本土連鎖零售業(yè)用十多年的時(shí)間，濃縮了西方百年的歷程，長(zhǎng)期壓抑下的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)欲望，在短短的十幾年內(nèi)爆發(fā)并急劇發(fā)展，給企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值實(shí)現(xiàn)帶來(lái)難得的機(jī)會(huì)，也是本土現(xiàn)代連鎖商業(yè)快速掀起的歷史性機(jī)遇。

　　短短的十幾年時(shí)間里，世界商業(yè)巨頭和“精英們”在這里交匯；各種業(yè)態(tài)、理念、模式、方法與手段，在這片土地上馳騁；本土、合資、外資企業(yè)；“土鱉”、“洋龜”、“海歸”；土辦法、洋管理、土洋混合，在這片土地上激烈較量。中國(guó)有史來(lái)積累并形成的“經(jīng)商之道”受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　　新一代企業(yè)領(lǐng)袖們采取學(xué)習(xí)、考察、引進(jìn)、模仿，在“戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)戰(zhàn)爭(zhēng)”，至今已涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的企業(yè)家，從中煉就并鑒別了他們的品行、能力與價(jià)值。

　　中國(guó)發(fā)展當(dāng)量大，速度快，影響變化的因素多，本土的零售發(fā)展象一個(gè)謎，西方先進(jìn)的現(xiàn)代理論和經(jīng)驗(yàn)在本土面前未必完全奏效、地區(qū)文化差異的經(jīng)驗(yàn)在不同地區(qū)也不管用、成功的經(jīng)驗(yàn)在企業(yè)發(fā)展的不同階段也失效，它的發(fā)展軌跡詭秘。

　　世界商業(yè)巨頭在中國(guó)全面滲透，網(wǎng)點(diǎn)密布，競(jìng)爭(zhēng)慘烈，爭(zhēng)奪資源從大中型城市開(kāi)始轉(zhuǎn)向中小城市，明里暗里的爭(zhēng)奪無(wú)所不在。綜觀中國(guó)商業(yè)，這個(gè)過(guò)程對(duì)本土商業(yè)是禍？是福？它的軌跡和規(guī)律又會(huì)如何？

　　西方講究企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范和方法；成功的本土企業(yè)更注重人文、精神、道義和領(lǐng)袖特質(zhì)在企業(yè)發(fā)展中的作用。

　　在未來(lái)一個(gè)漫長(zhǎng)的歷史時(shí)期，本土企業(yè)的領(lǐng)袖特質(zhì)和其所倡導(dǎo)的管理模式、用人之道，都將是第一要素。本人經(jīng)歷和目睹了我國(guó)現(xiàn)代商業(yè)所走過(guò)的這段歷史，根據(jù)有限的認(rèn)識(shí)和專(zhuān)業(yè)視角，試圖梳理一下所熟悉的企業(yè)特點(diǎn)和有關(guān)的代表人物，在這段時(shí)期所主導(dǎo)的企業(yè)和所發(fā)生的現(xiàn)象，嘗試探尋其中的規(guī)律，以供借鑒。

　　一、 十多年來(lái)我國(guó)一些連鎖企業(yè)的成長(zhǎng)脈絡(luò)

　　我國(guó)本土的第一個(gè)連鎖超市企業(yè)起于東莞的美佳超市，第一個(gè)準(zhǔn)許的外商零售企業(yè)是日本八佰伴，繼而，標(biāo)超、便利、大賣(mài)場(chǎng)、折扣、MALL、等各類(lèi)專(zhuān)賣(mài)連鎖企業(yè)，先后涌現(xiàn)并快速遍布中國(guó)大地。
十幾年來(lái)，幾乎所有的企業(yè)都在生存壓力下，不斷調(diào)整和尋求突破的亞健康狀態(tài)下發(fā)展，優(yōu)良的企業(yè)特點(diǎn)都相近，領(lǐng)頭羊、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化、社會(huì)資源的良性互動(dòng)等，區(qū)域性企業(yè)仍處于儲(chǔ)蓄能量，低調(diào)、默默地前行中。

