徐秀賢副總裁談五星電器的連鎖發展道路 來源： 聯商網 2005-03-03 17:07 1998年12月18日，江蘇五星電器有限公司正式成立。成立之初，五星電器由江蘇五交化總公司控股，以空調專營為主。由于先期在空調行業奠定的良好基礎，五星電器發展迅速。2000年底，經過改制，五星電器由國有控股轉向民營企業，使其發展的腳步更加輕盈矯健。2001年，五星電器在南京山西路開出第一家家電賣場，宣告從空調批發業務轉向綜合家電零售；2002年，五星電器在鎮江、江陰、常熟、昆山、蘇州、連云港、淮安、江都開出八家連鎖賣場，正式走向專業家電連鎖擴張的道路，同年被確定為“國家經貿委重點聯系企業”、“中國商業名牌重點培植服務品牌”，銷售額逾32億元，被江蘇省、南京市確定為重點扶持企業，并再次進入中國連鎖百強(第24位)；2003年，五星電器在安徽合肥開出賣場，正式將擴張的觸伸向省外；2004年，五星電器除了繼續在蘇皖開拓疆土外，還嘗試著將賣場拓展到山東、江西、浙江、河南、四川等地，與此同時，關于五星電器要在香港上市的傳聞在各大媒體紛紛炒作…… 在國家商務部剛剛公布的2004中國商業連鎖30強中，五星電器以83.7%的增長速度名列中國家電連鎖企業首位。根據商務部商業改革發展司的調查，全國前30家連鎖企業2004年銷售額為3845.6億元比上年增長32.9%。五星的發展速度遠遠的超過了中國連鎖企業發展的平均值。這一連串的擴張步伐以及數字表明，五星電器已經不滿足做一個優秀的區域家電連鎖商，他的目標是做出色的全國性家電連鎖企業。 新年伊始，本刊獲悉五星電器前不久召開內部會議，對五星電器內部的人事、架構作出了重大的調整。在這個時刻作出調整，無疑和五星電器的擴張和發展有著緊密的關系，此次調整究竟有哪些變化？會不會對五星電器的業務和發展方向產生影響？帶著這些疑問，本刊有幸采訪到了五星電器執行副總裁徐秀賢先生。 記者：徐總，您好！從連鎖的迅速擴張到謀劃上市，05年度的五星電器都表現出了和以往不同的風格，與以往的穩健、謹慎相比，05年度顯得更加激情和張揚。 徐總：這其實不是單純的風格問題。前幾年在連鎖方面沒有邁出大的步子，主要是條件還不具備。例如人力資源、管理水平、連鎖擴張的經驗、資金實力等，還不成熟，但經過這幾年的摸索、積累之后，已經可以應對擴張的需求了。其次，在目前的市場形勢下，企業的發展猶如逆水行舟，不進則退。面臨這種形勢，只能不斷前進，才能生存，才能發展。舉個很簡單的例子，在開店的過程中，遇到好的店面，你稍微遲疑一下可能就被對手捷足先登了，由此一來，喪失的不只是一個店面，更重要的是失去了市場機會。 盡管我們的擴張速度比以往加快了，但并不是盲目的。05年度的重點省份仍然是江蘇、浙江、安徽，然后有計劃向外省拓展，例如山東、河南、四川、江西等。在05年我們計劃新開75家店，加上原有的50家店面，連鎖店總數將達到125家。而在06年，我們計劃在此基礎上翻一番，也就是達到250個門店。在我的概念里，只有達到250個門店數量才稱得上是全國意義上的連鎖。我們目前正在朝這個方向努力。 記者：聽說，前不久五星電器剛剛完成對集團組織架構一次新的調整？ 徐總：這次的調整主要是針對業務方面，領導層變動不大。前幾天調整才剛剛結束。目前整個五星集團按照集團制的框架來運作，由以前的事業部制改為現在的中心制。汪建國總經理擔任集團CEO，接下來就是執行副總裁和財務副總裁，其中執行副總裁又包括發展執行副總裁，由王健擔任，以及業務執行副總裁，由我擔任。