2005年是中國家電連鎖企業的擴張年，同樣對于家電連鎖業的黑馬“五星電器”而言，也是極具關鍵意義的一年，2005年它開始邁向全國，它高調宣布進軍浙江、河南、四川、山東等省份，并以閃電般速度并購青島雅泰電器。在它快速擴張的背后意味著什么，五星的資金和管理能否支撐它的擴張，五星一直堅持的聚焦發展的奧妙何在……帶著一系列問題，聯商網在近日采訪了五星電器總裁汪建國。 　　

　　五星烙印：聚集與集中發展觀 　　

　　在聯商論壇上，很多網友提到最多的問題就是五星究竟與其他連鎖企業有什么不同，有什么特色競爭力，記者也首先向汪總提出了這個疑問。“五星只做家電零售，五星不涉及投資其他行業，這是專一化經營，也是與其他家電連鎖企業最大的不同”，汪總再次向記者強調了五星的這一明確戰略目標，五星電器的目標就是打造最優秀的家電零售商，不單要做好，更要做長久，做到可持續。 　　

　　“你有能力就去投資其他行業，假如沒有能力就別去投資，關鍵是看你自身是否有能力，現在有很多企業在某一行業成功后，總是信心十足，以為自己在其他行業也能成功，事實證明一些家電企業涉足多元化經營，但鮮有成功，比如海爾與歐倍德的合作，TCL的自建銷售渠道等。” 　　

　　從整個行業來看，確實存在很多家電零售企業“不務正業”的做法，如國美涉足地產、蘇寧賣百貨、永樂進軍家居零售，這些都是家電連鎖企業一些新的嘗試和探索，但從目前來看，究竟是否會成功，還是個未知數。而且一旦涉足其他行業，對自身的資金鏈就意味著更大的考驗，正如汪總談到的“家電連鎖企業假如不去投資其他行業，一般不會發生資金鏈斷裂的問題”。 　　

　　除了大的戰略上有區別外，汪總指出其實不同的家電連鎖企業，在具體的經營策略上，如商品策略、選址策略等方面都還是存在著一些差別，從選址策略來看，比如有些店我們一定不會去開，但其他企業就會去開，這是不同的企業有不同的選址標準和要求。從擴張區域來看，五星強化區域發展，目前還是集中在華東市場，這與其他連鎖企業也是有不同。 　　

　　同時，汪總還提到了很重要的一點，五星將會更加關注的消費者的市場細分，從研究消費者入手，進而形成市場的差異化和個性化。 　　

　　筆者認為，現在很多業內人士一提到差異化，總是想到經營戰略和經營模式及贏利模式的差異化，其實從真正成功的企業看，也許更重要是細節的差異化，細節決定成敗，贏利模式和經營模式誰都可以模仿，要在競爭中勝出，就要比誰更關注細節、細節上誰做得更好。形成細節的差異化，就要以消費者為中心，認真去研究消費者的消費心理，滿足消費者的人性化需求，而國內零售企業在消費者研究這一環節相對還是薄弱的。 　　

　　在快速擴張和管理能力之間尋找平衡點 　　

　　很多專家和業內人士都很擔心目前的家電連鎖企業是否擴張太快了，快速擴張的背后是高風險。“擴張是否快，關鍵看你的管理能力和營運能力能否跟上，關鍵是要在兩者之間尋找一個平衡點，五星電器目前各方面能力都在增強，因此我們還剛剛調整了擴張計劃，計劃增加今年新開門店的數量”。 　　

　　據記者了解，五星目前正在加快制訂和完善標準化營運手冊，完善體系建設，這是五星目前面臨最大的問題，也是為確保五星的快速擴張做準備。 　　

　　建立高效率、低成本的營運體系 　　

　　在五星電器辦公室的一些場合，記者看到了一些標語，“一個紙杯8毛錢，假如每人每天節省一個紙杯，整個公司6000人，那一天能節省4800元，假如是一年，就能節省170多萬。”“假如每個人每次打電話能節省一毛錢…….” 　　

　　汪總在采訪中也特別強調了低成本的重要性。但創造低成本最重要的是高效率，“我去辦公室看，很多人都在忙碌，但真正做到高效率也就只有三分之一。” 　　

　　“我們經常在強調企業文化建設，強化執行，但要將企業文化和執行力滲透到企業的各個環節，要讓每個部門員工都形成強烈的企業文化意識，確實很難，只能說我們一步一步在做。”汪總坦承目前對人的管理是最大的管理難題。 　　

　　現在很多企業都在強調企業文化建設，但往往是將企業文化停留在口號宣傳和文字材料中，所起到的效果也是極其有限，企業文化更重要的是要在各種細節和流程中加以體現，形成一些具體的切實可行的舉措，從五星的一些“標語”和做法來看，五星正在從細節上去抓管理，去降低成本。 　　

