質疑與反駁--網絡零售模式的“圣戰”
來源：
聯商網
2004-10-28 09:55
世界最大的網絡零售商亞馬遜在7月26日公布了第二財季的收益報告：第二財季共虧損1.157億美元，即每股虧損33美分，營收低于市場預期1.2%，當天股價重跌11%，收盤于32.25美元，再創歷史新低。去年12月10日，亞馬遜曾抵達了它光輝的頂點106美元，此后便開始了它噩夢不斷的日子，股票一路下挫，債務達21億美元。
然而最致命的傷害還是來自華爾街，6月22日，雷蒙兄弟證券公司的債務分析師雷維·蘇利亞對亞馬遜公司惡化的信用狀況發表了一份言辭嚴厲的報告：亞馬遜的信用“極度脆弱與惡化”，其現金流虧空一直保持三位數的增長率，這猶如一個重病患者仍在血崩不止，已到了生死存亡的緊急關頭。蘇利亞指出亞馬遜將在一年內“燒光”所有的錢，被債務拖垮，并且分文不賺，這一切只因為——亞馬遜的商業模式是徹底錯誤的。這份一箭穿心的報告使亞馬遜的股票單日再度狂跌19%。屋漏偏逢連陰雨，堡壘的內部也經歷“地震”，7月25日亞馬遜總裁兼首席運營長約瑟夫·加利突然宣布跳槽賓夕法尼亞洲VerticalNetgon公司任首席執行官，轉而經營57個B2B的網站。本已風雨飄搖的亞馬遜帝國更加岌岌可危。亞馬遜的模式錯了嗎？難道B2C自始至終就是高科技的謊言？
中國的B2C
5年前整個亞馬遜網站還裝在首席程序員的本田車后座上，隨后的發展則是火箭的速度，扶搖直上；今天的窘況也是當初始料未及。在亞馬遜還是天之驕子時，中國B2C模式的電子商務公司也如雨后春筍。據4月27日信息產業部計算機與微電子發展研究中心和賽迪咨詢網發布的《中國消費類電子商務發展狀況研究報告》，截止到2000年第一季度，中國已經有各類消費類電子商務網站1100多家，網上零售商600多家。而這個數字每天都在增加。所售商品五花八門，從大米、啤酒、方便面到彩電冰箱、電腦、住房、富康車，涵蓋人們生活的方方面面。但同時還有另外一組數字，也是意料之中的。全國電子商務最密集的地方——北京海淀區，截止6月底共有注冊的電子商務公司373家，從賬面看盈利的僅有12家，這還是靠軟件開發取得的收入，虧損面96.7%，企業所得稅少的可憐。
網絡零售真的有問題嗎？
市場——這塊蛋糕夠大嗎？
貝索斯在操辦亞馬遜時，為這個行業定下了規矩：建立自己的倉庫和配送中心，并承擔庫存風險。這還是在物流業非常發達的美國。據統計，美國物流產業規模為9000億美元，幾乎為高技術產業的兩倍，占美國國內生產總值的10%以上，1996年～2000年物流產業總共壓減500多億美元，預計今后三年還將以平均23%的速度增長。
我國由于郵政、鐵路部門的長期壟斷經營，物流產業極為落后。當DHL、UPS的波音飛機在云中穿行時，我們的“伙計”只能騎著自行車在城市里奔波。況且目前電子商務還只是北京、上海、廣州的電子商務，離開這三地就不靈。曾有一家網站作出向28個城市上門送貨的承諾：“訂單收到后我們在3～10天內出貨。發送公司將在72小時內上門送書并收款。”收費標準是：“定購結算額低于200元(含200元)，另加收15元送書費，結算額大于200元免速遞費，收取5元的手續費。”這意味著你很有可能在10天甚至半個月后才看上當初訂的書，并為一時的心血來潮而后悔——僅買了兩本書卻要付3本的錢。當當網上書店聯合總裁渝俞女士戲言，如果中國的電子商務失敗了，惟一的好處是腳夫行業的大發展。
即使在網絡零售最發達的北京，送貨慢也成為網民投訴的主要內容。今年E國網挺身而出，承諾一小時北京四環以內免費送貨，但商品主要局限于可樂、方便面等速食品。這家網站在北京建了20余座倉庫，雇有400人的送貨隊伍，每座倉庫每年租金十余萬，送貨員底薪600加上飯補、提成月收入千元。僅倉儲與配送這兩個環節的成本，每年至少有800萬。很多網民替這家網站前景擔憂，如此浩大的開支，它還能支持多久？
E國總裁張永青的想法是：網上零售最大的瓶頸在于市場不夠廣闊消費不足，而賣老百姓都需要的日用品，會有一定銷路；中國目前勞動力價值較低，優質服務的成本可以接受，至少在十年內是這樣。我們的未來在于規模效應，樂觀的計算是當營業額達到西單商場的1/5時，也就是每年2億元時，可以轉向盈利。
物流——為誰辛苦為誰忙？