而執行副總裁則分管業務中心、營運中心、企劃中心、物流中心等8個中心。我目前主要負責3個中心和5個分部，即五星電器的連鎖業務中心、營運中心、企劃中心及其連鎖發展的南京分部、蘇南分部、蘇中分部、徐淮分部、安徽分部。 調整以后，各環節的權責更加明確，也大大加快了決策速度和執行速度。 記者：在采訪您之前，我們了解到五星電器去年的營業額達到了90多個億？ 徐總：具體的數字是93.6億元。不過這不單指連鎖賣場的營業額，還包括了星普科技以及五星集團下屬投資公司的營業額。明年我們的計劃是讓這一數字翻番。 記者：那連鎖的營業額大概占多大比例呢？ 徐總：大概占80%吧。 記者：大家都知道五星電器也是做空調起家的，現在空調的銷售額在五星電器的連鎖店中還是占據重要位置嗎？ 徐總：是的，仍然是第一位。無論是從銷售額還是利潤來講，貢獻率都是最高的。盡管這幾年空調的毛利率一直在下降，但是因為空調比較特殊，安裝和服務這一塊還是能夠賺錢的。去年空調的營業額幾乎占到了總營業額的30%。其次是小家電和影音產品，通訊、數碼這一塊目前還是我們的弱勢。 記者：目前五星電器連鎖店在全國的分布情況如何？ 徐總：目前五星的連鎖店主要集中在華東地區，其中江蘇43個門店，安徽5個，江西1個，山東5個，一共50家。但這只是暫時的，按照計劃，2005年五星電器將新開賣場75家，年銷售額翻番。其中安徽、浙江將成為五星的第二和第三主戰場。而節后擴張的第一站將選擇安徽省。下月底，馬鞍山、蕪湖、淮南三地將開出超大規模的大賣場。4月份，成都的第一家賣場也即將開業。 記者：賣場在迅速擴張的同時，也要考慮如何讓這些賣場的經營質量提高？您在在經營思路上與其它連鎖企業有什么不同？ 徐總：提高賣場的經營質量，這也是我今年重點考慮的問題，連鎖的擴張不只是速度的擴張，更重要的是質量的提升。這涉及到多個方面的問題，首先是產品的定位，現在很多商場的家電都走平價家電的路線，而五星電器要向中高端定位的方向發展。其次，賣場的布局，這一點很容易被忽視，其實非常重要。例如五星電器的無錫中山路店，盡管地段很好，人氣也不錯，但仍然和國美有差距，其中很重要的一點原因就是產品布局不合理，混亂沒有重點，不能為消費者提供更好的視覺感受，因此這個店的布局馬上要進行調整。第三，從店長到柜長、營業員、一線促銷員的營銷意識。是不是能夠讓進入賣場的人都變成顧客呢？這很難說，但是五星電器要盡量通過培訓，讓店內的每一位員工都能夠朝這個方向努力。第四，品牌推廣、物流、售后的跟進。當然，這些都是需要時間和資金的。如果能夠做到這幾個方面，我相信每個單店營業額提高30%以上不成問題。 記者：那么五星電器目前這些連鎖店的經營質量怎樣？ 徐總：蘇南的縣級店效益最好，例如江陰店，還有南京的幾個賣場都不錯。目前除了三個地方的賣場不理想外，其它的都能夠做到贏利。這幾家經營不佳的店馬上也要進行調整，重新選址開業。例如蘇州的兩個店中店，由于市口不佳，加上所處樓層位置不占優勢，一個在2、3層，一個在5、6層，很難凝聚人氣。最近已經重新物色到了更好的，無論是地段、經營樓層、面積、規模等都要比現在好，不久就要開業了。另外一個就是安慶店和淄博店。山東淄博店原店面調整以后，我們將在淄博、濰坊、遼城同開三店，這樣就可以保證不虧本了。 記者：您為什么說同開三店就能夠保證不虧本呢？ 徐總：這就是所謂的規模效應，這也是我們在實踐中總結出來的。