　　媒體費用支出過高，我們要慢慢扭轉 　　

　　每個星期周末，一些城市的報紙版面總能出現大量的家電零售企業的大幅促銷廣告，而媒體的廣告費用支出過高，也成了很多家電連鎖企業的一塊心病，“別人都在做，你不去做，你就沒生意，但每個星期都要做，這個成本實在太高了”，汪總不無感慨的指出“某些家電連鎖企業開了一個不好的頭，形成了惡性循環”，這不僅對家電企業自身的利潤有很大的影響，而且也造成了消費者的一種依賴意識，進而造成“平時生意冷清、雙休日太過擁擠”的現象。“我們希望能改變這種現象，我們也正在做一些事，希望能引領行業的良性發展”。 　　

　　聯商網采訪汪總實錄： 　　

　　綜合 　　

　　聯商網：五星相對于國美、蘇寧、永樂等企業有什么優勢特點？有什么特色的差異化競爭力？ 　　

　　汪建國（以下簡稱汪）：大家賣的商品是差不多的，所以就只能靠企業個性化的發展，差異化的競爭去取勝，找到適合自己企業的發展策略，最重要的是能做到可持續發展、長久發展。我覺得根本的區別是：1、專一化經營，我們全心的專注于這個行業，不涉及其他的業務。我們現在在考慮目前的家電零售模式是否代表了未來的趨勢，用什么辦法才能真正滿足消費者。2、經營策略，我們一直堅持走自己的路子，包括在賣場的定位上、選址的組合上、管理的系統上等等。　　

　　我覺得最重要的是關注消費者的市場細分，進而形成自身的差異化和個性化。現在消費者關注的第一是價格，第二個是服務，第三個是購物環境。誰真正關注顧客，誰真正的了解市場（現在我們都做的不夠），誰就能占有優勢，所以這也是我們的機會。 　　

　　聯商網：從整個企業運作而言，您現在最關注的是什么問題？ 　　

　　汪：我覺得現在的市場有點像踢足球，大家踢得很熱鬧。成功的關鍵有兩點，第一是基本功，第二是臨場發揮（現場炒作能力），我現在最關心的還是企業的基本功，因為我們與國外的差距還很大，我考察過很多國外的店，我們與他們在品類組合，庫存、坪效、資金周轉率等方面差距都還很大，我們現在一邊要快速開店，一邊又要邊跑邊糾正，在跑步的時候糾正不規范的動作。 　　

　　聯商網：您覺得五星現在是開店速度重要還是提高效益重要？ 　　

　　汪：不能說哪個重要哪個不重要，我覺得兩者應該是相輔相成的，并駕齊驅的。你管理基礎好，開店速度也就快一點，發展速度取決于管理能力，開店其實很好開，我想國美，蘇寧，包括五星都有快速開店的能力，關鍵是要在開店速度和管理能力之間尋找一個平衡點。　　　　

　　關于管理 　　

　　聯商網：現在企業企業規模慢慢做了，管理就成了最大難題，在管理中，最大的問題又是什么呢？ 　　

　　汪：我覺得還是人的問題。不管是選址，還是營運等各方面問題，最終還是人的問題。連鎖對人的要求很高，不是簡單說有文化就能管好了，既要有素質也要有經驗，這中間可能需要一個在實踐中不斷磨合、積累經驗的階段，現在國內連鎖企業中高層現場管理人才比較稀缺。　　

　　如何吸引更多的人才，使所有的員工有激情，使員工內心深處真正用心去做，現在企業里一般來說三分之一在做無效事，三分之一不做事，三分之一真正在做事。所以我們要從企業文化上去提升，從制度與行為規范上去約束。 　　

　　聯商網：一個企業最高領導的思想行為或許會決定一個企業的文化，企業文化也需要領導者不斷去推動，但每個領導者都有一定的自身局限性，您如何看待兩者之間的問題？ 　　

　　汪：隨著企業規模不同，領導的角色就不同，有時自己定位會不準，因為有時我會比較急，但作為一個領導并不是每件事都需要自己去做，關鍵是每個領導要擺好自己的定位。 　　

　　關于營運 　　

　　聯商網：目前在五星所開的門店中有多少是盈利的？有多少是虧損的？ 　　

　　汪：關于具體怎么計算贏利和虧損，這沒有一定的標準，很難衡量，據我所知每個家電企業的算法是不一樣的，總體上來說，五星開店一年以上的店有90%是贏利的，目前也有些不盈利的店還存在，這主要是考慮到有些店是在培養的，有些是試驗的。　　　　

　　聯商網：五星2004年的銷售額是93億多，其中利潤是多少？ 　　

　　汪：差不多在1.5％左右。 　　

　　聯商網：五星現在的銷售收入與非銷售收入的比例是多少？ 　　

　　汪：無論是銷售收入和非銷售收入，最終都還是一樣的，都是企業的收入，我們是比較靈活的，不給進場費，但價格上便宜點的一樣可以進，關鍵是在中間找平衡點，本質上其實是一樣的。 　　