談到上網企業的競爭問題，龔先生毫不回避，而且指出這正是網站越早建立越好的原因，將來的競爭很大程度上將是品牌的競爭，如果你等到贏利規模來臨的那一天再去建設，市場早已被瓜分結束。但與傳統企業競爭不同的地方在于電子商務網站競爭的結果可能會集中在少數幾家優秀的網站之間，利用各自的優勢占據一方市場。當然，制造業企業同樣會發展電子商務，這同樣會帶來競爭，那么樂友們的優勢在哪里呢？不言而喻，種類繁多的產品、豐富多彩的信息是任何一個單一品種產品供應商所無法提供的。而消費者貨比三家的習慣、需求使這類綜合性專業網站的存在、發展成為必需。
倉儲——網絡零售的命門？
所有的傳統零售業都希望接近零庫存——just in time，以實現現金流的正常運轉。控制壓庫量是關鍵，務必正確估計市場需求和價格定位，一旦庫存失控，將面臨巨額虧損。電子商務呼之欲出時曾被寄予厚望，認為這是實現零庫存的最佳途徑，使生產與市場、消費一體化，從而帶動整個商業活動革命性的突破。在這種模型中，網絡化運作將貫穿整個經濟活動的各個層面與流程，但如果上下游的商務模式脫鉤，新經濟模式將會被嚴重束縛，更嚴重的是網絡零售商不得不兩線作戰。
目前中國B2C網絡零售商，都投入了大筆資金建立倉庫和配送中心，用以存放不斷增多的銷售貨品；依靠品牌認知度及巨額投入來刺激營業額增長。從這種意義上說，它面對的管理問題與傳統零售商并無二致，而且還要承擔科技研發與傳統流通的雙重風險。直接反映在商業運作上的危機就是現金告急而債臺高筑，一旦投資者失去信心，整個公司就會崩潰。
卓越網市場部經理侯勝田認為“零庫存”是一個太理想的模型，但可以通過做“少品種、大批量”的精品，降低進貨成本，繞開品類管理的難題，減輕倉儲壓力，實現現金流域物流的暢通；并在需求分析、市場推廣等環節采用信息化手段，發揮網絡優勢降低邊際成本。相信網絡零售實現成本領先是具有可行性的。商品——誘惑在哪里？
賣什么會賺錢？這對于傳統零售商不是問題，只要市場有需要，賣什么都會賺錢，甚至可以把冰箱賣給愛斯基摩人。但對網絡零售來說這是個大問題，怎么把享受逛街樂趣的人拉到電腦前？怎么讓超市百貨商店黯然無光？
有家網站把超市搬上網絡，但問題是，買可樂這樣簡單的事情，需要上網這樣麻煩嗎？會有多少北京四環以內的網民愿意等待一小時然后得到一種或數種附近多數商場都有，而且選擇余地更大的日用商品呢？據了解這家公司的主要客戶為加班的職員和泡在實驗室中的大學生。用電話不是也可以解決嗎？
網上商品價格差異很大，主要成交類商品價格最大相差40%，許多網站的折扣大得讓人心驚。對于網上零售商的成本核算問題，局外人不得而知，只是賠本賺吆喝的假經濟行為能撐多久？
毋庸置疑的是網上零售也必須像傳統商家靠品牌認知度贏得回頭客。品牌管理顧問艾爾·來斯在質疑亞馬遜時說：“全球最強品牌的內涵都很簡單，沃爾沃意味著安全，戴爾是個人電腦，微軟就是個人軟件。但現在亞馬遜既意味著書籍又意味著木炭烤架，我認為這行不通。”
易趣網總裁邵亦波卻認為不能以亞馬遜目前面對的困境，就來簡單的判斷電子商務前景，因為電子商務目前處于“嬰兒期”，模式有待進一步成熟。他認為電子商務應該改變傳統商務的整個價值鏈，改變價值鏈，意味著使買主直接逼近賣主，比如買書，在網上可以直接向作者進貨，自己來做電子印刷，在網上點一本就買一本，價值空間很大，我們現在的問題是價值鏈沒有改變。
“圣戰”中的調整期
所有對B2C模式質疑的核心問題是：它究竟是對傳統零售的革命還僅僅就是傳統零售的網上延續？這個模式是一個由網站和網民共同構造的美麗的誘惑還是擁有生命力的理想？國外媒體將這場對B2C模式的爭論稱為保衛網絡零售的“圣戰”。
面對如此變幻無常的市場和投資者，大多數網絡公司現在都更趨謹慎：持有現金，減緩投資，擴展銷售，并試圖變革經營模式。8月8日，賽迪網與翰林匯軟件公司共同發布新的電子商務平臺，他們選擇了B—B—C的商務模式，也就是一頭撮合廠家另一頭拉住消費者，意圖整合B2B與B2C兩種模式。總裁李穎說：“評說商務模式的優劣，也許專家更有發言權，但我們至少認為簡單的B2C的模式過于依賴消費者的發展。”
從默默無聞到傾國傾城，從眾星捧月到無人喝彩，在短短的幾年內網絡零售經歷了太多的起伏跌宕。杰夫·貝索斯也有些想不通：“本來只想開一家會賺錢的小公司，沒想到后來卻變成一家不賺錢的大公司。"但對于網絡零售的證明與反駁只是剛剛開頭，畢竟眾志成城的時代已經過去，轉型還是堅持？——電子商務面臨一個艱苦調整期。
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