HP總監陶曲明：利用外包突破管理和技術瓶頸
來源：
聯商網
2006-04-24 08:59
（圖為HP 總監 陶曲明）
主持人：接下來我們要請惠普公司外包服務總監淘先生為大家介紹關于技術外包方面知識，有請陶先生。
陶曲明：各位早上好。很高興在這個四月份能夠到三亞，這么一個風景如畫地方和大家一起作而論道比較務虛，談談中國零售市場非常激動人心的市場。我們今天講的題目也非常地大，是一個國際，中國國際零售，而且是創新。這里面二個字很新，實在講很硬，一是講國際，一是講創新。
那么我今天給大家帶來的題目跟這個看起來沒有直接關系，因為首先惠普我們作為一個全球領先IT技術場所，大家第一反映是我們是完全不同另外行業。為什么有機會和大家分享這方面經驗？幾個方面原因。講到創新，這是惠普公司成立以前一直賓秉持的企業發展思路，這方面和大家有共同之處。希望我們的這些經驗可以為在座各位提供一些分享，也許能為各位在今后事業發展碰撞出火花。這么大題目，我們出門面對的是一片蔚藍的海洋，其實我們大家可以先退后一步，進入具體涉及外包、管理話題之前，我們可以看看惠普公司以及我個人對我們中國零售業現狀的理解。
中國的零售市場是未來有朝一日，中國必將成為世界上最大單一的零售消費市場。現在我們規模還不到，這只是時間問題。因為我們一個很好的基礎，我們有13億人口，剛剛我們黃先生講到，LVMH在進入中國之前做到120億歐元，如果在中國成功，可能再過幾年全球零售可以翻番。從改革開放以來，我們脫離計劃體制，做現代零售業發展，無論什么業態，創新的業態，新型的網絡零售，SHOPPING MALL也好，發展的時間非常短。曾經在2004年底我國零售市場完全開放之前，麥肯西曾經做一個預測：可能國內零售集團尤其是本土零售企業在外資大量進入中國時，3到5年之內80％到90％企業消亡。那么現在2006年，這個外資開發到現在已經一年半時間，大家沒有看到這種狀況發生。這種惡夢似狀況沒有發生。
很多人開始相信另外一種聲音，我們本土企業有很多優勢，外資不一定能夠在中國走得那么好、那么快。我覺得這個一部分意義上對，如果放在前面我們講二個大前提來說，我們現在下這個結論可能太早。對一個新興行業有巨大市場前景行業我們不妨給它多十年時間。其實現在我們本土零售行業和我們國外同行現在在同一舞臺競爭，大家有各自優勢，我們外資零售企業優勢在于：多數強勢外資零售企業是成熟企業，這樣的企業運作靠的的什么？是品牌。比如LV品牌為什么那么貴？一是品牌，一是文化和管理。這些是構成這些企業發展核心競爭優勢。目前在國內很多本土企業，這幾年發展非常快，但現象是：我們國內零售企業很多單純保持是增長速度，甚至超過我們國外同行。但是大家不能掉以輕心，因為最近有人聽到一本書很火《世界是平的》剛剛放的圖，地球是圓的。我們宇航員照的圖片。另外一本書《世界是平的》在西方非常暢銷。開篇講：70年代、80年代，歐美家長告訴孩子，孩子，你要好好吃飯，中國日本小孩沒有飯吃。現在他們說孩子好好讀書，如果不好好讀書，那么未來長大了，中國和印度小孩會搶你的飯碗。
因為現在WTO全球化趨勢在那個游戲規則打破，整個競爭格局發生變化，這些可能我們今天在這里講，大家覺得比較遙遠，但是如果我們再看五年，不會很遙遠。即使我們領先本土零售企業我們一定要有危機意識。因為相對國外同行，我們目前成功靠的是什么？我們是新興企業，我們現在成功靠的是我們人。我們非常有天賦的一些中高級管理人士，靠著這些優勢人才我們把企業待到今天規模，做百貨十幾億，做超市可以做到幾百億，但是往后我們是否繼續成功？做一個行業類比，大家看看中國家電行業，為什么看？他是國內開放最早行業。相對我們零售業之前他是很早開放，改革開放之初開放了。家電行業發展到現在，整個過程是經過大概二個周期，最開始的時候，大家買的彩電，東芝，索尼，日立的牌。慢慢地長虹這些國內品牌出來了基本上一度占領國內家電的70％-80％市場。
