2005年的腳步已日漸逼近，對于眾多國際服裝“巨鱷”來說，2004年可謂是一個多事之年：在這一年中，他們不僅要面臨全球經(jīng)濟形式的整體考驗，又要被自己的“家務(wù)事”搞得“焦頭爛額”。2004年幾家歡喜幾家愁；面對2004年“巨鱷”的沉浮變化，我們又當(dāng)如何？
關(guān)鍵詞：高層震蕩
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古奇集團CEO和創(chuàng)意總監(jiān)雙雙辭職
今年4月，由于原古奇集團的首席執(zhí)行官多梅尼科·迪梭（DomenicodeSole）和創(chuàng)意總監(jiān)湯姆·福特（TomFord）未能就合同事宜與巴黎春天達(dá)成協(xié)議，兩人于4月底離開公司。10年前，迪梭和福特拯救了處于破產(chǎn)邊緣的古奇集團，隨后將其出售給巴黎春天。分析人士認(rèn)為，兩人的離職將給古奇留下管理真空，并使巴黎春天面臨巨大的壓力。此外，對于年銷售額高達(dá)1000億美元的全球時尚和奢侈品行業(yè)來說，他們辭職的時機十分微妙，因為這個行業(yè)正剛剛開始從十多年來最嚴(yán)重的滑坡中開始逐步進(jìn)入復(fù)蘇的“春天”。該消息于去年年底傳出后，當(dāng)天的巴黎春天股價下跌了5.8個百分點。
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18歲少女接掌范思哲王國
今年6月30日，意大利著名時裝王國“Versace”的創(chuàng)辦人、時裝大師范思哲的外甥女———阿萊格拉在其18歲生日當(dāng)天開始接管“Versace”。
7年前，范思哲在美國邁阿密的別墅遇刺身亡。按照遺囑，他將自己大部分財產(chǎn)留給了當(dāng)時只有11歲的阿萊格拉，包括其一手創(chuàng)辦的時裝王國“Versace”50％的股份，以及在紐約、米蘭等地的物業(yè)。盡管阿萊格拉是否會加入家族企業(yè)還是個未知數(shù)，但可以肯定的是，范思哲公司目前急需的是鮮活的思想。自從范思哲死后，范思哲公司逐步陷入困境，每年的收入以3億美元的幅度遞減。
或許，在范思哲眼里，阿萊格拉才是那個延續(xù)他時裝帝國生命的女神。
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當(dāng)阿瑪尼離開阿瑪尼
在米蘭時裝周上，意大利時裝大師喬治·阿瑪尼憂心忡忡地表示：其作為阿瑪尼時裝王國的創(chuàng)始人、首席設(shè)計師兼首席執(zhí)行官必須為他公司的未來著手準(zhǔn)備。盡管風(fēng)采不減當(dāng)年，但他畢竟70歲了，目前還沒有指定接班人。他所面臨的問題是，公司在脫離了他的領(lǐng)導(dǎo)后，如何繼續(xù)存活———作為大集團的一部分？與其他時裝公司合作？繼續(xù)自力更生，還是成為一家上市公司？在與他同輩的意大利時裝大師中，阿瑪尼是最后一個遭遇接班人問題的。當(dāng)阿瑪尼離開人世間，“阿瑪尼”能否獨自堅強地走下去？將成為2004年留給人們的懸念。
記者點評
超人神話還能上演多久有分析家曾說：時尚行業(yè)不是一個資本密集的行業(yè)，它是極具個人特征的行業(yè)。因此，在福特和迪梭這對連根連理、在古奇的地位幾乎是無人可替的組合同時離去之后，人們不禁會想：古奇未來的發(fā)展是否會迷失方向？同樣，時裝大師———阿瑪尼也面臨著討論接班人的選擇問題。他的同輩———72歲的華倫天奴·加拉瓦尼、71歲的埃馬努埃爾·溫加羅以及60歲的詹弗蘭科·費雷都已經(jīng)為將來做了安排。而已故的詹尼·范思哲的親戚們正在為范思哲公司的生存而斗爭。這些大師在意大利時裝鼎盛時期創(chuàng)建了各自的公司，而且直到最近，他們的公司多數(shù)上演的依然是他們的“超人神話”。正是因為這些神話的創(chuàng)造者如此的“神通廣大”，所以當(dāng)范思哲“新女皇”榮登寶位時，人們投給她的是無數(shù)猜疑的目光。
