國美VS蘇寧：品牌戰略有何差異 綜合競爭誰更優 來源： 聯商網 2005-06-20 09:05 國美、蘇寧，既耳熟能詳又非常陌生的兩大家電連鎖巨頭，一個在資本市場上長袖善舞，霸氣十足；一個無論在商業資本還是實業資本上左右逢源。 他們的出現改寫了家電零售市場的格局，他們的發展歷程既讓人艷羨，又讓人懷疑。 他們崛起的本源在哪里？他們的未來走向又將如何？ 相似的發展軌跡與差異點 1987年1月1日，廣東人黃光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小門店，成立了國美電器，單純經營進口合資品牌彩電。 1990年，張近東成立蘇寧電器，當時也只是一家位于南京的專營空調的小公司。 誰也沒有想到，這兩家毫不起眼的小企業，會在以后的十幾年時間里，改寫了中國家電零售市場的格局，掀起了中國零售市場的一輪又一輪驚濤駭浪。在中國家電零售市場發展的初期階段，除了傳統百貨公司之外，單類電器經營幾乎是惟一業態。最初的家電連鎖企業雛形，從嚴格意義上說甚至不能稱之為家電連鎖，但正是這些雛形，加上張近東、黃光裕等人的艱辛努力和歷史機遇的眷顧，家電市場孕育出了蘇寧、國美、永樂、五星、三聯和大中們。 家電零售連鎖的巨大發展始于世紀之交，國美與蘇寧真正意義上的飛速發展也正是在那個特殊的時段。1999年7月，國美首次走出北京，在天津開設兩家連鎖店，遭到當地十大商家的強烈抵制，此舉反而成就了國美，使國美的知名度極大提高；1999年12月，國美進軍上海，實現了京、津、滬三點一線的家電連鎖構架，從此開始了迅速擴張之路。 2000年，蘇寧確立以綜合電器升級、連鎖擴張提速為戰略的二次創業計劃；2003年在南京山西路開設1.8萬平方米的旗艦店，意味著蘇寧電器從空調專營到綜合家電經營，再到信息家電拓展的再一次騰飛。 接下來的幾年里，面對日益激烈的內部競爭和零售市場全面開放的外部威脅，國美、蘇寧等家電連鎖企業開始尋求資本支持以擴大規模和實力，在客觀上進一步提升家電連鎖業態及整個國內家電零售市場的實力，最終形成了現在的家電連鎖格局。 2004年6月，國美電器通過借殼鵬潤實現香港上市。2004年7月，作為國內首家以IPO形式成功登陸深圳創業板市場的家電零售企業，蘇寧募集資金近4億元，一舉成為中小企業板第一股。 作為家電零售業的兩大典型代表，國美和蘇寧的成長基本上折射出中國連鎖家電零售業的發展軌跡： 兩者均創立于上世紀80年代末90年代初，家電銷售渠道由多層次批發、計劃供給模式向市場模式轉軌階段。均發展于傳統商業較為發達的中心城市，都在上世紀90年代后期進入向全國高速擴張的階段； 從所有制屬性和經濟成分看，兩者都屬于近十余年來經濟領域最為活躍的民營經濟范疇； 從兩者發展的地域看，也基本上是殊途同歸，目前的網點主要集中于一、二級城市，盡管這點是由我國經濟和消費的區域性差異決定的； 從近年來的擴張模式看，兩者均采取了“跑馬圈地”的快速鋪網戰略； 在產品結構上，兩者又都順應市場趨勢，不斷提高毛利商品（如小家電）、高周轉率商品（如數碼產品）的銷售比例； 從利潤結構上，結合商品銷售開展的其他業務帶來的利潤是兩者共同的重要利潤來源之一； 甚至在上市時間上，兩公司都不約而同地選擇了2004年！ 在大體類似的經營模式下，從發展歷程和一些財務指標看，兩家公司又表現出相當明顯的差異。 蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中占有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對于蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低于空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高于蘇寧。 兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾后，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電制造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電制造“大腕”掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。 廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌 縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作伙伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也“翻過臉”，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。 