但是在往后發展到今天，我們發覺我們國內家電行業企業又非常地吃力，鳳毛麟角比的海爾、海信可以通過持續企業自身凈化，發展到所謂真正國際企業水平，真的是非常非常強企業，還立于市場之中，但這種企業他處在這個價值鏈低端，如果在歐美市場，所有中國產品在低端。這是它面臨的挑戰。所以說，反過來看國內零售企業現在在相當于，如果是家電行業，剛剛開放，外資大顎進來時，剛剛開始他們劃一些時間適應，剛剛開始，不那么基于地去擴張業務。可能更強調的是持續發展，人才培養。這個時候，競爭在繼續往后推展，建立你的核心競爭力，這是外資面臨的挑戰，就是如何本土化。如何適應本土市場。我們的挑戰是什么？如何提升我們的管理能力，我們的企業經營能力，從一個靠人變成靠核心團體，把這些核心團體知識、技能能夠資產化，變成一個企業的核心競爭力。而且要形成企業自我發展能力。
我講這么多，告訴大家，其實像惠普這種公司，給我們零售性提供外包服務大家不要看作只是對成本節省，雖然我們零售行業對成本非常在意，但是國內一些玩具企業，國外企業，或者在美國沃爾瑪，為什么這些國際零售巨頭在它的本土市場無一例外會考慮把IT一部分工作外包給也廠商做？現在趨勢是很多公司把HR人力資源，甚至財務也外包給其他合作伙伴做。為什么？為什么我們現在國內零售企業很少有人采用外包方式。這后面蘊含是管理、技術問題。我們本土企業目前面臨最大挑戰是管理和技術方面。管理方面只是如何建立一套成熟所謂現代企業，成熟的一套完善企業經營機制及使企業不是靠人，靠流程、軟東西運作。所謂技術瓶頸是我們面臨的這個環境市場環境是瞬息萬變的，舉例子：
在上海，人們消費習慣的一個改變是汽車進入家庭，現在這個狀況，北京、上海、廣州、深圳面臨很嚴重堵車問題，停車難問題，在上海最核心商圈，南京西路，正大廣場面臨一個問題是：雖然他們這些都在上海本土百貨業當中占據最有利位置，但他們現在發展遇到一個瓶頸，一方面是百貨業同質化競爭，另一方面新的狀況是停車難問題。之前這些商場地下車庫規劃時沒有想到有朝一日上海一半以上家庭有車。正大SHOPPING MALL有很大停車位，但還是不夠用。昨天曹總講：脫銷對零售企業是嚴重問題。有顧客，沒有辦法掙錢。車庫問題看起來已不是次要問題，現在會影響這些企業銷售收入進一步增長。為什么？很多客戶開車一看，車庫滿，不去了。去另外地方購物。在未來進行一些選址時大家會考慮，設計階段增加停車位置，克服這個問題？如果真是奢侈品不用擔心這個問題，如果真是這樣，大家看LV店，很多客戶有車，但是沒有停車問題。為什么？很多人有司機，可以開過來，自己下去購物。自己把車開跑。但這種情況又不同。所以不同消費層次，需求是不一樣的。我們要給他怎樣的購物體驗？這些東西是說，我們要有我們管理把這些對客戶需求對市場應對，細化、分析變成我們經營策略，再具體落實到我們整個營銷、采購各方面環節中。這樣才能夠形成我們優勢。
