辦公用品營銷之大客戶管理 來源： 聯商網 2004-10-29 09:54 中國的買賣關系管理從最初的“產品出售”到“銷售產品”而后到“關系營銷”，再到后來的“品牌營銷”，由單純的產品銷售到現在的立體式的戰略營銷。國內的市場是巨大的這誰都看到了，中國的市場是分割式的，這大家也應該看到，國內的市場已經開始在各行各業里不同程度的出現了飽和，包括產品的飽和，服務的飽和，成本的飽和等，消費者購買商品的聲音越來越大，經銷商的力量也越來越雄厚，消費者的需求和購買行為更是越來越復雜。產品的有效生命周期邊的更加短暫，替代的廉價商品窮出不盡，競爭者越來越多等等，種種跡象表明，不管是生產商還是經銷商，抓住企業的“命根”——客戶是唯一的出路。 客戶關系管理（CRM）這一名詞隨之而出，CRM（Customer Relationship Management）是以客戶為中心的營銷整體解決方案，其重點是在于贏得客戶，贏得人心，而贏得人心不僅局限于滿足需要，更在于是保持客戶忠誠度，這就要求企業必須把資金、人才、管理等集中在這個關鍵問題上，CRM包括銷售自動化（SFA），營銷自動化，客戶服務自動化，再加上CALL CENTER（客戶呼叫中心）或者是800免費電話等的概念和方式方法的應用。以客戶為到導向的企業營銷是大勢所趨，今年來，有關客戶管理的文章和書籍也是如雨后春筍般的冒出來，客戶關系經理也變的很吃香。然而，就我們看到的，很多的外資企業或本地企業在中國以失敗而告終的例子不在少數，中國的企業生命期能超過5年的也是少得可憐，這些企業都看到了中國市場的前景，但沒有看清楚中國市場的本質，中國有無數的城市，而這每一個城市就是一個市場，每個地區的人口、消費習慣、人均收入等等都不一樣，就想廣東的“堡湯”和“降火”藥品在我國北方城市的銷售是幾乎可以忽視的。客戶也一樣，個性化的需求在手機愛好者身上便可以看出，很多消費者都是半年換一部手機。用同一種服務方式來對待現在的所有消費者已經很難滿足他們了，準確的說應該是——“每一個客戶就是一個細分市場”，然而，事情并不是像我們想的那么簡單，客戶那么多，而且每個客戶都是經過千辛萬苦才開發出來的，但是事實告訴我們，按照20：80原則，實際上對我們有用的客戶卻只有25%，于是，我們把客戶分為三種來加于區分，包括VIP客戶、MGC客戶、BZ客戶，VIP客戶是給企業創造最大價值的客戶，他們創造最大的利潤，而MGC客戶是最具有增長性的潛在客戶，MZ是給企業帶來負增長的客戶，很顯然我們要的是保住開發好VIP客戶，盡快挖掘出MGC客戶，并迅速拋棄MZ客戶。 因為有了這樣的分類，現代企業幾乎顛覆了傳統的“一視同仁”的觀念，實行差異化的個性服務。我們來看看這個例子，于2002年進入上海后的花旗銀行浦西支行讓很多中國人大跌眼鏡，與國內的銀行不同的是，上海花旗銀行浦西支行的營業廳分為上下兩層，現金柜臺卻被安排在了二樓，而方便大眾服務的一樓則被設置成“一對一”理財咨詢服務柜臺和VIP服務，這樣一來，那些只想存取現金的人只能花點時間爬到二樓去了，而相對有閑錢有投資理財欲望的客戶則可以在一樓享受“一對一”的個性化服務，同時花旗銀行還規定，總存款低于5000美元的客戶還要收取6美圓/月的服務費用，這樣的策略顯然和中國銀行所奉行的傳統服務是截然不同的，可以預見，“一對一”的營銷戰略將會成為主流方式，而一對一的核心就是：從傳統的“市場份額”轉變成實用的“顧客份額”，很明顯單純的市場份額很大程度上是導致價格戰和利潤下跌的罪魁禍手。所以加強管理這25%的大客戶將是我們研究和管理的重點。 何謂大客戶（Key Account）？ 確切的說“對企業具有戰略意義的”是為大客戶，當然大客戶的管理和大客戶的銷售是完全不一樣的，大客戶的管理范疇包含很廣，但它的目的只有一個，那就是“為客戶提供持續的個性化服務/產品”，以此來滿足客戶的特定需求，從而建立長期穩定的大客戶關系。當然大客戶管理必須和企業整體營銷戰略相結合。