中國家電連鎖瘋狂躍進 國美蘇寧最后決戰 來源： 聯商網 2005-10-05 20:56 國美大鬧南京，是美蘇之間的戰爭形式改變的標志——局部戰已然結束，全局競爭已經開始。在南京戰役之前，兩家企業較量的可能是擴張的速度和發展的規模。兩家各自忙碌開店。在布局重合之處，偶爾爆發局部戰爭是難免的，沒有誰主動地、有意識地組織過跨區域的集團攻擊戰。但是在南京戰役之后，以單店為單位的局部遭遇戰不再主要，集合所有資源和智慧的、基于全局的對決卻開始了。 南京是國美布局全國網絡的最后一站，也是美、蘇都宣布結束全國性布網之后的第一場戰爭，在這場戰爭中，跨區域的人力、物力和財力調配，全國性的供應鏈、管理鏈、資金鏈支撐，這些全局性的要素已經被大量使用。 我們看看蘇寧是如何循環地組織起“全局性”競爭要素的。 全局布網 “早在上市之前，我們就有自己的擴張和開店計劃，現在只不過是執行當年的計劃而已”，蘇寧電器連鎖集團股份有限公司(002024)總裁孫為民對記者說。現在看來，全國性網絡正在成為這場戰斗越來越至關重要的要素。 截至去年，國美擁有116 家門店，蘇寧擁有84 家，國美率先在各地瘋狂開店，蘇寧稍后跟進。2005年，蘇寧奮起直追，上半年，蘇寧在南昌、呼和浩特等“陌生城市”新開門店65 家，超過蘇寧在2003年全年開店總數，至使蘇寧旗下的門店總數達到149 家，營業面積增加到了67 萬平方米(同比增長了164%)。 伴隨著店鋪規模的不斷翻番，平安證券預計2005年蘇寧的銷售額將超過142億元 人民幣，增長超過50%。相比2002年的規模，蘇寧已經膨脹了400%。如此超快速的成長，在其他行業是難以想象的，但是，孫為民理想中的蘇寧銷售網絡應該更加龐大。 “開店將是我們一個長期的戰略，現在僅僅是到了框架搭成的初始階段，萬里長征只走出了第一步，按照蘇寧占據全國城鎮市場20%份額的規劃，我們至少需要再開1千多家店。”孫為民說，“再過5年，蘇寧才會進入到一個相對穩定的發展階段，2010年以后，蘇寧會擁有1200家店，有了這么一個銷售的平臺，年銷售能力會再放大10倍至1500億元。” 在孫看來，經過國美、蘇寧等幾家強勢企業不斷吞并和蠶食，各種區域性的中、小型家電零售商的份額會被侵蝕殆盡，中國的家電零售行業最終形成四五家寡頭壟斷的局面。 但是布局還不僅限于開店那么簡單，在開店的背后，蘇寧還必須建立起一個全國性的支撐體系。 在布局競爭中，國美和蘇寧的戰略是相同的，但戰術上卻是風格迥異。在支撐體系的布局上，國美的戰術是強調對中心城市和附近區域的快速覆蓋：每進入一個城市就開始密集開店，從一線市場一直覆蓋到二線，國美力圖以快速和最大程度地獲得該地區的市場份額，等到份額確立后，國美會逐步調整其運營，梳理流程和建設管理后臺。 而蘇寧每到一個城市，一般只布下一個點，然后轉身去搭建管理后臺，直到平臺完成到足夠支撐運營之后，蘇寧才會再回過頭繼續在同區域開店。2005年，蘇寧基本上處于拉一張覆蓋全國的大網的過程，原有物流、服務體系的輻射半徑有限，大部分新城市不能夠覆蓋，因此蘇寧在不斷設點的同時還要籌建新的管理平臺。 相對國美同城的密集性擴張，蘇寧這種以點帶面的方式效率高，但戰線拉得很長，由此產生的初始成本顯得相對比較高，管理難度也大。為了保持競爭力，蘇寧對配送和售后服務體系歷來有著非常苛刻的要求，對于絕大多數品牌，蘇寧都要做到自己可控的產品配送、安裝和維修，現在，在2005年新登陸的20多個城市大都屬一線市場，蘇寧要一下子建設20多個全新的平臺，這是一個比開店輕松不了多少的工程。 另外，進入了全國布網階段，蘇寧的物流體系也正在經歷轉型。過去，蘇寧重視倉庫的大小，以及囤貨帶來的超額利潤，現在，蘇寧的目標是建立一個高效和智能化的后臺配送體系。