中層干部到哪里找？ 零售企業擴張中的人才培養
來源：
聯商網
2005-09-08 16:10
（聯商網現場報道：圖為北京燕莎商城董事、顧問萬文英女士在第12屆亞太零售大會上演講。）
尊敬的各位來賓：女士們，先生們：大家下午好！
非常感謝第12屆亞太零售會議組委會給我這個機會，在這里就中國零售業的人才選拔和培養問題，與各位朋友進行交流。
大會組委會給我的題目是：“適合的中層干部到哪里去找——零售企業擴張中的人才培養”。看到題目，我的感覺是三個字：難、現實。難，一是因為中層人才確實難找，二是因為我也苦于找不到適合的中層人才；現實，是因為我國零售業現在普遍面臨這樣一個棘手而又亟待解決的問題。對于這樣一個難題，我想與大家共同探討。
我主要講四個問題：
一、零售企業中層人才緊缺的背景
二、零售企業中層人才為什么緊缺
三、零售企業中層人才的培養、生成機制
四、零售企業尋找適合中層人才的路徑
下面我們分別來探討。
一、零售企業中層人才緊缺的背景
大家知道，在當今零售業快速發展的時期，“中國市場”已經成為世界各國零售企業的“戰略必須選擇”。在中國加入WTO以后的三年時間里，國外零售企業進入中國市場的戰略，已經從“市場探索期”發展成為“戰略擴張期”。2004年12月11日，中國政府遵守中國加入WTO時的承諾，全面放開了零售市場，由此，國外零售企業進入中國市場就消除了所有的政策障礙。
根據中國商務部的統計數字顯示，僅在2004年中國政府就新批準設立外資商業企業32個，批準原有外資商業企業新開分店299個，批準設立各類大小門店1473個，外資商業企業在華發展態勢已呈現出從點到線再到面的戰略發展格局。
到2004年底，世界零售業百強中，已經有16家在華直接開店。美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍、日本的伊藤洋華堂、英國的百安居、瑞典的宜家等等……對中國消費者而言，早已耳熟能詳。在全世界200多個生活消費品頂級品牌中，已經有80%以上的品牌在中國開設了專賣店，開設在燕莎商城的卡地亞專賣店，成為了卡地亞全球銷售額最高的專賣店之一。
法國的家樂福是中國市場上最大的外資零售商之一。2004年在中國擁有62家超市，銷售額達16億美元，在2005 年的擴張計劃中，家樂福將繼續新增10到15家冠軍超市。同時，家樂福在華的另一個品牌——迪亞折扣店也將加入擴張之列，預計新開100家品牌店。一位家樂福的主管透露，家樂福總部已計劃在2007年年底在中國建立100家分店。因此，需要 3500名中、高級以上管理人員加盟，但國內零售人才的現狀卻讓他們大嘆：人才難找。
居世界500強之首的沃爾瑪1996年進入中國，到2004年已經在21個城市開設了45家商場，現有員工超過2.3萬人。沃爾瑪計劃在2005年年底之前，在中國再建18家分店。然而，美國沃爾瑪公司的亞洲總裁鐘浩威先生說，面對沃爾瑪在中國市場快速發展的局面，他最頭疼的事情就是怎樣找到合適的門店經理。
作為歐洲知名的折扣零售連鎖集團——FOXTOWN（狐貍鎮），已在北京、大連、成都、昆明、上海徐家匯等地選定經營場地，明年至少開出5家新店。在最近的一篇報道中，我看到了這樣一條消息。美國最大的商業房地產和購物中心開發商之一的西蒙房地產集團，將與摩根斯坦利投資銀行以及中國的深圳國際信托投資公司聯手，在中國建立12家購物中心。這個價值七億美元的合作項目將成為中國到目前為止最大的外國房地產投資項目之一。
從國內商業零售企業發展來看，零售商業在改革中也突破了過去單店規模的發展模式，開始了存量與增量的并進發展。比如，上海百聯集團在政府的推動下，2004年底連鎖規模已達到5493家，銷售額達到676億元；大連大商集團連鎖規模達到120家，銷售額230億；物美集團通過在香港上市募集資金，在短短幾年的擴張中，門店數也達到608家，銷售額132億元。連鎖規模擴張已成為國內商業零售業發展的主旋律，而面臨升級的中國零售企業也普遍感到“人力不足”，人力資本瓶頸成為零售企業發展的掣肘。