例如在南京分部(含揚州、鎮江)，同時開出3店，就能保本，開5店就基本能夠盈利，開10店利潤就很高了。因為資源的共享可以節省很多成本，例如物流、配送、媒體宣傳、信息資源等。按照我們的經驗，孤店、店中店是比較難開的，當然遇到人氣極旺的商場，還是可以考慮開店中店。 記者：那無錫店的經營質量如何？ 徐總：縣級店的質量不錯，例如江陰店，但市區店與我的想象還有差距，像中山路店應該可以做得更好，因為其地段、市口、人氣都很好，但品類的布局有些不合理，不能最大程度地吸引消費者。近期應該會及時得到調整。 記者：開店有沒有具體的條件？ 徐總：條件肯定是有的，作為連鎖企業來講，當然最好要市口好，人氣旺，成本低，營業面積在3000平方米左右或以上。但在實際操作過程中，更多地要考慮具體的情況。例如縣級店就不一定非得達到3000平方米，一般在1500－2000平方米就可以了。門面租金不一定要最便宜，只要地段好、能帶來效益，也是可以考慮的。新店開出以后，我的要求是半年后實現贏利，當年年底就收回成本。 記者：目前五星開店的場地租金大概控制在多大比例？ 徐總：場地租金一般占營業額的2%左右，絕對不能超過3%。 記者：前面您提到，五星電器的連鎖店中，縣級店的效益都非常好。這一點應該是五星的特色。為什么五星電器跨出去的時候都是從縣級市場做起，而不是像國美、蘇寧從大中型城市做起的？ 徐總：這主要有幾個方面的因素。一、我們對縣級市場本身比較熟悉，因為我們的批發網絡主要是針對縣級市場的，積累了相對豐富的經驗。二、受到沃爾瑪“農村包圍城市”思路的影響，沃爾瑪也是從農村市場做起的，并且取得了今天全球零售老大的地位。三、早期開縣級賣場也受企業自身實力的影響，當初對開設賣場非常謹慎，尤其是對門店的租金有較大的限制，例如一般控制在100萬以內。不能超過0.5%，并且規定當年就要收回成本。 現在反過來看，當初這樣的選擇也是對的，例如在縣級市場的店開設就非常成功。但也有一些損失，如市區的某些便利位置已經被其它企業先占據了。 記者：目前江蘇省內的縣級賣場大概有多少個？ 徐總：江蘇省內只有15個賣場是地級市的賣場，其它全都是縣級賣場。 記者：您剛才提到對經營不善的門店進行調整，供應商沒有意見嗎？按照目前的游戲規則，供應商進入每個單店都得交進場費，假設一個店開了不到2個月就關掉了，這就意味著對新開業的店又要交進場費了，這會不會影響到廠商關系？ 徐總：不會的。首先，這些店的關閉確實是因為店面的經營質量不好，銷量不佳對供應商本身來講也是一種損失。其次，在擴張過程中，不是每個連鎖店都能保證成功的。百分之二或三的淘汰率是正常的，供應商也是可以理解的。第三，關掉這兩個店以后，我們還會開出更好的店，這對供應商來講也是一件好事。如果不調整，我們和供應商都不會賺錢。供應商也不愿意看到這種情況出現。 另外，我對進場費一說有不同的看法。現在供應商普遍反映的進場費高是一個相對的概念。每個廠家對渠道投入一定的費用是正常的，給連鎖賣場一定的進場費，也是正常的投入。從連鎖單店來講，它的進場費其實是低于百貨公司的，但是，如果放到一個面上，例如一個店面進場費3萬，而這家連鎖企業有200家店面，就必須支付600萬了，這個數字看上去就大了。覺得進場費高，主要是因為店面多，所以就覺得費用高。但從另一方面來看，如果這200個店都能夠給供應商帶來很好的收益，那這進場費就微不足道了。怕的就是銷量和進場費不成正比，那代價當然高了。 