　　聯商網：那結果是一樣的，為何選擇的方式不同？ 　　

　　汪：主要是目前整個市場不成熟，家電廠商和零售之間還處于一個相互搏弈的階段，所以雙方之間老是有一個討價還價的過程，等市場真正成熟了，廠家就專心制造，商家就專注銷售，商家直接從廠家進貨，然后進行再銷售。 　　

　　聯商網：目前廠商之間出現一種相互滲透的現象，比如零售企業介入制造業，制造企業進軍零售業，您如何看待這個現象？ 　　

　　汪：對和錯是沒有界定的，你有這個能力就去做，不過從以往來看，一個從事連鎖的去制造，一個制造的做流通是很少成功的。通常來說，一個企業成功后的最大的陷阱就是做成一件事情后就認為什么事情都能做好，企業往往不是餓死的，而是撐死的，而五星側重專一化的經營，不盲目擴張，避免撐死。 　　

　　聯商網：但在國外，OEM產品在市場上很流行，也是流通企業介入制造業的一種做法，您如何看待？ 　　

　　汪：我覺得OEM只是一個經營手段而已，現在市場上品牌足夠多，有得你去選擇，不過未來可能會是一種趨勢。現在去做有得有失，雖然OEM的利潤很高。但也是相對來說，你價格高，賣得少，庫存就高。國外之所以這塊做的比較好，那是因為國外品牌少，而且市場成熟。而國內就不同了，市場太復雜。 　　

　　聯商網：零售是高效率低成本的行業，五星是怎么考慮進行低成本運作的？ 　　

　　汪：五星走內涵發展道路，營運靠內涵，發展靠外延。我們的目標是少投入多產錢。我們已經把它提升為一個基本路線，年年講，月月講，天天講，每個人每天省一元錢很容易，這樣一年下來節省的數目就很可觀了，但同樣每個人每天多浪費一元錢更容易，在這方面我們還有很多事要做。除了從管理上要降低成本外，同時需要有效的借助信息系統和物流系統來降低系統成本。 　　

　　聯商網：目前家電零售企業的廣告媒體費用支出很高，您如何看待這個問題？ 　　

　　汪：廣告方面成本高，這是短暫的。表面上競爭激烈，但實際上是浮躁的，其中導向有問題。我們試圖在引導，我們也在在做些事情慢慢扭轉。 　　

　　關于企業文化 　　　　

　　聯商網：據我們了解，五星的高層團隊一直比較穩定，您覺得如何才能確保團隊的穩定性？ 　　

　　汪：我覺得最重要的還是要有愿景，有共同的理想與夢想，給他們空間提升，讓他們有成就感。五星一直是以人性化的角度來管理，我們既要管住人，也要留住人。給他機會，承認價值，給他激勵，受到重視，可以說基層的是靠物質管理，高層的是靠精神管理。 　　

　　聯商網：五星還有其他的企業文化嗎？ 　　

　　汪：敬業、忠誠、責任與高效，不符合這個標準就要被拋棄和淘汰，文化需要一種氛圍，我們平時做的講的也是一種文化。通過這些文化才能保持企業的不斷發展。不過在實施中很難落實到每一個人。 　　

　　關于擴張 　　　　

　　聯商網：目前很多業內專家都認為家電連鎖企業是在高風險擴張，您如何看待這個問題？ 　　

　　汪：家電行業是塊大蛋糕，市場在增長，蛋糕在做大，使得家電市場還有空間讓我們去做。如果大家都理性去做的話，就沒問題。盲目布點是最大的風險，網點選擇是否有效是最大的陷阱。 　　

　　聯商網：五星主要集中在二三級城市發展，為什么不進入一級城市？是否有考慮進入？ 　　

　　汪：五星不是說以二三級城市為主，不能這么說，一級城市、二三級城市五星都要做的，我們要打的是組合拳，我們一直在探索。二三級市場是比較難做的，有一定的風險，成功率也不高，我們做了一些探索，取得了一些經驗，但同時也付出了很大的代價，但是五星并不是放棄了一級市場，我們只不過暫時不去。如果只做影響的話，那一級城市一定要去，但是企業不是為了做品牌做影響，而是為了做長做久。 　　

　　聯商網：國美與蘇寧大肆在全國擴張布點，你們是否有擔心網點被國美、蘇寧等都搶走了？ 　　

　　汪：我不認為以后就進入不了那個市場，關鍵還是看怎么做，瓶頸是有，但不代表進不去，未來有七、八千個億，你能做多少？我們是要做長久的，所以我們會按照目前的路子走下去。 　　

　　聯商網：五星是否有進入蘭州，重慶的計劃？ 　　

　　汪：我們的目標是集中的，很清晰的，會按照一個很嚴格的計劃去做事，內外部條件分析后，如果有適當時機，就會進入。 　　

　　聯商網：五星大概會在什么時候進入上海？有考慮進入華北市場嗎？ 　　

　　汪：上海一定會去開店，但現在還定不下來，這要取決于市場變化、自身的能力、對手的變化以及消費者的變化等因素。華北暫時還沒有考慮進入。　　
　　（聯商網 記者王躍林 諸振家）