應當說，進入21世紀以來，外資商業企業進入中國市場的基本特點是投資規模越來越大、發展速度越來越快、業態領域也越來越廣。同時，眾多的中國零售企業也在不遺余力地提高管理水平、擴充經營能力，以期在激烈的市場競爭中提升競爭實力。在這種快速發展的背景下，無論是外資零售企業還是內資企業都普遍感到中層人才緊缺。
二、零售企業中層人才為什么緊缺
通常我們所說的中層人才是指門店經理、大店部門經理以及集團各業務部門經理。根據管理學理論，企業有四大要素：資金、技術、人才和管理。其中人是最核心的要素。在經濟和企業規模高速發展期，人才緊缺是必然的。但是各行業緊缺人才的類型有很大的差異性。一般來講，我國在人才市場上普遍緊缺的是兩端人才，即高端人才和基層操作型技工人才，也就是說，我國的人才市場是橄欖型的，兩頭小中間大。但零售業卻呈現截然不同的情況，最缺乏的是中間型人才。而且我預計，這種現象在未來幾年之內還有進一步加劇的趨勢。為什么會出現這種現象？我分析主要有4個原因。
1、現階段零售業發展模式和運營特征所決定
近十年來，中國零售業經歷了前所未有的改革，從計劃經濟到市場經濟，從單店發展到連鎖擴張，從地方經營到跨區域連鎖，從經營商品到經營品牌，其中對企業人才需求影響最為深刻的是企業發展模式和運營特征。大家知道，連鎖經營是零售業的快速發展模式，也是國內商業企業向國外學習的主要模式。然而這一模式的運營特征徹底改變了傳統單體店的運營構架和組織結構，原本以門店為基礎、各職能部門協調的運營方式被集團或總部在財務、采購、營銷、投資、招商及價格上的統一管理所替代，門店職能轉變為組織銷售、協調社區、客戶管理和賣場日常管理。這樣，一大批年富力強、經驗豐富的門店經理被提拔到集團或總部職能部門任經理，而基層員工被提拔為中層干部的又相對較少，因而門店經理人才必然短缺。同時，企業連鎖規模快速增長，過去三年開一個店，現在一年要開三個店甚至十個店，造成企業快速擴張中企業集團或總部的干部以及門店經理的人才缺位。以燕莎為例，2002年以前只有一個單體店，2002年以后開始搞分店，現已有燕莎奧特萊斯折扣店、金源新燕莎MALL的燕莎主力店、太原分店，還有目前在哈爾濱籌備的分店。僅僅兩年多的時間，由過去一個單店發展到五個店，企業需要的干部肯定會成倍增長。
對于外資零售企業來說，在中國的擴張中既沒有國有商業的人才儲備優勢，又少有自我培養的時間，在連鎖經營的運營模式下，外資總部各部門以及門店經理的職位相對于內資企業總部部門經理的職位來說，就更顯不足。
2、選用人才標準的制約所決定
企業用人標準直接關系到人才進入門檻的高低，也決定了人才蓄水池的大小。下面我們看一看幾個外資商業企業的招聘啟事。
家樂福對采購員的“國際化”程度要求非常之高：它要求應聘人員熟知歐洲的市場規則，有3到5年在歐洲貿易或制造企業的工作經驗，且該企業生產的產品必須與現在負責采購的產品相關；在中國有貨源，有很強的獨立談判能力，英語流利……
大型日式百貨公司上海久光百貨對顧客服務課經理的要求是：良好的中英文表達能力，懂日文更佳；5年以上外商投資零售企業顧客服務管理經驗。
迪卡儂運動用品超市的商場部門經理必須達到：中國國籍，英文流利，懂法文更佳，最好有國外學位，良好的溝通技巧。
太古資源運動用品零售公司的區域市場營銷經理要在英文的說和寫上都有較高水平，最少有8年著名外國公司的工作經驗，其中最少4年得處在管理層的級別上。
可以看出，外資零售企業對類似采購員、客服經理、門市經理這樣的中層干部的要求不僅僅是懂英語、能交流，還要懂英語之外的其他語言、有外資企業的工作經驗，甚至對投資方所在國家的市場的了解。我們暫且不說對這些中層干部業務能力的要求，僅就語言、外企工作經驗及對國外市場的了解這三項要求在中國的人才市場就足以把招聘的旗幟掛在“城樓”的頂端上。