大客戶通常是某一領域的細分客戶，而且和傳統的大眾客戶管理相差甚遠，大客戶管理能夠最大化的滿足顧客的需求，所以這一意識形態的東西很快被我們的顧客所認可，并希望供應商能注重這一領域的管理和發展。基以以上說法，我們將從以下幾點來認識大客戶管理。 一、 大客戶關系發展的類型 普通大客戶：這類大客戶是由大客戶經理與采購方的PMU（決策單位）的關系來組成的，主要是一些小值易耗的行業，像文具零售企業。 伙伴式大客戶：這類大客戶涉及到的雙方人員比較多，包括雙方的財務經理、物流經理、銷售經理、總經理等等由下而上的，在成本核算等領域的多方面合作。 戰略性大客戶：這類大客戶涉及的人員和組織是徹底的，從最基層的銷售員采購員到高層的CEO、董事長，并且會成立不同部門的聯合小組，包括產品研發聯合小組、財務聯合小組、市場營銷聯合小組、簡易單品生產車間、董事會聯合會議等等滲透性的供求關系，而且會有專門獨立的合作辦公室。 二、大客戶部在公司的地位 大客戶部在公司的地位高低主要取決于公司對大客戶開發和維護的決心，大客戶部卻因為掌握著關系企業生存命脈的顧客而顯得重要。源于大客戶的管理和普通客戶的管理是不同的，所以這個部門經常都獨立于營銷體系中的區域管理制度，直接歸屬總經理或成立大客戶事業部的總經理管理，大客戶部在和公司其他如財務、物流、市場、采購等部門的溝通協調中將享有特權，然而這正是眾多已經設有大客戶部的公司所做不到的，在這一方面沒有給以充分的權利，這樣的的大客戶部也是名存實亡的，在花費了前期相當的費用的同時，大客戶部卻沒有實際的權利，而沒有發揮出最佳的價值，這也正是大客戶管理最致命的問題。如果一個大客戶部經理負責著公司25%的收入來源，那他期望在公司得到較高的地位和報酬也就不會令人吃驚了，現在大客戶經理流行的報酬體系都是底薪和傭金各占一半，根據行業、公司的大小和該部門在公司的重要程度，其底薪差別也很大，從4000元到10000元不等。大客戶部在公司的組織架構也出乎很多人的意料，下面例舉一個集團公司大客戶部在組織中的地位是什么樣的。（如圖1） 三、大客戶部的成員組成 大客戶部的工作不論是在工作量上還是在涉及的知識范圍都是相當廣泛的，所以其成員要求都是某一領域的專家，其成員包括首席談判家，法律顧問，財務專家，高級培訓師，技術工程師，大客戶開發經理，市場調查分析員，客戶服務專員等等 四、大客戶部經理應具備的素質 根據我們得出的理想大客戶部經理的描繪是現在“不可能達到的”，但最基本的知識是要的，我們分別從不同的角度來看這個問題。首先，對客戶而言，客戶需要大客戶經理對客戶本身的經營狀況、贏利方式要有絕對的了解，其二是有相當強的溝通能力，再就是產品知識豐富，業務知識全面，他們期望大客戶經理有能力和其高層溝通并提出建議性的設想，并有能力推進合作，經我們研究，如果購買方認為大客戶經理在其企業中缺乏權威，無法決策問題，那么他們將不愿意和這樣的企業有更深層次的合作。其次，對企業來說，大客戶經理首先要忠誠我們的企業，要有很強的銷售談判能力，在整體的戰略思考、管理計劃、行政組織能力上要更勝一籌，對于產品知識和培訓能力也有一定的要求，最后是能夠知悉法律、財務的基本知識。可以看出整體要求素質要全面。 五、大客戶開發步驟 1、 對現有或潛在大客戶進行分類 根據公司經營方向和發展的重點，將公司現有客戶或準客戶按照產品類別、客戶性質、服務內容等方式來加以分類，以便我們的大客戶小組的分類開發能更有效。 就拿辦公文具行業來說，如果是辦公用紙（復印打印紙）生產商的話，按橫向可以劃分為機器設備生產商（歐梅、申貝、科密），通用耗材生產商（天威、納斯達、格力），傳統文具生產商（寧波得力、深圳齊心、香港通用）等等，這些生產商都是行業內的巨頭，他們的部分商品也都是行業內市場份額最高的，這樣的合作就像海爾洗衣機和寶潔洗衣粉、金龍魚食用油和蘇泊爾鍋之間的合作。