但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的“長大”是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將“長大”的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是“雙贏”的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的“血淚史”。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行“血祭”，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的“擴張”資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，并不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。 從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地“就范”了。它們逐漸采取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由于聯想采取了多級代理的通路體系，國美并沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想采取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。 鷸蚌相爭，漁翁得利。在國美與家電企業的爭斗中，遠離烽火的蘇寧則采取了和氣生財的策略，取得了不小的利益。 急需逾越的品牌陷阱 中國企業經常是品牌的傳播與品牌的表現缺乏定位，企業的經營活動與品牌應該具備的形象背離，往往導致品牌脫離經營行為，品牌管理成為營銷部門的事情，其結果是：品牌成了一件漂亮的外衣。國美和蘇寧都到了應該反思自身品牌戰略的時候了。 國美是什么？如果用這句話來問消費者，大部分消費者肯定會說：國美的價格比較便宜，產品服務很一般。同樣的問題如果換成蘇寧，消費者則是另一個看法：蘇寧的服務還不錯，產品價格比傳統百貨商場有優勢。 在公眾對國美蘇寧品牌評價的背后，我們看到一個完全靠市場促銷和大規模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌信譽積累緩慢。而蘇寧的品牌形象則相對沉穩，雖然也缺乏品牌的忠誠度。從宏觀的品牌內涵來看，兩者都缺少理論元素的支持。缺乏了這種包裝，輿論以及社會各界自然會產生多種猜測，尤其是在一個行業的發展趨勢并不明朗的情況下，這種猜測對企業來說有時會產生很大的傷害。這就是國美蘇寧目前遇到的品牌發展障礙。 我們知道，競爭有三種策略：低價策略、差異化策略和集中化策略。零售業態和別的業態不同，一個新店，如果在短期內不能發展起來，很容易熄火，再次啟動，基本上是不可能的。于是，低價就成了國美開拓市場的首選武器，只有價格更低才能和當地商家形成差異化，只有價格更低才能吸引最多的眼球，只有價格更低才有炒作的題材。 因此，國美在全國市場擴張，而是依靠規模形成的強大資本實力，以及因之形成的低價策略。它對消費者的服務水平，自然比不上當地的商家。價格策略對國美快速開拓市場，有非常重要的意義。 但是，國美要認識到，不同階段企業有不同的目標和策略，才好把握企業發展的脈搏。已經上市的國美，只有放棄價格戰，專注于做品牌、做服務，才能獲得真正持續長遠的發展。 融資能力比較：國美棋高一著 2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購O－ceanTown100%的股份，而將OceanTown擁有“國美電器有限公司”65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過近三年的周折，終于實現了香港上市的目的。 僅僅一個月之后，蘇寧也成功上市，并且順手摘下了一個第一的牌匾———國內首家IPO的家電零售企業。上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。 按照“發行量3000萬股以下即在中小企業板”的原則，蘇寧被劃作了“中小企業”，但事實上，蘇寧電器與目前已經在中小企業板上市的公司相比，絕對是個“大塊頭”———在2004年“中國500最具價值品牌排行榜”中蘇寧名列第78位。 國美和蘇寧不約而同地選擇了2004年作為自己最終的上市時間。