過去蘇寧在每一個獨立的地級市都設立一個獨立的公司，這些獨立的公司無論在當地開設幾個店，都會針對每一個店建一個配送后臺。孫為民說，這樣的設置太分散了，在店面數量劇增的情況下對應的配送后臺就會造成巨大的管理難度。因此現在，蘇寧需要對已有的分散體系進行精簡和整合。 調整是根據銷售規模來進行的，當一個區域的銷售達到一定規模之后，蘇寧就開始配套一個配送中心，而這些配送中心由蘇寧總部的采購中心直接控制，實現統一的采購和供應，一直將商品配送到消費者家中。目前，蘇寧在全國的大型配送中心已建了20個，隨著杭州、北京、南京三個大型物流基地的建成并投入使用，蘇寧的物流覆蓋面將進一步擴大。 雖然孫為民說：“這個網絡還需要不斷投資，我們不可能一夜之間把一個完整的網絡建起來，只能夠循序漸進”。但是搭建全國性銷售網絡的工作還是被蘇寧壓縮在兩年內完成，但是由于擴張速度實在太快，導致蘇寧的整體營運能力出現下降，實際上蘇寧在2003年達到峰值后，各項運營能力指標出現了不同程度的回落。 另外，擴張導致蘇寧的各項費用攀升，蘇寧2005年半年報顯示，報告期內公司營業費用和管理費用分別同比增長1.91 和0.39個百分點，使期間費用率由8.55%提高至10.83%。 盈利模式的演變 蘇寧開店曾經步步為營，但是追求單店的盈利能力和銷售利潤率，顯然需要有條不紊地發展。今天形勢逼人，要迅速完成全國性布網，蘇寧必須調整策略，這其中就包括盈利模式的重新確認。 國美、蘇寧在擴張時均采用“輕資產”運作模式，即不斷占用供應商資金用于規模擴張，并利用新店開張向家電廠商收取進場費、展臺費等各類費用，并讓廠商承擔絕大部分銷售人員的人力成本，盡可能地分攤掉開店的成本，這種發展模式已經不是什么秘密。 因此，理論上開設新店并不會給家電連鎖零售企業帶來太大的資金壓力，但是蘇寧、國美開店的計劃實在太大，累加的費用總額不容忽視。 2005年中期，蘇寧的營業費用及管理費用發生了7.6億元，占主營業務收入的比例為10.7%，比去年同期增加了2.3%，除了65家新店的開辦費用所占比例較多之外，另一重要的原因是新開門店的租金成本上升過快，租金費用占收入的比例，已經由1.7%上升到了1.9%。 據業內人士透露，如果在一個中等發達城市開個2000平米的電器銷售店，包含貨款在內的所有投入大約為3000萬元。但據孫為民介紹，以按純租賃物業方式開店，蘇寧啟動一個新店的投入只有250萬元上下。 如果每年計劃開200個店，則需要5億元的現金流量來支持。開1200個店，5年一共需要持續投入超過25億元的資金。孫為民說，要填這25億元的資金缺口，除了2004年IPO募集的3.94億元資金之外，利潤積累等日常經營所得也是來源，但是即便算上每年的利潤積累事實上也不能夠滿足蘇寧的資金需求，因為即使在利潤增長83%的2004年，蘇寧的利潤所得也不過1.8億元。 避免攤薄對上市公司的控股權，蘇寧并沒有制定急切的再融資計劃，而通過其他方式籌措發展資金。蘇寧再次強化了其使用財務杠桿的力度，最后的結果是，蘇寧不僅分攤了擴張的成本，而且靠杠桿作用彌補了擴張導致的單店盈利能力不足以及下滑的銷售毛利率。 今年上半年，門店的迅速擴張帶來進場費、促銷費的增長，大幅提升了“其他業務利潤”在總利潤中的比重，但是，和今年1季度相比，蘇寧2季度的單店收入已經下滑了約19%，每平米銷售額也出現很明顯的下降。 2005年中期，蘇寧實現了70.97億元的主營收入，同比增長64.56%，凈利潤1.23億元，同比增長115.68%，業績總體上的增長表明，門店數量的膨脹，積極因素還是大于消極因素的。不過要注意的是由促銷費和進場費等項目構成的“其他業務利潤”達到了3.6億元，同比增長了212%，這對保障蘇寧的利潤率起到了一個非常關鍵的作用。