　　更多的已在過(guò)程中成了“先烈”，成了惋惜的案例。連鎖企業(yè)失敗的最后表現(xiàn)是資金鏈的斷裂，供應(yīng)商哄搶商品而告終，結(jié)果總是歸罪于管理失誤、經(jīng)營(yíng)不力、用人不當(dāng)?shù)�，而其背后的因素眾多，這些因素往往源于初創(chuàng)者的容易被人忽視某種“基因”，隨之埋藏在企業(yè)的機(jī)體中，其作用隨企業(yè)的發(fā)展而放大，直到悲劇產(chǎn)生。

　　“成也蕭何、敗也蕭何”，這類(lèi)人往往是階段性的成功而自我神化、自命商業(yè)天才。最后斷送在連自己也沒(méi)完全搞明白的原因中，有的還在苦苦掙扎試圖嘗試自己未了的能力證明、有的在外資大勢(shì)“入侵”的當(dāng)今，茫然無(wú)措、有的已經(jīng)回歸平和與平常、有的仍在混濁中煎熬。

　　本土商業(yè)的抗?fàn)幒洼^量還僅僅是序幕。在未來(lái)漫長(zhǎng)的歷史中，領(lǐng)袖特質(zhì)在本土商業(yè)的抗?fàn)幒洼^量中還將演繹著本土文化的功力和決定作用。

　　靈魂人物所形成相似的企業(yè)群體性格——杭州“家友”

　　地處杭州的原“家友”超市，后以1：4.6的比例轉(zhuǎn)讓并加入上海聯(lián)華，現(xiàn)更名為浙江聯(lián)華。就短短的十年發(fā)展史，年?duì)I業(yè)額從1個(gè)億到46億多，至今仍是聯(lián)華大家庭中的主要利潤(rùn)來(lái)源的骨干企業(yè)。

　　靈魂人物蔡蘭英，有很強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任感和大局觀；她視野開(kāi)闊、感悟力強(qiáng)、正直義氣、性格剛烈、業(yè)務(wù)熟悉、洞察敏銳、沉穩(wěn)果斷。關(guān)鍵人物的品質(zhì)和品格影響并形成了具有相同性格的企業(yè)文化，帶出了一批批善戰(zhàn)、正氣、朝氣、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)型的有現(xiàn)代意識(shí)的年輕管理團(tuán)隊(duì)。通過(guò)幾任班子的相繼努力，乃至班子的更替，這種基因仍不斷延續(xù)并加強(qiáng)。首腦是關(guān)鍵、團(tuán)隊(duì)是軀干、文化是靈魂、現(xiàn)代科技和管理是手段的成功典范——是靈魂人物某種基因的使然。類(lèi)似的案例很多，如北京的欒茂茹成就“翠微”的業(yè)績(jī)、王學(xué)英造就“海拉爾友誼”的神話(huà)，還有早期北京超市發(fā)的李秀珍等在不同的歷史時(shí)期他們都有很多相像之處，是中國(guó)的一代精英。

　　“工農(nóng)紅軍”模式的成功——上海“可的”

　　早期為解決下崗工人而設(shè)置的上�？傻谋憷髽I(yè)，從十年前的幾十家發(fā)展到如今的1300多家門(mén)店，年?duì)I業(yè)30多億，為數(shù)不多且盈利的，跨區(qū)域的全國(guó)性便利典范企業(yè)。

　　總經(jīng)理邱源昶有對(duì)事業(yè)的熱愛(ài)、對(duì)新事物的敏感和勇于嘗試創(chuàng)新；他執(zhí)著堅(jiān)韌、做事低調(diào)、為人誠(chéng)懇、不計(jì)私利、觀念超前、算度精準(zhǔn)、不忘念恩；善于團(tuán)結(jié)、調(diào)動(dòng)和與企業(yè)內(nèi)外資源形成互補(bǔ)、互動(dòng)和互利的良性循環(huán)格局。他深刻理解便利連鎖發(fā)展依賴(lài)IT應(yīng)用性命相關(guān)的本質(zhì)意義，從“胖總部瘦門(mén)店”的管理理論開(kāi)始，不斷結(jié)合IT在總部、門(mén)店、物流和下屬各分公司在管理、經(jīng)營(yíng)、人事、財(cái)務(wù)等全方位的價(jià)值創(chuàng)新應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的全程和全員IT化。