領(lǐng)袖依賴癥能否治愈普拉達(dá)（PRADA）的成功要歸功于米尢西婭·普拉達(dá)（Mi－ucciaPrada），是她改變了一個家族品牌的命運，是她依靠自己對時尚的準(zhǔn)確把握，配合特有的設(shè)計風(fēng)格，樹立起PRADA特有的品牌個性與品牌價值。這就使PRADA品牌帶有很大的Miuccia色彩，Prada的成功更應(yīng)該是Miuccia的成功。可以看出，這不可避免地將導(dǎo)致領(lǐng)袖依賴癥。這樣的企業(yè)當(dāng)其領(lǐng)袖一旦不在了，它的毀滅也是很快的。蘋果電腦因為喬布斯的離開而困境非常，又因為喬布斯的到來而恢復(fù)生機。這就是領(lǐng)袖依賴癥的典型例子。因此，那些家族式企業(yè)或者因由某個天才設(shè)計師支撐的品牌都要伴著這個危險步入2005年的大門。
為此，建立科學(xué)合理的管理制度與企業(yè)文化，將品牌價值與品牌個性真正深入到企業(yè)每個人心中，依靠制度與機制來保持品牌內(nèi)涵，將成為企業(yè)2005年擺脫困窘的良方。
關(guān)鍵詞：長盛不衰
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路易·威登150周年慶典盛況空前
“路易·威登150周年慶典”活動自2004年1月1日便啟動了，這個有一個半世紀(jì)悠久歷史的奢華品牌已在全世界擁有了317家精品店，其設(shè)在香榭麗舍大街的總店，重新提醒人們其經(jīng)久未變的旅行箱包傳統(tǒng)———一個巨大有著傳統(tǒng)Monogram圖案，視覺標(biāo)識甚強的“箱包”覆蓋著整棟建筑。1997年公司邀請馬克·雅各布斯加盟，從而開始涉足時裝業(yè)，隨后其香水與珠寶產(chǎn)品也相繼上市，在全球時尚業(yè)陷入衰退的背景下路易·威登一枝獨秀。1987年，路易·威登與著名香檳集團莫埃軒尼詩合并組成LVMH精品集團，成為世界時尚業(yè)的領(lǐng)袖，2000年集團營業(yè)額超過130億美元，并名列世界100大品牌。
無論是在巴黎、紐約，還是在中國香港舉行的路易·威登150周年慶典活動，都得各國社會名流、時尚明星熱力追捧。人們對路易·威登的狂熱追捧已經(jīng)脫離了對產(chǎn)品的品質(zhì)和設(shè)計本身的熱愛，更在意于其品牌帶給消費者的巨大社會虛榮心。
記者點評
隨著近年來中國服裝業(yè)的日漸成熟，各品牌之間的競爭也日趨慘烈。當(dāng)我們在對走多元化經(jīng)營還是走多品牌化經(jīng)營之路舉棋不定時，路易·威登以之150年來長盛不衰的事例證明著一個時尚產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、壯大、擴張之路。其“箱包為主，服飾為輔”戰(zhàn)略都是圍繞華貴而行的。故此“衣服只是路易·威登的配件”式的評論對這個牌子來說，反而成為一種必要的、傳統(tǒng)的堅持。
此外，這個品牌永遠(yuǎn)力求保持它社會時尚文化領(lǐng)軍者的地位。為此，他們熱衷于贊助汽車?yán)悺⒗蠣斳囇舱挂约胺悺４藗鹘y(tǒng)源自繼承創(chuàng)始人路易·威登衣缽的兒子喬治·威登在1897年發(fā)明的“旅行箱車”和1908年裝配的第一輛“移動之家”。
然而，路易·威登向主流時尚品牌之路邁進(jìn)仍然是大勢所趨。在2001年，它仍然使用著純粹的有著童話色彩的“七個小矮人”、“灰姑娘”，作為表現(xiàn)箱包皮具產(chǎn)品的廣告語言。但如今，和其他時裝品牌同樣使用時裝模特與產(chǎn)品的對話，已成為路易·威登廣告不可避免的“折衷”方式。但無論如何路易·威登的主流化并不意味著無休止的貼牌“濫用”。因為他們清楚地明白：這樣做只會降低品牌在人們心目中的地位。只要看看那些從T恤衫到高爾夫球，甚至連油漆罐上都無所不在的“皮爾·卡丹”和“馬球”（Polo）標(biāo)識，就能明白為什么皮爾·卡丹公司曾淪為奢侈品行業(yè)內(nèi)最著名的反面教材，而華爾街則在把“奢侈品”標(biāo)簽貼在古琦和路易·威登身上的同時，把拉夫·勞倫公司（經(jīng)營“polo”品牌）歸于“普通服裝品牌”之列。