如果是縱向的可以分為終端和通路兩種，終端的有各地市的政府部門、行政機關、銀行、電信部門等這種用量特別大的客戶，如果是通路則可以分為大型文具零售企業（北京歐瑪特、廣東今日合作），超市商場（沃爾瑪、麥德龍），傳統批發商（深圳榮風華、上海環中、南京萬華）等等。 如果是對文具行業的零售企業來說，像深圳的都都文具公司，它的客戶則可以分為深圳市政府、區政府、上市公司（中興通訊、大族激光）、跨過集團（富士康、IBM、EPSON、三洋）、大型企業（華為、TCL、康佳、招商局）、金融系統（招商銀行總部、交通銀行）等等，這些單位每月的文具采購量都在5萬元以上，對于文具行業在開發大客戶、小客戶都要付出相同成本的情況下，這些的企業的價值和其產生的贏利狀況都是相當不錯并值得開發的。 2、 對大客戶進行分析 我們在開發每一個大客戶之前都必須首先了解客戶，知道客戶的優勢和劣勢，及其可利用的資源，這樣有利于我們更全面的了解并迅速開發出其潛在需求，并通過我們的產品/服務來擴大我們的優勢，把劣勢縮小到最小，我們主要分析的內容有： 客戶的流動資產率——客戶是否有買單的現金實力是很關鍵的 客戶的凈利潤率——這個可以衡量整個公司的收益狀況 客戶的資產回報率——這個可以比較客戶的投資與收益，并用來評估客戶公司的管理水平 回款周期——可衡量客戶公司內部的現金是用來償還貸款還是作為流動資金來使用的 存貨周期——可以衡量出客戶的銷售能力或實際使用量，還可以看出其現金流動的速度 調查一個大客戶如何管理這些核心的工作是大客戶小組的中心工作，如果選擇大客戶失誤將給公司帶來莫大的損失，包括人力資源、物流配送的浪費、成本的上升、應收款的危險等等問題。當然客戶狀況需要我們了解的內容還有很多，比如說，我們的產品被客戶轉賣到了哪里？商品最終被誰買走了？是什么層次什么性別什么年齡的人買的？為什么會買我們的商品？我們的客戶又是用什么方式來賣我們的商品？怎樣運輸、保管？等等這些內容都需要我們花時間去了解，分析這些內容可以更有利于我們提高服務的效益，提高我們的競爭力，以便我們在客戶碰到問題時我們能第一時間的給以解決，從而加以改進，這樣的顧問式銷售可以給企業帶來更多的本質變化。 3、 客戶購買習慣/過程分析 因為是大客戶的原故，所以這些采購者所涉及的資金都是相當龐大的，其購買決策并不是一、二個人就能決定的，甚至這些產品的采購（經銷）會改變該公司的經營方向和贏利方式，所以其購買過程就會顯得漫長和復雜，首先，購買（經銷）的類型有三種 a. 初次購買（經銷）——這類客戶的開發時間是比較長的，有的甚至超過1年，像二手車、叉車之類的大宗產品，讓這類客戶認識我的產品/公司本來就需要一段時間，難度也會很大，需要從頭到尾的一個銷售周期。 b. 二次或多次購買（經銷）——這是在已經購買了我們的產品以后，第二次購買，這個過程就相對很短了，他們在前期已經認可了我們的產品/公司，不需要解說最基本的東西，這是他們在出現需要時就會發生的，他們所關注的內容也會有變化，他關心的是你的服務標準變了嗎？產品質量一樣嗎？價格能更便宜？有足夠的庫存嗎？等等這樣的問題。 c. 購買（經銷）其他產品——有時候客戶需要調整公司的戰略或者產品/服務，因此也要求供應商做出相應的調整，這時候其實是對我們更重要的考驗，一定要把握好，一點點的失誤就會前功盡棄，把原來的產品/服務一起讓給了競爭對手了，不過這樣的采購（經銷）可以讓我們加強和客戶的DMU關系，而讓DMU對我們的評價越來越高，最終大大減少競爭對手的機會。 4、 影響客戶購買（經銷）的因素 a. 費用——購買的費用占客戶支出額越大，則其決策人職位就越高，決策速度就越慢，決策過程就越復雜，他們要考慮采購成本是不是過高？利息是高還是低？市場對這個產品的接受程度如何？他們有能力銷售好給產品嗎？等等都是他們要著重考慮的問題。 b. 購買（經銷）產品是否有足夠的科技含量——他們要考慮這類產品/服務是否太超前了，能跟上技術發展的步伐嗎？多久就會被新技術取代等等。 c. 購買（經銷）的復雜程度——我們所提供的產品/服務越復雜，客戶所需要處理的技術問題就越多，潛在成本也就越高，而且必要時還要另請專業人士。 