　　去年參加“可的”年終表彰大會(huì)時(shí)，所看到的情景，使我猛然發(fā)現(xiàn)這是“一只狼和一群羊的成功模式”，使我浮現(xiàn)起當(dāng)年部隊(duì)將領(lǐng)和工農(nóng)紅軍的成功故事。是依賴(lài)IT實(shí)現(xiàn)龐大松散群體的“軍事指揮和控管”能力的典范。沒(méi)有太多高學(xué)歷群體的這個(gè)成功案例，與有些集聚高學(xué)歷、“海歸”成災(zāi)的、甚至直接崇拜和空降“洋人”，并始終于困惑中的企業(yè)相比較，又讓人有什么想法呢？

　　這個(gè)案例給我們多了一個(gè)啟迪：現(xiàn)代零售業(yè)需要怎樣的人才，人才該如何培養(yǎng)、評(píng)價(jià)、選擇和發(fā)揮作用呢？

　　“西方的科學(xué)規(guī)范”與晉商文化的一回較量——“美特好”

　　位于山西太原，以經(jīng)營(yíng)大賣(mài)場(chǎng)為主的大型連鎖企業(yè)——“美特好”，幾年來(lái)的高速發(fā)展成長(zhǎng)為當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，年?duì)I業(yè)額超過(guò)10億，當(dāng)年朱镕基總理考察美特好，給予很好的評(píng)價(jià)，今年8月薄熙來(lái)部長(zhǎng)也專(zhuān)訪(fǎng)美特好共討晉商文化。

　　04年，在距離“美特好”一大賣(mài)場(chǎng)200米左右的地方，沃爾瑪開(kāi)設(shè)了山西太原店，其規(guī)模、裝修和規(guī)范程度，大有山雨欲來(lái)壓垮“美特好”的態(tài)勢(shì)，讓人擔(dān)心。一年下來(lái)，美特好的營(yíng)業(yè)額反而增長(zhǎng)25%，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)都得到長(zhǎng)足增長(zhǎng)并優(yōu)于沃爾瑪。無(wú)論是資金實(shí)力、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、人才素質(zhì)、管理規(guī)范和信息能力，這兩個(gè)企業(yè)都不在一個(gè)水平上，那又是什么力量于無(wú)形較量呢？是暫時(shí)或偶然呢？

　　創(chuàng)始人儲(chǔ)德群于從省電力機(jī)關(guān)下海，從零開(kāi)始義無(wú)反顧投身商業(yè)，其骨子里的對(duì)待員工、供應(yīng)商和消費(fèi)者的這種醇厚本土?xí)x商之道，在相應(yīng)文化群體土壤里發(fā)酵，形成大眾內(nèi)心的接受、認(rèn)同和依賴(lài)；天性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與感悟力、對(duì)連鎖零售事業(yè)的熱愛(ài)甚至癡狂；樂(lè)于在任何場(chǎng)合表達(dá)與灌輸自己的觀點(diǎn)、講情義、對(duì)待生活的樂(lè)觀、對(duì)待工作的激情和團(tuán)隊(duì)的個(gè)人魅力，創(chuàng)始人與生俱來(lái)源于本土的那種——晉商魂，形成了企業(yè)、員工與供應(yīng)商的關(guān)系已超越了雇傭和買(mǎi)賣(mài)的“命運(yùn)相連的魚(yú)水關(guān)系”，形成共同維護(hù)和創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值的群體意識(shí)，從而，各利益體獲得生存和發(fā)展空間（曾經(jīng)有消費(fèi)者遇到疾病首先求助于“美特好”，而非先120的現(xiàn)象，譽(yù)為團(tuán)體的價(jià)值和榮耀）。

　　在他的帶領(lǐng)下經(jīng)過(guò)多年的拼搏，形成按照某種利益平衡與制約的潛規(guī)則，構(gòu)筑了共同利益不可侵犯的“銅墻鐵壁”。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、精細(xì)運(yùn)作是滲透到供應(yīng)商一同參與的整個(gè)機(jī)體的每個(gè)行為細(xì)胞中。商品、進(jìn)貨，促銷(xiāo)與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的挑起和抗?fàn)幍榷际怯晒⿷?yīng)商發(fā)起。這種利益和性命相關(guān)的精細(xì)化與反應(yīng)速度，遠(yuǎn)比規(guī)范意義上的自上而下的管控運(yùn)作更及時(shí)、精準(zhǔn)和有效。