關(guān)鍵詞：全球擴張
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H＆M擊敗M＆S成為歐洲最大服裝零售商
據(jù)評比顯示，本年度瑞典時尚巨頭亨尼斯及毛里茨公司（HennesandMauritz，簡稱“H＆M”）以絕對優(yōu)勢壓倒英國服裝零售商M＆S，成為歐洲服裝零售商冠軍得主。H＆M公司的銷售額在1999年～2003年間共實現(xiàn)70％的增長幅度，增長速度超過了專賣店擴張的速度，這表明“快速時尚”零售商無論在消費心理還是在實體規(guī)模上都獲得了長足進(jìn)步。
創(chuàng)建于1947年的H＆M，打出“平價消費享受時尚尖端和高品質(zhì)產(chǎn)品”的旗幟，采用低價格策略，減少庫存，使H＆M迅速發(fā)展成北歐著名時裝品牌。時至今日，在14個國家和地區(qū)擁有840家商店。當(dāng)H＆M在曼哈頓開第一家店時，大量購物者排隊等待搶購廉價而時尚的服裝。
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貝納通服裝宣布進(jìn)軍南美市場
今年，意大利貝納通紡織服飾集團宣布將于2004～2005年間進(jìn)軍南美洲市場。目前貝納通每年1億件的服裝銷售量中，在該地區(qū)的售出量僅有100萬件。
南美洲銷售量僅占貝納通公司全球銷售總量的1％，但是隨著南美洲地方經(jīng)濟逐步穩(wěn)定并且出現(xiàn)加速發(fā)展的跡象，預(yù)計近幾年內(nèi)，其銷售量將會達(dá)到300萬件。作為南美洲主要銷售對象的智利也將保持一個良好的市場穩(wěn)定性。因此，貝納通瞄準(zhǔn)南美市場，應(yīng)該有其自身產(chǎn)品優(yōu)勢和獲勝自信心。貝納通作為意大利第三大富有家族，擁有近46億美元資產(chǎn)，在全球120個國家建立了5000個銷售網(wǎng)點（其中智利擁有15家）。盡管2003年工商業(yè)不甚景氣，它在歐洲仍然達(dá)到1.2億歐元的良好銷售業(yè)績。
記者點評
近幾年世界知名服飾品牌爭相搶占發(fā)展中國家市場份額已成為品牌擴張的最主要目標(biāo)。H＆M公司CEO佩爾森的戰(zhàn)略是保持產(chǎn)品的新穎、對庫存進(jìn)行動態(tài)管理。為了減低成本，該公司設(shè)計產(chǎn)品在低成本國家制造，如印度、中國、土耳其。H＆M的庫存周轉(zhuǎn)速度是業(yè)內(nèi)最快的，從設(shè)計成型到上貨架只用三周時間。在其他零售商都在苦苦支撐之時，H＆M去年實現(xiàn)約8.33億美元的稅前利潤，增長達(dá)34％；銷售收入將達(dá)到58億美元。由于瑞典人口稀少，H＆M必須向國外擴張。相信只要人們對廉價時裝的需求繼續(xù)增長，它就有機會不斷發(fā)展。
貝納通家族的財富積累始于半個世紀(jì)之前，那時主要以家居針織羊毛衫和手工編織套衫為主。后來迅速擴張業(yè)務(wù)，以其鮮明獨特的廣告創(chuàng)意贏得了品牌推廣的巨大成功。
從今年12月11日起，我國對從事零售的外商投資商業(yè)企業(yè)取消地域限制，并大幅降低外國公司投資我國零售業(yè)的出資額限制。面對擁有巨額資金的國際零售大鱷，在資金、規(guī)模、技術(shù)、管理等方面落后的情況下，我國零售企業(yè)選擇了重組、擴張等壯大規(guī)模的方式以抵御外資進(jìn)入。3年來，零售行業(yè)出現(xiàn)企業(yè)間差距拉大、優(yōu)勝劣汰加劇等變化。
關(guān)鍵詞：上市