除了上市程序等原因，主要是由于2004年12月11日前，我國零售業將全面對外開放，而國外的家電零售巨頭資金規模遠比國內企業巨大，面對如此局勢，蘇寧、國美等不得不在最后的關頭到來之前，為自己在資本市場搭建一個融資渠道。國美通過上市介入資本市場，不僅可以緩解廠商的這種矛盾，同時也減少了國美利用銀行借貸模式的風險，從而使國美圈地的基礎建在良性的資金基礎之上。由此來看，國美、蘇寧等企業的集中上市導致了家電連鎖企業的擴張模式的變遷，更多地轉向理性和健康的“圈地”方式。 從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式；而蘇寧經過多年的努力也終于實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。 就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻并不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對于再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對于國美來說，短期內借殼上市對于公司本身來說并沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。 這一點在國內超市業的兩家龍頭公司聯華超市和華聯超市的直接融資歷史上已經表現得比較明顯：華聯超市增發的一拖再拖，已經使公司在一定程度上錯失了發展的良機，與聯華超市的差距較2003年以前有逐步擴大的趨勢。 單從融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。 國美VS蘇寧 綜合競爭誰更優 布局速度 面對越來越激烈的市場競爭，在全國市場上跑馬圈地的速度，成為衡量未來競爭優勢的一個重要指標，因此，國美與蘇寧均把市場布局開店的速度視為關系企業未來競爭力的核心要素之一。 根據中國連鎖經營協會今年3月公布的數據，國美電器目前在全國60多個城市擁有直營門店227家，比2003年增加了63%；2004年的銷售額為238.8億元，比2003年增加了34%，占據約5%的市場份額。這已是相當快的增長速度。 3月20日，國美集團董事長、總裁黃光裕放言：2005年將繼續加大擴張速度，到年底前將門店的規模增加到近500多家；到2008年，通過網絡擴張，國美的銷售額將達到1200億元人民幣，同時成為世界500強企業。 與此同時，國美還將發展重心由搶占布局轉向了區域競爭。在北京，國美開出了在京最大門店北太平莊商城。以該店開業為標志，國美將在北京市場發動“二次革命”，全面掃蕩其他中小家電連鎖店，徹底穩固國美在北京家電市場的霸主地位。該店位于京城黃金消費商圈北三環中部北太平莊，市場能量極大；近2萬平方米的經營面積為目前京城最大家電賣場；商城內設立108家各大品牌的精品店中店，每家投入都在數十萬元；而銷售的家電也全部為各品牌最新產品，僅與國際家電時尚同步的產品就有500余款。 為了應對海外資本的巨大沖擊，蘇寧電器董事長張近東表示，2005年蘇寧電器繼續橫向擴張結合縱向滲透，并實現網絡覆蓋密度的加速度增長。 今年4月，蘇寧電器全國新開60家連鎖店，已經超過2003年全年的開店總數。截至4月中旬，蘇寧電器新進入南昌、呼和浩特等省會城市，徹底完成了全國一級市場的網絡布局；新進入廈門、東莞等城市，繼續完善二級市場的網絡布局。 蘇寧的全國連鎖體系也在快速擴張：2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開一家新店，而今年前4個月，蘇寧平均2天就開一家店。2005年蘇寧連鎖發展全面進入“批量生產”階段，到今年5月，蘇寧電器的目標是實現全國連鎖店突破200家，實現雙倍增長。目前，蘇寧電器連鎖已經占領了全國60多個大中城市，擁有180多家連鎖店，形成了全國橫向連鎖網絡。 服務基礎 電器行業是國內市場化最早、競爭最為激烈的行業之一，相對利潤率較低是充分競爭的結果。目前，家電零售企業盈利的主要手段就是規模化和集約化管理。對商業零售企業尤其是中國的商業零售企業來說，規模將是惟一能夠體現實力的指標。但對規模相當的零售企業而言，服務體系等本源性的競爭優勢將決定企業的未來。 從長遠來看，蘇寧的融資能力明顯不如國美。但蘇寧一方面依靠去年融資帶來的近4億元人民幣，讓它擁有了在近兩年內快速發展的實力。另一方面，依靠強大的專業自營服務體系，把服務打造成了蘇寧攻占市場的一大利器。 目前，蘇寧電器連鎖現有服務人員50000多人，隨著服務人數的攀升，反而降低了后臺服務成本。據分析，蘇寧電器江蘇地區的服務總成本同比下降了30%。 