　　沃爾瑪?shù)纫匀蚬⿷?yīng)鏈等能力為著稱(chēng)的競(jìng)爭(zhēng)力，其經(jīng)營(yíng)與管理，是杜絕合作者的情感、利益和“關(guān)系”的機(jī)械、科學(xué)與規(guī)范。而，本土傳統(tǒng)分銷(xiāo)代理體系，每個(gè)階層靠維系和維護(hù)其地盤(pán)，而獲得自己的生存空間。供應(yīng)商深知，只要以全球供應(yīng)鏈為準(zhǔn)則的外資企業(yè)在本土獲得主導(dǎo)地位，那將是他們的末日之時(shí)；員工都明白，外資的成功之日就是他的下崗失業(yè)或失去應(yīng)得利益空間之時(shí)（素質(zhì)評(píng)價(jià)距離、外資企業(yè)利益最大化的精確、嚴(yán)格、規(guī)范，您是被計(jì)算、盤(pán)剝和預(yù)定的）。

　　某種文化所維系的價(jià)值準(zhǔn)則與群體命運(yùn)的抗?fàn)幀F(xiàn)象，已經(jīng)不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的利益和商業(yè)模式了。因此，在美特好出現(xiàn)了供應(yīng)商出資共同抗?fàn)幒椭萍s當(dāng)?shù)匚譅柆數(shù)膲蚜椰F(xiàn)象。

　　這個(gè)案例不禁使人聯(lián)想起，DELL以網(wǎng)絡(luò)為手段的直銷(xiāo)——經(jīng)典案例，在中國(guó)也將需要“改良”，并遵循本土的分銷(xiāo)價(jià)值體系，才現(xiàn)實(shí)和有效。

　　科學(xué)和規(guī)范是舶來(lái)的，文化是本土的。

　　科學(xué)與規(guī)范易于復(fù)制和傳承，當(dāng)“環(huán)境和土壤”相適應(yīng)時(shí)，“入侵者”就直驅(qū)而入， 沃爾瑪在不同地區(qū)的不同結(jié)果足以佐證。

　　遵循文化是本土零售業(yè)抗?fàn)帿@勝的現(xiàn)實(shí)利器——美特好現(xiàn)象。

　　如今美特好開(kāi)始向內(nèi)蒙古、天津等地進(jìn)軍的時(shí)候，我為此而擔(dān)憂(yōu)……。文化現(xiàn)象的復(fù)制顯得困難，也可能因此，本土模式不易復(fù)制、難以繼承、更難遠(yuǎn)征。

　　“共生共贏”到達(dá)命運(yùn)相連的群體依存關(guān)系——“美宜佳”

　　員工越多管理越難、零售企業(yè)管理難、便利企業(yè)的管理更難、加盟管理難上加難。管理企業(yè)，西方講規(guī)范，東方講文化。7-11是便利企業(yè)東西方管理理論結(jié)合的典范，也是國(guó)人爭(zhēng)先仿效的樣板。但有人只學(xué)之“形”，而東莞美宜佳則學(xué)之“神”，學(xué)之“神”是需要經(jīng)歷磨難才能悟到的。要談美宜佳，須先美佳超市。

　　美佳“虎門(mén)”一店，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)超市歷史紀(jì)元，董事長(zhǎng)葉志堅(jiān)也被譽(yù)為中國(guó)超市第一人。在供需顛倒的90年代初，抓住了時(shí)機(jī)，要想“不發(fā)”都難，企業(yè)的發(fā)展速度和大好形勢(shì)，擋不住的各種誘惑、優(yōu)越、浮躁與狂熱充滿(mǎn)了企業(yè)整個(gè)機(jī)體，為后來(lái)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，埋下了“軟肋”的種子。回憶這段歷史，葉志堅(jiān)感慨萬(wàn)千，真是“天要你亡，先讓你狂”。

　　開(kāi)創(chuàng)紀(jì)元不是偶然，葉董的商業(yè)天賦，在預(yù)見(jiàn)美佳走向的早期，辦公室主任張國(guó)衡受命另辟天地，創(chuàng)建美宜佳便利企業(yè)，后來(lái)二者合一，走出了一番新天地。