顯然，在中國市場，這種選用人才標準是針對高級人才而不是中層人才。中國現實與外企需求的錯位必然使得人才難覓。
3、傳統人才觀的影響所決定
中國零售企業傳統的人才觀源于中國長久的小農經濟環境，講究長幼尊卑和傳承順序的“師徒制”，師傅帶徒弟，“多年的媳婦熬成婆”。在這方面，一百多年前中國的“晉商”表現得最為充分。在晉商的商鋪中，店員的學徒生涯一般從十幾歲就開始了。他們從最基本的作雜務開始，一干就是三年。這三年是東家（老板）考察其品性的過程。然后是參與門店的經營，這一干又要五年，這個階段是培養和訓練顧客服務技巧的過程，店員用這五年時間，接觸了大量的各式各樣的顧客，從中學到了與各種顧客打交道的本領。接下來的三年，店員才開始接觸經營業務，不斷地學習門店經營管理的各種知識并且積累經驗。經過這十二年的打磨，店員就可以出師（畢業）了，就可以在東家的指導下獨立開展經營業務了。中國的“晉商”在一百多年的發達史中，就是通過這樣的培訓方法培養出了良好的管理人才，樹立起了卓著的商業信譽。中國有句古話，叫“十年樹木，百年樹人”，充分體現了中國傳統的商業人才培養觀。所以，在世界商業史中，中國的“晉商”也被稱為最有經營頭腦的四大商人之一。
這種傳承式的培訓觀念注重經驗的傳承，成才的時間也較長。這樣的人才不僅“自家的和尚會念經”，而且“自家的和尚好念經”。
在目前市場競爭越來越激烈的環境下，這種人才觀念和培養模式難以適應滿足人才規模和人才質量的需求。
4、中層人才市場現存的矛盾所決定
年齡與能力的矛盾。目前，在商業企業中挑大梁的大多數是改革開放后進入商業的員工，他們經歷了計劃經濟向市場經濟的轉變、由賣方市場到買方市場的轉變，經歷了“與狼共舞”的市場搏擊，不僅經驗豐富，具有很強的組織協調能力，在員工中也具有感召力，是中層干部的“種子”選手。但是，他們大多數已進入企業高層，一小部分留在中層的，也因年齡在50開外，在人才的選用上不具有年齡優勢。而處于30歲左右的年輕人，大多缺少獨立從事管理工作的經驗和能力，更缺少能夠統領一班人馬的領導力，選用或聘任至中層管理崗位具有一定的風險性。相對于外企而言，內資商業企業由于員工在企業有一定的工作時間，對員工有一個基本的認識，因此，即便是年輕人缺少經驗，企業也敢于大膽起用，而外資在聘用上則會受硬性條件的局限。
個人期望與文化融入的矛盾。從人才自身的期望而言，人往高處走是一個不變法則。但是當人們放棄一個單位進入另一個單位的時候，人們往往會考慮融入成本和機會成本，甚至會根據管理學中的“遺憾原則”思考未來風險。正像中國著名的球員姚明，當他在考慮與火箭隊續約的時候，他首先要評估他在火箭隊是否可能拿到總冠軍，如果沒可能，即使工資再高，他也會選擇別的球隊。同樣道理，中國零售人才也會把外資企業的文化、管理制度等等當作他們首先考慮的因素。
聘前選拔與聘后任用的矛盾。外資在人才選用上有著嚴格的標準，在知識結構、個人能力、語言溝通等方面可以說是全方位的考核。但是一旦進入企業，工作性質和內容都非常專一化，提升的機會也比較少。特別是最近，在互聯網上出現了一個議題：叫“玻璃天花板現象”。指的是一些外企員工做到中層以后就停滯不前了，中層與高層之間總是隔著一層“玻璃天花板”。這個議題在網上討論的異常熱烈，反映出中國的外企員工比以前更關注發展空間而不是工資多少了。反之，在國有商業企業，隨著企業的發展，很多年輕人都有階梯式提升的機會，施展才能的余地比較大。因此，很多國有商業企業的年輕人面對外企招聘并沒有太多的興趣。
人才培養與需求的矛盾。這一矛盾在現階段體現得最為充分。需求可以是潛在的，也可以是即時的，需求可以膨脹，也可以萎縮，然而人才的培養是一個慢功夫，越是在人才需求膨脹期，需求矛盾就越突出。內資企業在長期的經營中已經形成了一支龐大的員工隊伍，經營活動本身也是對員工的培訓。因此，逐步形成了一個“人才蓄水池”，為企業發展提供了應急的人才保障。而外資企業進入當地，一切從零開始，毫無人才儲備，又難以從市場上或畢業生中尋找到適合的中層干部，需求矛盾必然突出。