同期，國美“其他業務收入”為3.14億元，可以說也是其2.24億元利潤中的重要部分。 擴張之后的調整 但是種種跡象表明，“其他業務利潤”的膨脹似乎存在一定的局限性，因為家電連鎖企業通過“賬期”對于供應商資金的長期占用已經使對方感到痛苦萬分，而現在無限制的收取進場費和促銷費，更令家電廠商怨聲載道。 因此，有投資機構開始質疑，國美、蘇寧等企業以“其他業務利潤”彌補銷售利潤的發展方式，是不是有足夠的可持續性？ 中信研究的分析報告認為，蘇寧門店的迅速增加導致單位面積銷售額持續下降、租金持續上升。估計2005年和2006 年蘇寧單位面積銷售額將分別下降20%和10%，而平均單位租金將分別上升15%和10%，與此同時，人工費與收入之比也將上升。此時，“綜合毛利率”的提高將無法彌補費用率的節節上升，凈利潤率下降在所難免。中信研究估計，蘇寧的凈利潤率將由2004 年的2.0%下降到今年的1.6%和明年的1.2%。 對此，孫為民解釋說。“本質上與銷售相關的都應該算是主營業務收入。” “家電的定價也不是以成本為導向的，定價權由品牌廠商控制，蘇寧對銷售利潤是不可控的”孫為民說。因此，蘇寧要收進場費等，以彌補銷售利潤率的不足。 “把蘇寧收取的進場費等稱作非主營業務收入是不合適的，好像我們都在不務正業一樣”，孫為民說，“最近我們跟會計事務所也在探討，希望對列支項目上進行一些調整，將考核體系再理順一些”。 由于對家電廠商收取的費用日益龐大，遇到阻力在所難免。孫為民承認，“確實會存在分歧”。家電廠商有自己的發展需求，而蘇寧也有自己的開店計劃，孫為民說，如果蘇寧的門店開得太爛，家電廠商確實很不愿意對此進行投入。“所以，我們對開店有嚴格的限制，蘇寧的店與店之間距離都在3公里以上。”孫為民說，蘇寧一定要謹慎規劃，謹慎開店，一定要注重單店的質量問題，不是為數量而數量。 目前，蘇寧的競爭策略是以開全國性的網絡圈銷量，以銷量壓低進貨價格，以競相低價來驅動市場，再用其他收入補貼攤薄的盈利。蘇寧收獲一張全國性的網絡的同時，卻利用其強勢地位令供應商為其擴張埋單。 盡管此種策略遇到了一些阻力，蘇寧也考慮作一些局部的調整，但蘇寧還是認為，這樣的商業模式和競爭策略將是永恒的。這也意味著在未來的“美蘇”爭霸中，至少是在分出勝負之前，供應商的日子都不會太好過。 “美蘇”都需要比價格戰更“環保” 的方式來獲得可持續的發展。 （IT經理世界/ 鄭孜 許揚帆） 相關評論：國美蘇寧最后一戰：更先進的武器 我們都記得電影《天下無賊》中黎叔的名言：“最看不起你們這些打劫的，一點技術含量都沒有。”國美和蘇寧之間的“價格戰”雖然不像“打劫”那樣“沒有技術含量”，但是這個武器的確像核武器一樣——越來越算不上先進了。因為其帶來的大規模殺傷和對整個產業環境的破壞，使其作為武器遠遠沒有如今流行的“精確制導武器”來的有效率。 南京“美蘇大戰”標志著家電零售業態的競爭正進入一個新格局。價格戰與大規模集團軍作戰一樣，需要強大的前線動員、兵種搭配、后勤支援等，國美在南京打這么一場志在必得的戰役，是為了證明國美的實力、規模、對供應商的控制力，因此我們也許不應該從南京這一城市的得失看兩強相爭，更應該把其看作“美蘇”之間從小規模拉鋸到“決定性戰役”的開始。 本次“美蘇”南京戰役所體現出來的針鋒相對的價格戰，是零售企業能力的巔峰體現，但是從另一方面來看，也很有可能是零售企業面對的一個潛在拐點。隨著規模的擴大，這些幾乎已經統治整個產業鏈條的家電連鎖企業，其過快的擴張速度，卻正在使企業面臨巨大的不確定性。 