　　7-11便利企業(yè)的商業(yè)模式是：通過(guò)門(mén)店載體，為消費(fèi)者提供便利服務(wù)；發(fā)展模式靠加盟；管理依賴(lài)IT實(shí)現(xiàn)全程控制。

　　不遵循某種既定模式、針對(duì)這塊土地的文化與消費(fèi)習(xí)性的變遷，感知和引領(lǐng)消費(fèi)需求。將一種“共生”理念和價(jià)值觀，為加盟者創(chuàng)造價(jià)值為先的，與加盟者共同創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值和利益分配的平衡點(diǎn)開(kāi)始，達(dá)到消費(fèi)者和加盟者廣泛認(rèn)同，從而，到達(dá)命運(yùn)相連的群體依存關(guān)系，這就是美宜佳學(xué)之“神”所在。

　　而后，團(tuán)隊(duì)與IT應(yīng)用，都將圍繞這樣的精神和理念展開(kāi)一系列活動(dòng)。（日本7-11就是一種西方的管理科學(xué)和東西方文化結(jié)合的產(chǎn)物，IT是手段，共同的利益是永恒的）。

　　當(dāng)這個(gè)群體提供的受消費(fèi)者認(rèn)同的服務(wù)價(jià)值和成本的比例越低，群體的內(nèi)聚力就越大、抗?fàn)幜驮綇?qiáng)、加盟發(fā)展和傳播速度就越快、離成功就越近。

　　明白企業(yè)的生死邏輯是客戶(hù)價(jià)值，幫助加盟者理性成熟，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共存、共享一個(gè)產(chǎn)業(yè)的格局是美宜佳“共生共贏”的商業(yè)之道，

　　在某些地方“強(qiáng)權(quán)政治”比“民主政治”更有效——無(wú)錫“朝陽(yáng)”

　　無(wú)錫朝陽(yáng)集團(tuán)，天惠超市是無(wú)錫地方性超市企業(yè)，背景是早期業(yè)內(nèi)人都稱(chēng)為“丐幫”的蔬菜集團(tuán)，年?duì)I業(yè)額4億，但每年也有近千萬(wàn)的利潤(rùn)，如果加上蔬菜和水果那就有幾千萬(wàn)的利潤(rùn)了。

　　企業(yè)靈魂人物張海良，寬廣的肩膀、厚實(shí)的身材，集豪氣、霸氣和匪氣一身，如果要論喝酒，那非喝出個(gè)你死我活，冬天戴著一頂黑色禮帽，有點(diǎn)象書(shū)中描繪的“黑道白道”都行的黑社會(huì)老大。管理絕對(duì)“強(qiáng)權(quán)政治”，思想超前、對(duì)新事物敏銳、做事看遠(yuǎn)不看近、看大不看小、不計(jì)較小的得失、大氣、不吝嗇員工待遇、原則問(wèn)題寸步不讓。在霸氣之余，也善于妥協(xié)、平衡和利用資源。

　　企業(yè)管理，上下絕對(duì)服從，不敢有絲毫怠慢，有問(wèn)題可商量，動(dòng)小腦筋不會(huì)有好結(jié)果，以生存與利益為杠桿開(kāi)始達(dá)到“馴服”的平衡。

　　靈魂人物決定企業(yè)命運(yùn)，與采取人治還是法治無(wú)關(guān)，類(lèi)似的案例有上海農(nóng)工商超市等。非議雖非議，但在這個(gè)階段有效。這是否是中國(guó)這個(gè)歷史階段的無(wú)奈選擇或文化使然呢？

　　中國(guó)歷史上的企業(yè)是靠代代相傳，李嘉誠(chéng)不也這樣嗎？

　　企業(yè)的戰(zhàn)略不是直線(xiàn)的，可以是集權(quán)，也可以是放權(quán)，美國(guó)是自由主義的，瑞士是福利主義的，中國(guó)是社會(huì)主義的，關(guān)鍵是符合自己的實(shí)際。

　　有時(shí)選擇“放棄”也是企業(yè)的最佳出路——浙江“慈客隆”