三、零售企業人才的培養、生成機制
零售業人才的基本素質到底是什么？
前面我們舉了幾個外資企業招聘人才的招聘條件，這些條件基本上是技術層面的。這表明了國外零售企業在中國招聘管理人員的一種基本模式，強調人才的技術能力。而中國企業的招聘條件則呈現出不同的特點。他們更強調應聘人員的品行、資歷和教育背景，甚至對應聘人員的政治面貌都非常注重。而對于業務能力，則主要是通過面談的方式來了解。
這反映了中外企業不同的選人價值觀。然而，對于未來的零售企業管理人員，什么樣的素質是最重要的呢？總結近幾年來的經驗，我認為以下幾點可能是最重要的。
1、應聘者是不是擁有良好的職業聲譽
我們把職業聲譽稱為“誠信品質”。在中國現階段，由于市場經濟還不甚發達，整體社會的誠信體系還不夠完善，特別是對人力資源的總體評價和市場標準還不太清晰，因此，企業在招聘的過程中，很難對應聘人員整個的職業生涯的職業聲譽進行了解和評價。我們在招聘面試的過程中，很難通過交談的方式來對一個人的職業道德水準作出恰如其分的評價。雖然，企業可以設定一個試用期，但是在短時間內，很難發現和判斷一個人的品性的優劣。但無論如何，對應聘者品性的考察是招聘的最重要參考要素。
2、應聘者所掌握的工作經驗是不是市場化的公平經驗
這是在中國市場上的一個特殊情況。在所謂“具備豐富工作經驗”的應聘者中，實際上是擁有這兩種不同的經驗的。一種是市場通用的公平經驗，這種經驗無論是在什么企業，都具有可借鑒的價值；另一種則是特殊條件下的市場經驗，比如擁有某種特權或是因企業的品牌響亮而產生的競爭優勢。這種經驗往往并不具有市場通用價值。所以，我們經常會碰到這樣的事情，某個高級管理人員在本企業中如魚得水，但換了個企業就手足無措了。目前在中國市場上，有相當多的一批企業高級管理者屬于這樣的情況，這樣的經驗可以說是不具有市場價值的。
3、應聘者的知識體系是不是系統
這是從技術層面來考察人才的觀點。我們經常說一個應聘者是不是受過良好的教育，這并不是指他是不是受過高等教育。良好的教育能夠形成一個系統的知識體系，通過建立這樣的體系，這個應聘者具有良好的知識整合能力和繼續學習的能力。只有具備了良好的知識體系，這個應聘者才可能是“可造之材”。在考察應聘者知識體系的時候，我會把重點放在三項要素上，就是“說、寫、干”。說就是考察他的表達能力，能把一項工作說明白，證明他想清楚了；能把一項工作寫出來，證明他對整件工作有了全面地了解；能把一項工作圓滿完成，證明他具備了達成目標的能力。通過這三項簡單的考察，我往往能夠對一個應聘者的知識體系、工作經驗以及運用這些知識和經驗的能力有了一個大致的了解。
4、應聘者對企業是不是忠誠
“忠誠度”，這是目前所有企業都面臨的人力資源問題。從人力資源的角度來講，員工對企業的忠誠度越高，企業的平均培訓成本就越低。這主要是看企業在培訓時是否強化了企業價值觀的培訓，而這種企業價值觀是否與整個社會的價值觀相協調。目前，在中國的零售企業正在面臨一個成熟員工的“跳槽期”，這種現象的產生普遍反映出一個問題，就是國外企業的中國員工普遍感覺到“發揮的余地較小”和“對前途沒有把握”。這部分人才的普遍年齡均在30-40歲左右，除了穩定的薪酬以外，考慮更多的可能在兩個方面，一是“事業心”，二是“穩定性”。
四、零售企業尋找適合中層人才的路徑
1、零售企業中層人才的三個渠道
既然在現階段零售企業人才普遍匱乏，那么，人才的產生之處就成了我們普遍關心的事情。我想，未來幾年，中國零售企業中層人才大致會來自以下三個渠道：
一是現在的中國零售企業的中層人才。這樣的人才有著豐富的實際工作經驗，對中國的零售市場規則非常了解。最重要的是，他們知道如何與供貨商和顧客打交道。缺點是系統化的現代管理知識略顯不足。