超常規的發展，對國美蘇寧的競爭戰略產生重大的挑戰：在過度揮霍其談判力量和透支了很多市場要素之后，隨著商業地產商對商場租金價格的控制力提高，家電連鎖零售企業的運營能力、主營業務毛利率、創新能力等諸多指標都略有下降，也就是說跑馬圈地的結果并沒有帶來“范圍經濟”(Economy of Scope)的提高，相反，品牌家電廠商在嚴峻的經營狀況下卻出現了大整合的趨勢，行業集中度越來越高了。 在與傳統零售企業的競爭中，國美蘇寧都將價格戰視為主要競爭手段，造成的后果就是在消費者眼里只有連鎖企業之間產品價格的高低。蘇寧在南京經營15年之久，國美準備了幾個月就把局攪得天翻地覆，這說明，蘇寧的品牌價值及其客戶忠誠度還沒有真正形成。價格戰，從本質而言，反映了企業綜合運營能力的薄弱。 國美、蘇寧目前追求的是“規模經濟”，當市場發展到主要幾個持同樣策略的巨頭相互競爭時，提倡周轉速度的“范圍經濟”就變得非常重要。但是我們也開始擔心，從內部管理到反應速度再到成本核算，國美、蘇寧的能力和它們的擴張是不是匹配。 連鎖賣場依靠規模產生效益，達到一定量后，采購成本即可以下降，同時利用返款周期占用供應商的現金流，再增加新的門店，這是一條常規的發展道路，但是前提是根基要穩、現金流足夠支撐新賣場的投資。在家電零售業的新格局中，如果還是追求量和價的轉化，忽視形成多樣化的增值服務體系，將價格戰作為唯一的競爭策略，家電零售企業將和幾年前的家電企業一樣，落入零利潤的零和博弈陷阱。一旦經營現金流無法應付日益提高的商鋪租金時，K-mart、KB玩具公司不得不破產的前車之鑒也就不遠了。其實，今年在華南市場被國美收購多年未能盈利的易好家，已經顯示了這一新格局下的競爭正在拉開帷幕。 今年5月20日，北美最大的消費類電子零售商——百思買(BestBuy)正式宣布進軍中國零售市場，如果進入南京的不是國美，而是百思買、電路城、YAMADA這樣的巨頭，事實又將如何呢？ 我們發現，百思買等國際零售巨頭之所以獲得高于國內家電零售行業，而且持續增長的利潤率，主要是通過“非價格競爭”等營銷手段實現。對他們而言，以“量”獲“價”是一個基礎，價格優勢是最低端的優勢，更高的價值來源于優化供應鏈、提升品牌所帶來的“溢價”。這才是所謂“品類殺手”(Category Killers)的競爭手段。實際上，相對于價格戰這種“不環保的核武器”，“品類殺手”更像是現今流行的、效率更高的“精確制導”武器。 品類殺手這一名詞來自于零售管理的核心“品類管理”，從某種程度而言，品類可以說決定了賣場的客流、邊際利潤率與現金流。品類殺手的特點就是專業而豐富的商品種類、極具誘惑力的低價、一站式購物的便利、優質的服務和個性化的購物，通過主宰整個品類而橫掃市場、滅絕其他競爭者，因此而博得“殺手”美名。 在過去20年來，國際上像玩具反斗城、沃爾瑪、家得寶、百思買等品類殺手在各個專業市場以極具戲劇性的方式，徹底改變了全球的生產模式與消費經驗，成為零售業、供應鏈以及國際貿易中，最具沖擊性與破壞性的商業模式。 從產業集中度上看，目前中國家電零售企業超過3.2萬家，而美國的家電零售企業不足1000家，但美國百思買等排名前四位的連鎖零售企業市場占有率達到91%以上。而據統計，中國排名前5位的連鎖零售企業在整體消費電子市場中的占有率剛剛超過20%。 這說明國美、蘇寧、永樂這樣的“殺手”還有很大的發展空間。但在規模擴張的同時，這些“殺手”應改變價格競爭的單一模式，通過強化供應鏈管理、增值服務體系、獨特消費體驗等差異化競爭手段，隨著中國消費的增長與消費模式的改變，成為競爭對手無法模仿的“品類殺手”。 這對“美蘇”和整個家電產業來說，也許都是一種更合理的、也更光明的道路。(作者孫黎）
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