　　200多萬(wàn)起家，幾個(gè)合伙人開(kāi)始的“慈客隆”是浙江慈溪的區(qū)域性超市公司，7年的歷史，2005年的營(yíng)業(yè)額近10個(gè)億。于當(dāng)年的2.8億將企業(yè)轉(zhuǎn)讓給了華潤(rùn)，在中國(guó)創(chuàng)造了本土零售企業(yè)作為商品交易的最高價(jià)值。

　　企業(yè)的創(chuàng)始人筱煥超，是一個(gè)十分平和、言語(yǔ)不多、為人真誠(chéng)、關(guān)心員工（企業(yè)轉(zhuǎn)讓?zhuān)S多員工都成了百萬(wàn)富翁）、做事負(fù)責(zé)、供應(yīng)商都說(shuō)和他做生意很放心，“誠(chéng)信”是他的美譽(yù)。他以師傅帶徒弟的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)和帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，他早期帶的徒弟現(xiàn)在都在企業(yè)的主要崗位上。

　　每年7月份慈客隆都召開(kāi)一個(gè)工商交流大會(huì)——“楊梅節(jié)”，來(lái)溝通和審視與供應(yīng)商之間存在的問(wèn)題，共謀來(lái)年的發(fā)展。在會(huì)上所聽(tīng)到的“贊許聲”就讓人體會(huì)到這個(gè)企業(yè)和供應(yīng)商之間的“魚(yú)水”關(guān)系，也因此，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中人們?cè)敢鈳退?BR>
　　浙江是國(guó)內(nèi)外企業(yè)虎視眈眈的商家必爭(zhēng)之地，慈客隆雖然企業(yè)健康良性發(fā)展，但，筱總意識(shí)到，區(qū)域性企業(yè)畢竟勢(shì)單力薄，資金實(shí)力、經(jīng)營(yíng)能力和發(fā)展張力都局限。

　　企業(yè)的發(fā)展，就象一個(gè)孩子的成長(zhǎng)過(guò)程，傾注了感情和汗水，選擇“放棄”畢竟需要心靈深處的接受，筱總最后還是理性戰(zhàn)勝感情抉擇，于2005年完成了企業(yè)整體轉(zhuǎn)讓。有時(shí)選擇“放棄”，更有利于企業(yè)的延續(xù)。至今企業(yè)仍然由他負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)和管理，僅是身份由老板轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)人。

　　06年7月，當(dāng)我再次參加楊梅節(jié)的時(shí)候，筱總和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在臺(tái)上的發(fā)言，與以往有很大的差別，他們顯得從容、大氣、視野也開(kāi)闊了、流暢的語(yǔ)言表達(dá)、內(nèi)容的邏輯關(guān)系、用意的準(zhǔn)確，都不是以往所能及的，這也許是一種精神解放的外在表現(xiàn)和能力釋放，到達(dá)工作是生命第一需要的境界了。

　　好人 + 好人未必能成就美好愿望

　　超市發(fā)超市公司是北京老牌的著名超市企業(yè)，有海淀區(qū)的地域和地方政府支持的優(yōu)勢(shì)，董事長(zhǎng)李秀珍也是中國(guó)超市的第一代人，她對(duì)事業(yè)熱愛(ài)、為人誠(chéng)懇、講義氣，具備女強(qiáng)人的所有特質(zhì)。天客隆超市在北京也是一個(gè)優(yōu)質(zhì)并具備很好發(fā)展前景的超市公司，總經(jīng)理?xiàng)顔⑷鹗莻�(gè)有理想、有現(xiàn)代意識(shí)和現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作能力的人。

　　WTO的沖擊首先是上海、北京等大型城市，當(dāng)直面外來(lái)“威脅”時(shí)，先想到聯(lián)合是力量。如果兩個(gè)公司合并，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)合作、資源共享，那么從管理成本、運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、人才調(diào)配等都將是互補(bǔ)互利的，通過(guò)努力爭(zhēng)取上市，就容易將企業(yè)做強(qiáng)做大�；谶@個(gè)思考，兩老總通過(guò)“自由戀愛(ài)”實(shí)現(xiàn)了企業(yè)合并。
可雙方企業(yè)的理念、文化和運(yùn)作方式等的差異，導(dǎo)致了后面一系列的矛盾和消耗。繼而，有了“大商”的參與和“物美”的介入等，鬧出啤酒瓶打破頭等媒體故事。結(jié)果事與愿違，錯(cuò)失良機(jī)。