d. 政治因素——政府的政策是否對我們的行業或客戶、客戶的客戶有影響呢？法律議案對市場會造成沖擊嗎？像前不久在我國的宏觀調控、貸款控制，這一政策規定對我國的尤其是房地產和汽車業的沖擊是無法算計的，對該行業的中小企業來說也是致命的打擊。 e. 當然還包括該DMU在公司所處的地位，決策人在公司的地位，決策人的性格等等，我們就不一一例舉了，通常成功的大客戶銷售經理在談判之前都會先了解買家決策者所要面臨的種種壓力，其最關心的問題、操作程序等等相互關聯問題 5、 分析公司與客戶的交易記錄 主要包括客戶每月的銷售額、采購量，我們的產品在該的所占的份額，單品銷售分析等等 6、 做SWOT的競爭分析 任何公司都希望最大利益化的滿足客戶需求，以獲得客戶較高的價值認同，要做到這些就必須和最大的競爭對手進行比較，并做好決策，同時也要看到我們的開發風險。 7、 費用、銷售預測分析 包括銷售額、銷售利潤，需要的庫存利息、人員的支出、差旅費、風險系數高低、開發客戶所帶來的管理和經營費用等等，從而真正得出該大客戶是否有價值開發 8、 我們給大客戶提供什么？ 這是最關鍵的一點，要根據不同行業不同產品進行區分，在辦公設備公司我們將為大客戶創造不同一般的價值和服務，包括 a) 減低綜合采購成本——勞動成本、設備損耗、保養費用、庫存利息、能源開發等 b) 增加收益——提高銷售、加強生產線、提高利潤率等 c) 避免浪費——減少對新人員的需求、減少對新設備的需求和維修次數 d) 提高工作效益——簡化采購流程、優化采購組織 e) 解決方案——真正為客戶解決實際的問題 f) 無形價值——提高該公司的聲益、加快決策過程 六、大客戶的檔案管理 1、 基本信息——包括客戶公司電話、地址、傳真、電郵、采購員、采購經理、采購總監、財務總監、銷售經理、配送經理、總經理、董事長等各層次人員的權限、聯系方式、性格、愛好等基本信息 2、 重要信息——包括客戶集團組織架構、公司發展歷史、經營目標、發展方向、產品定位、銷售狀況，客戶的競爭對手狀況、客戶供應商狀況、客戶的資源及客戶狀況，我們所提供的產品銷售有多少、競爭對手有多少、利潤如何等 3、 核心信息——我們的計劃和提供的策略，并檢查其效果以便隨時改正 4、 過程管理信息——包括所有的談判記錄、談判參與人的身份，我們的談判過程的回答，下一步的策略，客戶產品的訂購、庫存增降情況的記錄 七、大客戶談判技巧 可以說，銷售談判的成功與否意味著生意的成交與否，前面所做的所有工作都可能因為談判的失敗而導致全盤皆輸，所以談判技巧就顯得無比重要了，我們都知道傳統的會談過程包括開場白（寒暄） 產品特征描述 開放和封閉的問題 異議處理 收場白技巧（無數次的要求或暗示客戶簽單）。這一會談模式風靡了整個20世紀，然而，不幸還是提前來了，顧客的購買越來越理性，而且壓價水平越來越強，這種針對小生意的談判自然就無法再為我們服務了，就談判來說，最少可以當做一篇文章來寫，我們這里就簡單的說一些。談判的過程主要有以下四個： a) 初步接觸 包括自我介紹和怎樣開始會談的方法，其實開場白的好壞和大客戶的談判成功與否沒有很重要的聯系，但也不能輕視，這里需要注意四點： i. 解決你是誰？你來這里干什么？你的目的？ ii. 問合理的背景問題（不談產品） iii. 盡快切入正題——在時間比什么都重要的現代社會，誰還有時間在上班時候和你寒暄？何況說太多無關緊要的話只會讓你談正經生意的時間更少，這是新銷售員最容易犯的錯誤 iv. 不要在還沒有了解你客戶時就拿出你的解決方法——當你還不了解你客戶的現狀和需求時，就告訴客戶：“我能幫你做什么”，那除了是騙人還是騙人，而且這是最容易引火燒身的一種做法，那就是聽到了可怕的異議（尤其是價格異議） b) 了解客戶，挖掘明確需求 幾乎所有的生意都是要通過提問的方式來了解客戶的，在所有銷售技巧中，了解客戶可謂是精華中的精華，在大客戶的會談中跟是至關重要的，頂級的談判專家曾做過研究，所有成功的銷售都是了解客戶的工作占70%，銷售簽單的工作占30%，而失敗的銷售剛好相反。