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普拉達(dá)上市之路何其遠(yuǎn)
盡管作為普拉達(dá)（PRADA）集團權(quán)利核心的首席執(zhí)行官波特里（PatrizioBertelli）和其太太———該集團設(shè)計領(lǐng)袖米尤西婭·普拉達(dá)（MiucciaPrada），希望將普拉達(dá)建成一個足以抗衡LVMH集團和Gucci集團的全球化多品牌時尚集團；但是，隨著近日首席執(zhí)行官波特里宣布普拉達(dá)集團未將上市列為該集團2005年發(fā)展計劃之日起，標(biāo)志著普拉達(dá)集團已連續(xù)4次推遲其上市計劃。
在2001年前奢侈品的風(fēng)頭旺得似乎永遠(yuǎn)不會消退的兩三年中，普拉達(dá)接二連三地收購了7家公司，還成立了3家合資企業(yè)，估計總收購與合資的投資達(dá)到了7.3億歐元。此外，普拉達(dá)又同西班牙美容集團（Puig）以5∶5的比例建立了合資公司，擴大PRADA現(xiàn)有的全球護(hù)膚市場，并拓展香水銷售市場，該合作還包括PRADA收購的許多護(hù)膚企業(yè)。
但，過度的揮霍必將導(dǎo)致現(xiàn)金短缺。2001年11月，普拉達(dá)集團的負(fù)債額已達(dá)到17億歐元，幾乎與2001年總收入持平。再加上9·11事件對全球經(jīng)濟的打擊，使普拉達(dá)原本預(yù)計于2001年首次公開上市的計劃擱淺了。2002年末，在首席財務(wù)官斯蒂里（RiccardoStilli）的努力下，債務(wù)水平有所降低，卻仍然負(fù)債14億歐元。2003年6月、2004年11月，人們在一次次滿懷希望之后，又一次次地希望破滅。
普拉達(dá)集團希望在市場好轉(zhuǎn)時，公司能夠順利上市，已通過與銀行聯(lián)合發(fā)行債券、售賣旗下品牌股份、削減公司運營成本等一系列舉措來盡力降低負(fù)債、籌集資金，但龐大的總債依然阻礙著普拉達(dá)這個時尚巨人上市的前進(jìn)步伐。
記者點評
普拉達(dá)第四次上市計劃的告吹，不僅再一次使人們質(zhì)疑該集團的市場實力、降低該品牌在人們心目中的公信力；更使其作為一個典型的案例，令人們開始懷疑全球各大奢侈行業(yè)是否開始背離發(fā)展“春天”的道路，步入市場的“寒冬”季節(jié)。
自去年開始，“非典”、伊拉克戰(zhàn)爭以及世界經(jīng)濟增長乏力等因素都令奢侈品行業(yè)持續(xù)低迷。曾幾何時，由于奢侈品特殊的商品特性，奢侈品行業(yè)被認(rèn)為是對經(jīng)濟衰退具有免疫力的行業(yè)。但由于領(lǐng)頭的幾家大公司近年來在經(jīng)營策略上所作的大幅變動，該行業(yè)已比以往更容易受到經(jīng)濟大環(huán)境的影響。
盡管，把財力、人力投入到相對來說更有知名度、更有競爭力的品牌，可以作為保證該企業(yè)持續(xù)獲利的一種經(jīng)營方式；但隨著各大時尚巨頭擴張欲望的不斷膨脹，此種做法卻很容易造成該品牌的濫用。盡管產(chǎn)品質(zhì)量依然可以得到保證，但為了追求更大的盈利范圍，企業(yè)往往無限擴展產(chǎn)品的種類，將最有實力的品牌到處亂貼，造成品牌在人們心目中地位的下降。普拉達(dá)將品牌定位于女性品牌，被稱為最了解女人的品牌。PRADA品牌自1993年開始推出秋冬男裝與男鞋系列，盡管當(dāng)時取得了一定的社會認(rèn)同，但卻開始破壞PRADA女性品牌的形象，使PRADA變成了男女皆宜的品牌，品牌形象開始令人產(chǎn)生混淆之感。
也許普拉達(dá)公司未能上市，錯過了發(fā)展的良機。但若真能上市，上市能否真正成為企業(yè)走出困境、飛速發(fā)展的“靈丹妙藥”，仍然是困擾眾多企業(yè)的一道不解難題。
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