　　如今，時(shí)過(guò)境遷、歲月消磨、友誼難存、夕日難尋。

　　“企業(yè)有時(shí)不是被打死的，而是被嚇?biāo)阑蜃晕艺垓v死的”。美好的設(shè)計(jì)，該如何跨越文化、避免曲折、到達(dá)彼岸呢？。

　　如今兩家公司通過(guò)其他途徑，走出又一發(fā)展天地。

　　“頻繁換帥”是災(zāi)難、用“空降兵”是雙刃劍

　　深圳民潤(rùn)超市公司，是深圳農(nóng)產(chǎn)品上市公司的下屬企業(yè)，他具備上市公司的資金實(shí)力和農(nóng)產(chǎn)品的市場(chǎng)能力，企業(yè)發(fā)展最輝煌的當(dāng)年，進(jìn)行了大規(guī)模的收購(gòu)和擴(kuò)張，商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)已滲透到廣東18個(gè)地市，營(yíng)業(yè)額將近30億，成為當(dāng)?shù)夭豢珊鲆暤膬?yōu)秀超市企業(yè)之一。

　　企業(yè)擴(kuò)張過(guò)速、張力不足，問(wèn)題涌現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)著急、頻繁換將（總經(jīng)理和董事長(zhǎng)最多的一年換兩次），空降救援、體系破壞、派系出現(xiàn)、人心不穩(wěn)、好人傷心，......，直到企業(yè)虧損甚至瀕臨......。

　　總結(jié)P&G百年興盛的兩條法則：不斷引領(lǐng)創(chuàng)新；干部自我培養(yǎng)忌諱“空降兵”。

　　如今“民潤(rùn)”與外資聯(lián)姻，找到復(fù)興的機(jī)會(huì)，愿“民潤(rùn)”一路走好。

　　一個(gè)喪失了歷史機(jī)遇的正確戰(zhàn)略決策

　　以房地產(chǎn)起家的上海恒大集團(tuán)，創(chuàng)始人周瑞明，有個(gè)人魅力、有戰(zhàn)略眼光、有魄力、有資金、也珍惜人才。95年投資2000萬(wàn)進(jìn)入連鎖超市行業(yè)。（農(nóng)工商超市僅200萬(wàn)起家）

　　當(dāng)初，全新的行業(yè)，人才難求、如何選才、是否信人、又怎樣信人，是否有足夠的寬容、又該如何寬容……，現(xiàn)在看來(lái)都并不難明白的事，而當(dāng)時(shí)就是不懂。折騰一陣、喪失了已經(jīng)抓住的歷史性機(jī)遇，卻留下了無(wú)法重來(lái)的遺憾。是否開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)都需要親自親為呢？職業(yè)人與創(chuàng)始人在何時(shí)不可錯(cuò)位？

　　方向、理念、意識(shí)重要，執(zhí)行才決定結(jié)果，一個(gè)“先烈”的總結(jié)：

　　寧波南大是浙江最早的超市之一，1995年起步，用兩年多時(shí)間超市遍及寧波、象山等地，施總也被視為浙江超市開(kāi)山鼻祖。

　　機(jī)遇的潮流使企業(yè)迅速膨脹。面對(duì)大量商品、資金、財(cái)富誘惑的群體，短時(shí)間內(nèi)對(duì)財(cái)富劇增的認(rèn)識(shí)、心理、思想與管理的準(zhǔn)備不足、經(jīng)驗(yàn)缺乏、人才與團(tuán)隊(duì)的磨合期太短，……。百萬(wàn)資金鏈就使企業(yè)一夜之間消失。案例給人啟迪，也給后來(lái)者提供了機(jī)會(huì)和空間。

　　出生優(yōu)越、定位錯(cuò)誤，難成大事

　　以賓館管理著稱(chēng)的上海錦江集團(tuán)，在我國(guó)超市發(fā)展的最佳歷史時(shí)期也介入連鎖零售行業(yè)，由于品牌和資金的優(yōu)勢(shì)，一度的發(fā)展也讓人看好。