所以說，在這個過程中，大家看到，我們零售企業今天面對是解決很多很多問題。這些才是我們核心問題。可是我們看到的目前狀況是：我們這些老總們，得到的知識是什么？我們零售企業重要部門是IT，他的責任就是利用新興技術狀況管理者把我們管理思想、管理理念、物化到整個企業運作當中。靠這個技術保證我們管理策略能夠得以實施部門。但是現在不幸的是本土很多企業，IT部門不是真正IT部門，只是一個運維部門，只是保證服務器POS不出現故障。他的任務就完成90％，真的不是這樣。這樣的工作應該交給惠普或者是IT廠商去考慮，因為這不是我們零售企業核心競爭力。我們零售企業IT應該做每天去研究新出來的，昨天曹總放了一些美國零售企業店面，為什么他們想到有一個平板電視放在一個位置，作一些廣告宣傳？這個背後就是IT在想辦法用一些新的技術，或者更便宜技術幫助他管理營銷，這是我們IT部門應該做的。而大家問問，自己的IT部門作的是這個事嗎？多少人做這些真正有意義IT業務結合事情？多少人做日復一日毫無任何價值所謂系統維護？
剛剛我講到的構成了生機勃勃中國零售業，我們看到我們市場版圖中很多要素，其中核心位置是我們在座零售企業，我們是這個市場當中主要游戲者。但是和我們有很多所謂利益相關者，有哪些利益相關者？最重要的是我們客戶，以及在后端我們供應商。昨天翠微老總提出：供應商是我們客戶。這個圖是整個生態環境，面臨業務環境中很重要部分。另外我們競爭對手，以及我們企業內部每天要面對人財物，所有這些因素，這是四個主要直接因素。四個斜角因素會因為我們社會運作，社會因素，食品安全問題，新的技術因素，汽車這個問題我們可以看成是技術因素，或者是社會因素，人們生活方式改變必然會導致購物方式改變。新技術因素影響大家會看到現在新一代零售企業，網絡的B2B這些，它在瓜分傳統零售市場，把傳統零售企業放在網上去，這是趨勢。然后是全球化趨勢，什么叫全球化版本？今天我們講到中國國際零售創新，很多時候是講國外品牌進入中國，或者是像長益科技優秀的本土運用解決方案提供商服務本土時可以服務國外企業，但是在中國，未來勢必有一天我們進入國際市場，像家電市場看到的，我們國內市場一定程度飽和之后，十年二十年之后，那個時候大家大膽設想，中國進一步增強實力，我們制造業增加進一步提升，我們研發能力也提升，那個時候中國產品代表的不僅是中國制造，那個時候是我們有國內企業真的走出去，變成全球領先企業。這是大環境，一個企業要看得長遠一點。
現在我們回來規劃每天工作，現在我們零售企業大家面臨的挑戰，分成CEO，CLO二部分。CEO主要是說我們每天在看新的業態進來，是否擴張新的領域？從東北到華北？現在資本運作市場在零售非常活躍，并購別人或者被別人并購。如何培養人？如何使用人？如何留住人？這是我們要考慮很重要問題。市場經營過程中，成本控制、信息管理，資源整合共享，這些從概念角度講已經是大家提的東西，真正作足、作實這當中很多實實在在事情，要面對。CIO是指面對每天多少的新店狀況，如果我們經營放在應付這些新店上，做其他事情很苦難。不同企業有不同系統的發展，這個時候如何整合有人才培養問題。我們IT部門用有限投入做多少事情？這是面臨的挑戰。
這是外包價格體現。里面有幾種東西，鯊魚、鯨魚，小的是沙丁魚。去年看到百聯王總，接受媒體采訪說百聯今天作到本土老大，但是和沃爾瑪相比，他是沙丁魚。在這個競爭中，鯊魚比沙丁魚強？鯨魚快變成絕種了。沙丁魚非常多，往上撈海里仍然有。為什么這樣？這是達爾文物種學講的。存活下來的不是最聰明或者最強大，而是最具有適應能力物種。這個大家記住，對于企業來說也是這樣。企業的生存和發展我們面臨的是如何利用自身優勢，在一個生存環境中，去生存？發展？就是說經過多年，沙丁魚是海洋當中非常大的物種，非常繁榮。所以說對于我們企業來說，我們要考慮的是這樣類似的問題。
