后兩年半時(shí)間內(nèi)，優(yōu)秀員工將再次受訓(xùn)，若合格則可晉升。

　　家樂(lè)福店長(zhǎng)人選主要來(lái)自于內(nèi)部的店長(zhǎng)培訓(xùn)計(jì)劃，每年定期舉行，從各地分店挑選優(yōu)秀人選進(jìn)行培訓(xùn)和測(cè)評(píng)，特別優(yōu)秀者可以在經(jīng)過(guò)一年的培訓(xùn)后升任店長(zhǎng)，其次分別為兩年、三年，這為家樂(lè)福的持續(xù)擴(kuò)張?zhí)峁┝巳瞬艃?chǔ)備。店長(zhǎng)計(jì)劃從2002年開(kāi)始至今，家樂(lè)福已經(jīng)舉辦了7批共88人，其中72名已經(jīng)陸續(xù)擔(dān)任各地分店店長(zhǎng)的職位。　

　　2.沃爾瑪?shù)臋M

　　由于連鎖零售業(yè)涉及促銷(xiāo)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、信息等多個(gè)環(huán)節(jié)，因此管理人員隨著職位攀升，對(duì)知識(shí)廣度的要求就越高，而培訓(xùn)體系的橫向延伸就顯得非常必要。

　　員工踏入沃爾瑪?shù)牡谝惶欤�就陷入了一系�?ldquo;名目繁多”的培訓(xùn)項(xiàng)目中。商場(chǎng)中每一個(gè)區(qū)域都有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的集中零售培訓(xùn)店，鮮食學(xué)院、家電學(xué)院、日化學(xué)院等為每一部門(mén)的員工提供了一切學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；隨著員工職位的提升，所面臨的培訓(xùn)范圍也在擴(kuò)大：電腦培訓(xùn)、外語(yǔ)培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、海外培訓(xùn)……

　　此外，沃爾瑪?shù)膷徫惠啌Q制也是其橫向培訓(xùn)的重要內(nèi)容之一，既是要求管理人員擔(dān)任不同的工作崗位，接觸公司內(nèi)部的各個(gè)層面。這種做法不僅有利于員工掌握新的工作技能，同時(shí)也可以提高員工的工作積極性，也能使員工之間形成相互的良性競(jìng)爭(zhēng)。

　　沃爾瑪?shù)臋M向培訓(xùn)體系不僅使得員工的個(gè)人有著更為寬廣的表演舞臺(tái)，更為重要的是這種體制下培養(yǎng)出來(lái)的人才不僅可以獨(dú)當(dāng)一面，而且是各項(xiàng)全能的復(fù)合型人才。

　　對(duì)于中國(guó)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)沒(méi)有固定的模式可學(xué)，也不能機(jī)械照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)零售企業(yè)要想達(dá)到國(guó)外零售巨頭的培訓(xùn)水平，將經(jīng)驗(yàn)沉淀，進(jìn)行復(fù)制輸出，甚至進(jìn)一步利用其活力，還有相當(dāng)長(zhǎng)的路要走。在當(dāng)前零售業(yè)加速圈地、加強(qiáng)人才儲(chǔ)備的大環(huán)境下，解決“人才瓶頸”才是當(dāng)務(wù)之急。

　　同樣，建立完善的橫縱向人才培訓(xùn)體系雖然無(wú)法立刻滿(mǎn)足當(dāng)前零售企業(yè)的擴(kuò)張需求，但這無(wú)疑是一勞永逸的最好辦法；也只有當(dāng)完善的人才培訓(xùn)體系源源不斷地為企業(yè)提供人才供給時(shí)，中國(guó)零售企業(yè)才能在今后的發(fā)展中大踏步前進(jìn)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功“突圍”。