記者：前幾年五星電器發展了很多加盟店，現在對這些加盟店采取什么策略？ 徐總：現在主要的精力都放在五星電器連鎖上了。同以前的加盟店只存在合同關系，合同到期后就不再是五星的加盟店了。最終五星電器將只存在連鎖直營店。 記者：將主要的精力放在連鎖發展后，是不是意味著對代理業務也會逐漸弱化？ 徐總：不會弱化。目前我們的代理、批發業務很健康、很穩定，而且我們在江蘇的各個地級市都有完整的辦事機構、物流庫，怎么可能輕易放棄呢？不僅不會放棄，還會更堅定地發展下去。只不過現在的代理業務不可能像連鎖一樣，出現非常規的大幅增長，而是保持持續、穩定的利潤和規模。 記者：目前對代理業務的主要操作思路是什么？ 徐總：簡單地說，就是和主流大的品牌緊密合作，對五星電器連鎖和下面的網絡一視同仁，做好他們的服務平臺。首先，選擇的品牌一定要好，有風險的品牌我們不做。今年我們選擇了格力、美的、奧克斯、華凌、海爾、長虹、三菱電機、富士通、三菱重工、大金等10個品牌。當然，還有一個前提就是，這些品牌本身也實行代理制的銷售模式，否則沒辦法做。 其次，做好五星電器連鎖和代理網絡的服務平臺。我們的服務對象主要針對縣級市場和鄉鎮市場，以及地級市場的百貨店、專營店。隨著他們的發展、壯大，我們也將得到發展。從某種意義上來說，我們更像這些網絡的服務平臺，為他們提供采購、物流、管理、物流服務。而對五星電器和其它的網絡，我們的態度是一視同仁，誰違規誰受罰，只有做到公平公正，才能保證網絡的忠誠度和信心。 記者：隨著五星電器突飛猛進的發展，和國美、蘇寧等全國性家電連鎖的競爭將日益激烈，您認為當下這些企業之間的核心競爭力是什么？ 徐總：對“核心競爭力”這個概念，我是這樣理解的，就是對手從你這里不能輕易學到的東西。例如，國美和蘇寧之間的差距，能夠說就是幾家連鎖店數量的差距嗎？很顯然，不是。 從企業的長遠發展來看，我認為最核心的就是品牌和企業文化。這兩個概念看上去很空，但其實非常重要。例如，五星電器想拓展到外省，只要有資金就可以辦到，但開了店是不是就一定能夠成功呢？人家是不是就能夠認可你呢？這就要靠品牌效應了。所以今后五星電器也將花大力氣來做好這個品牌。至于企業文化，更加是無形的資源。當一個企業壯大了以后，維系的紐帶除了制度以外，還有需要一種精神的東西來支撐，讓員工能夠在這種氛圍中適應這個企業，找準自己的定位，這也是保證旺盛生命力的重要因素。 而對于眼前來講，核心競爭力就是管理能力。這并不是花錢就能辦得到的，也不是到別的企業取經就能學會的。這是一個長期的過程。對于連鎖企業來講，尤其是在擴張過程中，管理能力往往會起到決定性的作用。 記者：那么中國流通業逐步開放以后，國際零售大鱷的進入會對國內的家電流通行業產生哪些影響？ 徐總：就我個人觀點，認為不會有太大影響。至少近3－5年內不會有太大的影響。一是外資連鎖的進入以后還需要相當長的一段磨合期；二是中國家電行業的利潤太薄，遠遠不能和國外相比，外資連鎖企業不一定會在幾個點的利潤上投資；三是國外連鎖企業對家電的銷售不包括售后服務，這種銷售習慣短期內很難為中國消費者所接受。因此，國內家電連鎖企業的發展空間還是很大的。 記者：前段時間汪總去香港了，是不是為了上市的事情？ 徐總：是的。 ABI：進展怎樣？ 徐總：快了，我目前只能這樣透露(笑)。 (牧木）
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