二是在零售企業中工作一段時間的、受過良好教育的初中級人才。他們目前在零售企業中普遍職位不高，但他們一般比較年輕，有很多都受過良好的教育，擁有一定的現代管理知識。但缺點是經營管理的經驗比較欠缺，同時，由于零售業培訓體系和教材的不夠完善，他們積累經驗的過程也比較長。
三是沒有零售經驗，但受到良好教育的年輕人。他們有一個非常重要的優勢，就是良好的教育使他們具備了與外國人溝通的能力。因此在國外零售企業的標準培訓體系中，這樣的年輕人往往更具有優勢。
在培訓人才的觀念上，中國零售企業與國外零售企業有著很大不同。中國企業比較傾向于自培人才，也就是沿用了傳承制的選拔人才方式，這樣的方式容易對人才的品行較有了解，不容易出現大的失誤。但問題是人才的“出產量”較低，培養的速度較慢。而國外零售企業比較傾向于延攬人才再培訓。這種方式可以較快地使人才適應本企業的工作。但是有兩個問題是難以解決的，一個是操作程序容易掌握，但是工作經驗還要逐步摸索；另一個則使人才的穩定性不強。
2、 在華的外國零售企業尋找人才的根本路徑是人才機制的本土化
誠然，國際化的零售商業企業的管理制度、管理技能以及管理流程都是我們中資企業需要學習和借鑒的。但是，這些先進的管理模式與中國實際相結合的時候往往有很多不適應，這就需要根據中國實際進行本土化，這樣才能適應中國市場的發展，分享中國經濟成長的成果。其中，解決人才的根本路徑是人才機制的本土化。
首先，要眼睛向內，建立有效的員工階梯式晉升制度。外資企業一般分工非常明確，按照崗位招聘人才，做招商工作的人員不會當門店經理，應聘門店經理的也不會去當部門經理。人員的內部流動性弱，員工晉升的機會少，人才招聘總是眼睛向外，忽視了內部員工能力的開發，因此就會使一些有潛質的員工流失。建立員工階梯式的晉升制度既可以調動員工積極性，也可以使企業形成自我人才培養的良性循環。
其次，與專業院校掛鉤，建立短平快的快速人才培訓制度。中國的高等教育在發達城市已經進入了大眾教育，北京、上海高教毛入學率已經超過50%，屬于普及教育。這些學生具有非常好的知識結構、理論水平和語言能力，但是缺乏實踐知識和商業方面的專門知識。我曾經應邀到清華大學為學生們講課，令人驚訝的是，我的課并不講理論，而是講我在實際工作中的一些體會，工作中發生的一些小故事，他們卻是那樣聚精會神的聽，并不斷提出問題。這些學生應該成為我們獵取的潛在人才，可以在實踐中建立快速人才培訓制度，根據崗位分類集中訓練，可以組成店長班、招商班、財會班、督導班等，這樣就可以使人才的個別招聘轉換為企業人才的批量生產，解決和緩解人才瓶頸。
再次，逐步建立自己的培訓學院、培訓中心。具有自己的培訓體系，這是解決人才瓶頸的長遠措施。外企零售業在進入中國前考慮最多的應是在中國的發展前途、獲利多少、經營年限等等。當然，大多數企業都是計劃安營扎寨，長期發展。那末，具有自己的人才庫尤為重要。產生好效果的人才庫的最佳途徑應是：
1、可以根據本企業的文化培養人才；
2、可以根據企業發展需要有重點地培養人才；
3、可以根據企業業務特征培養專業技能的人才；
4、可以根據企業發展戰略形成階梯式的人才隊伍；
5、可以根據企業發展長遠規劃儲備人才。
尊敬的各位嘉賓，我非常感謝大家能夠和我一起來探討中國零售人才的問題，我甚至相信，今天在座的各位嘉賓都對今天的話題有著非常濃厚的興趣。確實，在我四十年的職業生涯中，我始終都在為培養和使用合適的人才而努力。我始終記得美國的鋼鐵大王卡內基先生曾經說過的一句話：即使把我的工廠和設備都毀掉了，只要還有這個工廠里的人才，我就能夠在短期內重建一個美國鋼鐵公司。
在現階段的中國，零售業的發展必將以幾何級數快速增長，我相信，這樣的時間不會很長。誰能夠在這樣短的時間里掌握住人才，誰就是市場的強者。
謝謝大家！
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