了解客戶并挖掘明確需求的提問技巧主要有以下四種： i. 問背景問題——目的是找出客戶現在狀況的事實，比如說“貴公司有多少人？”，“貴公司的銷售（使用）額是多少？”。建議事先做好準備工作，去除不必要的問題。 ii. 問難點問題——目的是找出客戶現在所面臨的困難和不滿。比如“貴公司的復印機復印速度會不會太慢？”，“你的打印機是不是經常要維修？”。建議以解決客戶難題為導向，而不是以我們的產品和服務做導向。 iii. 問暗示問題——目的是找出客戶現在所面臨困難所帶來的影響。比如“打印機老是出錯會增加您的成本嗎？”，“復印機的速度太慢回影響你的工作效益嗎？”“碎紙機的聲音會影響你們工作嗎？”。建議問這樣的問題之前請先策劃好，而不會讓人覺得生硬影響效果。 iv. 問利益問題——目的是讓客戶深刻地認識到并說出我們提供的產品/服務能幫他做什么。比如“比針式打印機更加安靜的激光打印機對你們有什么幫助嗎？”，“如果每天可以減少50P的廢紙量，能讓你們節約多少成本”等等。建議問這些問題要對客戶有幫助性、建設性，并一定要讓客戶自己親口告訴你提供的產品/服務的利益所在。 c) 證明能力，解決異議 證明你的策略對客戶是有幫助的有三個方法： i. 特征說明——描述一個產品/服務的事實。如“我們有40個技術支持人員和5量配送車” ii. 優點說明——說明一個特征是如何能幫助客戶的。如“我們專業的維修人員可以減低機器故障的出現” iii. 利益說明——說明一個利益能解決客戶被前面談判是挖掘出來的明確需求。如“我們可以提供像你所說的每周六送一次貨”。這個利益說明可以讓你防止異議的出現，而不是必須“處理”異議；還可以幫助會談人員為你在其公司內部幫我們銷售（真正的銷售是客戶企業內部進行的！）；最重要的是能贏得會談人員對你策略的支持或證實。建議在證實能力之前，要先完成前面的“了解客戶并挖掘明確需求”階段，而且讓客戶表達出你能滿足他的明確需求。這里有幾點是要說明的：其實異議并不是購買信號，我們接到的異議越多，我們的成功就越渺茫，而且大部分異議都是由銷售方自己造成的，更多的異議上由于銷售方在不知道客戶的明確需求時過早地拿出你的策略的緣故。 d) 總結利益，得到承諾 最后是應該把你今天的會談內容做個總結，在小生意中便可要求客戶簽單了，像文具這個行業，通常是一次二次的會談就知道銷售是否成功，而大客戶則不是，經常出現的問題是，沒有成功也沒有失敗，只是暫時的不成交，前面說過，因為成交的金額比較大，采購匯報程序也比較復雜，但每次都可以更進一步得到你想要的，比如“舉辦一個產品演示會或做一次培訓”，“和上一層的領導見面”。這一階段，我在給別人做培訓時通常稱之為“得到進展”。 八、大客戶管理的未來 從以上內容我們可以看出，其實做銷售、做管理，其實就是做“細節”，在不久的將來大客戶管理將在我們的企業營銷中占有重要地位，然而，這一大客戶管理也不是所有的企業都適合的，但不可否認是的大客戶管理將會在超大型的聯盟或企業里占據著統治的地位，隨著市場經濟的發展，大客戶管理慢慢的會由原來的“客戶關系管理”轉變到“客戶行為價值管理”——“是指客戶為企業帶來的利潤，可以由客戶在某一領域或時間內的合作產生，主要體現在客戶的收入構成，客戶在你這里采購（經銷）所花的錢占其總采購（經銷）的比例是多少？客戶和你合作時間有多長？”，買方和賣方會更加緊密的協同合作，以便使整個供應鏈條得到更好的提升，這種合作不僅是在本企業的內部，而且會不斷的以不同方式在各個關聯公司部門里產生，現在的競爭也已經不是企業和企業的競爭了，而是涉及到整個供應鏈和資源整合的競爭。買方和賣方的身份區別將變的不再重要，而最終會被“客戶行為價值管理”所取代。我們應該對大客戶管理充滿信心，這是成本競爭的結果。 作者：陳佳
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