大家每天會聽到來自業務部門、IT部門的很多報表，IT部門響應不好，新的需求交給很長時間才給我，作出來不是我要的。我一天到晚忙，上班、下班工作沒有人看到，我做這么多不被領導認可，企業老總看到說IT那么多投資，花下去，效果在哪里？沒有看到。讓我投錢，我為什么投？在這個過程中，大家看IT和業務部門不合拍，簡單講原因就是我們企業自身在利用新技術，為企業提供業務的支持，以及對IT部門進行管理的能力，我們還有很大缺陷。有一些工作需要做。
怎么辦？我們武俠當中最高境界：惠普叫共成長，也叫隨需應變。想到那兒打到那兒。我們領導想事情我們做不出來，如何做到？除了很多具體大家考慮的，我們找一個比較好的CIO，然后多投入，很重要一點是利用外包。外包思想就是：把自己不擅長的東西交給擅長的人作。把社會資源變成企業競爭優勢。舉例：大家想一個問題，如果有朝一日國內一線IT廠商不管本土還是國外惠普、長益科技、這些優秀的資源都為你的企業所為，而不是為競爭對手所為，你在跟他們打仗時，你的手里牌會多很多。即使這樣，惠普、長益科技這樣的大型IT企業，如果這些資源被競爭對手利用，那么你在和他打仗時你會碰到很多問題。在這個地方我談一點：外包在我們零售企業當中作用絕對不僅僅是降低成本。對于我們本土企業它的意義重要是：在采用外包同時，我們從惠普這些企業學習成熟管理方法，因為我們再為客戶提供的是體驗經濟，我們提供服務，我們面對是在座零售企業業務用戶，在這個過程中大家可以學到一些管理上東西。當然不僅僅是成本節省，一定要能夠帶來成本節省，雖然在很多客戶眼中，惠普是很貴的公司。因為我們是國際企業，大家不知道惠普這樣的公司我們做重要事情：本土化。我們要把我們整個服務設施成本降到國內競爭成本降到國內同行可比層面，然后比他們提供更多技術、服務，這個情況下，這是我們和國內零售企業，連鎖企業做的。大家會認為，我們人員成本很低，大家會看到，做同樣服務，惠普比零售企業于低于成本30％甚至40％成本成功更好服務，為什么？因為我們是這方面專家，我們有更多資源可以利用。所以說這邊大家看到，大家考慮擁抱，節約成本對國外來是說最大考慮地方。管理已經成熟，企業創新能力已經具備，采用外包考慮的是成本節省，對這些外資企業我們可以做到帶來成本優勢。對于其他企業我們可以在管理層面，戰略層面給我們帶來優勢。比如：在美國百斯買，環球最大電器連鎖企業，全年營業額200多億美金，10％是賣的惠普產品，惠普是百斯買最大的供應商，同時我們是最大IT合作伙伴，我們技術、服務大量為百斯買提供，大家在供應鏈服務過程中我們全程參與，這種形式外包已經脫離管理層面、成本層面，而是在戰略層面。
所謂知易行難。像我們今天講創新是失敗率很高的一件事情，對于管理方面的創新，大概國外管理機構做過調研，真正管理創新成功率只有幾個百分點，很多企業嘗試做，但是成功率非常的低。就是說這是一件非常高風險事情，正是因為這樣決定最終成功者是少數，在這個過程中，對外包來說，比創新要容易很多。惠普在國內是業界比較早在國內企業當中推動這個概念，我們可以幫助我們客戶一起成長，我們會把一些成熟的行之有效帶進來，大家起點是在惠普肩膀上做這個事情。
外包不是領導拍腦袋基礎，是建立在科學管理上。我們會做這樣非常量化分析，來支持我們領導做這些決策。所以不是拍腦袋的事情，而是科學的東西。
領導在動，我們自己每天在成長。這對企業來說，我們面對剛剛講是急劇變化，充分機遇市場，我們在這個市場當中所一個所謂動成長企業，面對這些挑戰。勇敢面對挑戰，同時抓住這些機遇，最終在這個行業持續發展壯大謝謝大家。
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（聯商網海南報道）
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