出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團主任周勇

頭圖/kaga

國人對永輝寄予厚望，但“上蔬永輝”并沒有折騰出一片大市場。

是上海的菜市場太完善，還是合作方光明食品集團旗下的蔬菜集團有問題，或是業態有問題？上蔬永輝剛進上海的時候，業內挺看好，但如今卻要破產。做不好還不如一了百了。

有人說：“永輝難成中國的沃爾瑪”。又有人說：中國本來就不需要沃爾瑪，認為大賣場業態不適合中國。但我還是對永輝既存有好感有存有疑惑。

又想起了胖東來，做得這么好，為什么不走出去？是不想走出去，還是走不出去？有人說：每個公司的基因不同，這決定著公司的發展軌跡。比如有些區域性公司是在政府扶持下發展起來的，帶著這種基因就很難走得很遠。但也不對呀！永輝在福州也曾受到政府的扶持，政府把菜場都整合了，給超市的發展騰出了市場空間。永輝在全國照樣發展得風生水起。

大約三年前與業內幾位老總一起在上海淮海路上的一家餐館小聚，談到以往這么多零售超商，有哪些會勝出，大家一致認為有兩家最為突出：大潤發與永輝。大潤發2018年擁抱了阿里，永輝超越百聯旗下的聯華超市，越來越接近大潤發，大潤發在減速發展，永輝則在提速發展。也許都處于調整與轉型期，眼前的發展速度并不能說明什么，兩家企業并駕齊驅，在中國零售業中都有出色表現。那時候，盒馬鮮生剛剛進入行業視野，是由老將率領的新兵。

我希望做大的企業都能做得更好，但我自己也有過跟著老板做大以后沒做好的經歷，做到3000多家店、50000多員工、年銷售額300多億元以后，就開始走下坡路。為什么做大以后會做不好？

（1）大而飆。做大了都神抖抖，“老子天下第一”的口號剛喊出半句，就噎住了。力氣大了，說話的口氣也全變了，以為打過了疫苗針就“刀槍不入”。其實，免疫力仍然很低，不戴口罩亂說話，結果還是被新冠肺炎感染了。幾十年心血，被無形的看不見的病毒中招，毀于一旦。

（2）大而信。以為自己的感覺、嗅覺、直覺、經驗、決策從來就沒有錯過，好運也會一直延續下去。但時代變了，環境變了，過去的經驗不再奏效了。敗于過分自信，因為成功，所以失敗，成功是失敗之母。

（3）大而失。做大以后，心也變大了，卻丟失了初創時期的“初心”，更不希望出現任何差錯，總是想掩蓋陰暗面，現場的“可視化”、基層的“可視化”、問題的“可視化”越來越差。不僅“皇帝”穿上了新衣，皇帝周邊的大臣與太監們也都穿上了新衣，新衣迷惑了大家。

（4）大而奢。追求面子、形式與儀式感，把簡單的事情做復雜了，而復雜的事情卻越做越簡單，繁華而不繁榮，泡沫多于干貨。經濟向上時期，泡沫也是一種資源、一種力量、一種氣場，但經濟向下時期，泡沫退去就會露出原型，一身濕，在寒風中凍得颼颼發抖。

（5）大而散。企業大了，發展地域廣了，差異化加大，人員參差不齊，管控力不到位，內部的不平衡導致外部的不平衡，無論是散財還是聚心，都未能保持內部的穩定與有序，結果就會使大廈倒塌。

（6）大而滯。大到一定程度，由于內部管理與標準化體系不健全，業務發展到了瓶頸期，為了獲得更多的增長，開疆拓土，貿然進入新領域，結果遇到更大的梗阻，熟門沒做好，生門又起火。

沃爾瑪可以從一個小鎮起航走向全世界。我國在各個區域做得非常杰出的零售商比任何一個國家都多，能否走向全國？這是值得探索的問題。沃爾瑪的前身是富蘭克林加盟店，我去美國特地看過富蘭克林，在芝加哥發展得最好，似乎也沒有拓展到全美。

全球第一家超市從1930年至今，也主要在美國紐約長島的狹長地帶發展。能否走出去，不僅與心態、決心、目標相關，也與企業發展的生命周期與實力相關，更與零售業態相關。年輕的獅子如果遇上了壯年的獅王，很容易夭折。

因為成功，所以失敗。敗在做大，敗在自信，越成功就越自信，越自信就越傲慢，越傲慢就越孤寂，越孤寂就越失助，得道多助失道寡助。

*本文系聯商特別策劃“復盤2020中國零售”系列報道，僅代表作者觀點，不代表聯商立場