為了打造蘇寧在企業和消費者心目中的誠信金牌，蘇寧提出了“雙重服務”，即“服務供應商＋服務消費者”，構建了現代商業新的“服務鏈”。蘇寧及時向企業反饋市場信息，主動引導工廠制造適銷對路的產品，搞好物流服務、及時結算貨款，保證資金快速流動。從創辦至今，幾乎所有的國內外知名家電制造商都與蘇寧建立長期戰略合作關系。擁有了牢固的供應鏈系統，蘇寧的連鎖擴張就有了豐富的資源。 而蘇寧在服務消費者方面，則貫穿“售前—售中—售后”的流水線。 與之相比，國美受到詬病最多的就是服務。由于前期采用低價策略作為開拓市場的首選武器，國美有意無意忽視了服務體系的建設。這與國美的發展策略不無關系。長期以來，國美依靠打壓廠商，為自己爭得了足夠的利潤空間，因此，低價是國美可以與市場上任何家電零售巨頭抗衡的武器。 股權激勵 雖然國美和蘇寧同為民營企業，但兩者在公司治理上卻大相徑庭。 在國美借殼上市中，國美掌門人黃光裕個人掌控著香港上市公司中國鵬潤約97.2%股份。而黃將個人全資持有的國美電器65%股權轉讓給中國鵬潤。 而在2001前的三年里，高速擴張的國美與總經理張志銘的名字更多聯系在一起，但在2002年底，張志銘突然淡去，黃光裕重掌帥印。 張近東畢業于南京師范大學中文系，曾經當過教師，他當年以經銷春蘭空調起家。 上市后的蘇寧第一大股東為張近東，持有公司48%股權，第二大股東為江蘇蘇寧電器有限公司，持有公司25%股權。由于張近東持有江蘇蘇寧電器有限公司28%股權，是該公司第二大股東，由此，張近東直接、間接持有上市公司股權達55%。 張近東并沒有獨享富貴，他慷慨地將不少股權贈與蘇寧高管。蘇寧派駐各地分公司的老總實際都擁有該分公司的股份。在北京蘇寧、浙江蘇寧、廣東蘇寧、上海蘇寧等16家控股子公司中，張近東均慷慨分出10%～25%不等的股權給子公司總經理。作為公司元老之一的孫為民，通過持有江蘇蘇寧電器有限公司18%股權，間接持有蘇寧4.5%股權。 蘇寧上市后，有一大批跟隨張近東打天下的元老和骨干，也一飛沖天成為了千萬富翁。盡管這是紙上財富，但對于蘇寧保持持續穩定發展十分有效。這也是蘇寧能夠在募股完成后迅速發力、邁開大步朝前趕的重要原因。 利潤來源 家電連鎖企業的利潤來源一直是眾多企業和分析家感興趣的話題。實際上，像國美這樣的家電連鎖銷售商，它們的利潤來源方式根據自身的發展可以劃分為四個階段：第一階段是賺取進銷差價，這一階段最具有代表性，是多數家電經銷商的主要利潤來源，也是起步發家的原始積累；第二是從廠家和供應商那里獲取利潤，目前名目繁多的店慶費、場地費、年底返點等就是連鎖企業的利潤來源；第三是供應鏈的優化，比如說連鎖企業集中采購、個性化定制和買斷等；第四個階段是向自身的品牌、管理、服務要利潤。 實際上，目前國美和蘇寧的利潤基本上都還處在前兩個階段，偶爾會將觸角伸入第三個階段，主要原因是它們不成熟的擴張模式以及資金來源。解決了擴張必需的資金來源之后的國美，已經具備了規范經營模式和擴張模式的條件，可以迅速進入連鎖“航母”式的利潤結果模式———通過向加盟方輸出品牌、輸出服務、輸出管理等來獲取利潤，同時盡快培育自身品牌的美譽度。這樣，企業“贏利模式”將告別以“廠家”要利潤的模式，進而轉向以優化供應鏈，提升品牌帶來的“溢價”為主要的贏利模式。 而對蘇寧來說，其未來應該更多地定位在管理型企業，吸納更多的零售企業加盟，向加盟方輸出品牌、輸出服務、輸出管理，那么特許加盟店的加盟費、管理費用、贏利分成將成為其重要利潤來源。 未來之路 簡單的比較難以全面反映兩個公司的個性，但是可以肯定一點，在很大程度上“貌”似，在文化、成長環境的“神”似的同時，兩家公司也存在著相當大的差異。隨著兩個公司不斷發展壯大，這種先天的基因差異，將會決定這兩個企業的不同命運。 目前，國內家電流通企業數量超過3.2萬家，但市場份額相對分散；美國的家電流通企業不足1000家，但前三大電器零售商卻控制高達80%的市場份額。對國美和蘇寧等家電連鎖企業來說，未來還有相當長的一段路要走。 從外資競爭力來看，沃爾瑪、麥德龍等一些零售連鎖巨頭，目前并沒有對中國的家電流通構成威脅，美國的BEST－BUY等也還沒有在中國落地，只是通過在中國采購利用中國市場的優勢。但這些外資連鎖企業有一個長期的“中國策略”，即在進入中國的初期并沒有盈利計劃，基本上在零售上搞“傾銷”，以國外市場的盈利來貼補中國市場，這必將給本土連鎖家電企業帶來致命的價格壓力，慘烈的價格戰應該說在未來5年之內已經等待著本土連鎖家電企業。在此局勢下，國內流通業只有先強大起來，對家電流通行業進行資源整合，盡快與國際接軌，才是當前最重要的任務。國美、蘇寧在境內外上市計劃的逐步實現，將有助于提升企業自身的競爭力，改變目前的局面。 （東方早報 葉龐）
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