　　賓館和超市雖同屬于服務(wù)業(yè)，可管理則是兩回事。連鎖超市本就是“苦命人”干的事，機(jī)關(guān)作風(fēng)、紅頭文件換將…..怎能成事。定位錯(cuò)誤將一事無(wú)成，人是這樣，看來(lái)企業(yè)也是如此。

　　家族企業(yè)有利有弊

　　在改革開(kāi)放初期，日本八佰伴是第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)的外資企業(yè)，在上海成立了超市公司、浦東八佰伴和南方八佰伴等。

　　他們的國(guó)際商業(yè)視野，在一片荒天野地里建設(shè)10多萬(wàn)平米的購(gòu)物中心（當(dāng)年在人煙稀少的地方蓋這么大的建筑誰(shuí)都不看好，現(xiàn)在成為繁榮區(qū)域中心的南方購(gòu)物中心，每年的利潤(rùn)就達(dá)4000多萬(wàn)），八佰伴在中國(guó)的發(fā)展一直被大家看好。

　　母親阿信賣(mài)菜起家的一片輝煌事情，傳給長(zhǎng)子禾田一夫后，走出日本到新加坡、香港等地拓展，事業(yè)可謂如日中天。可就是眾所周知的，禾田一夫弟弟的“失德”，使得這個(gè)產(chǎn)業(yè)，最后倒在了自己人手里。

　　東方、特別是自主創(chuàng)業(yè)的企業(yè)用人先講忠誠(chéng)，公眾、西方的企業(yè)用職業(yè)人，講能力。親人共事容易忠誠(chéng)，也容易壞事。搞好了，就可以象中國(guó)的劉永好兄弟。

　　沃爾瑪?shù)目茖W(xué)與規(guī)范遭遇文化的尷尬

　　沃爾瑪從1999年開(kāi)始在韓國(guó)發(fā)展。2006年，繼家樂(lè)福后，沃爾瑪也宣布以８．８２億美元轉(zhuǎn)讓給新世界公司退出韓國(guó)。

　　2005年出訪(fǎng)韓國(guó)，問(wèn)及新世界領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于沃爾瑪在韓國(guó)的困境原因時(shí)，回答是：“沃爾瑪對(duì)本土消費(fèi)者需求理解的距離”。有人總結(jié)為：“有韓國(guó)政府的商業(yè)立法和政策監(jiān)管因素、國(guó)民的愛(ài)國(guó)情結(jié)、管理和人才的本土化問(wèn)題”。我更相信韓國(guó)民族文化的排他性。

　　“資金再?gòu)?qiáng)大、管理再先進(jìn)、武器再精良”，在民族文化面前那都將是蒼白無(wú)力的，僅僅是時(shí)間問(wèn)題。沃爾瑪在韓國(guó)與在德國(guó)的結(jié)局一樣，在中國(guó)也并不一帆風(fēng)順，是非勝負(fù)還要問(wèn)時(shí)間，中國(guó)有句話(huà)：“……十年不晚”。

　　本土企業(yè)垮地域拓展需具備——“張力”

　　這種張力包括：行業(yè)知識(shí)、管理規(guī)范、文化積淀、人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)合力、資金實(shí)力、IT能力和廣泛的文化包容等。

　　國(guó)內(nèi)有些大型連鎖企業(yè)，在本地還行，異地拓展，可能就沒(méi)有那么呼風(fēng)喚雨了，往往是灑下黃金白銀無(wú)功而返，這樣的例子很多。

　　人們總結(jié)，上海聯(lián)華集團(tuán)早期如果先采取長(zhǎng)三角密集發(fā)展戰(zhàn)略，等時(shí)機(jī)和條件都成熟后再全國(guó)戰(zhàn)略，那么收效一定更好。

　　區(qū)域優(yōu)秀企業(yè)的第四種生存

　　區(qū)域性?xún)?yōu)秀企業(yè)的共同特點(diǎn)是：他們?cè)诋?dāng)?shù)氐陌l(fā)展勢(shì)頭和利潤(rùn)情況都比較好；通常他們結(jié)盟團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)開(kāi)始、經(jīng)歷多年辛勤耕作、深刻經(jīng)歷企業(yè)小本經(jīng)營(yíng)發(fā)展的艱辛和小心翼翼的成本概念；他們通達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的地域規(guī)則、人脈關(guān)系和地方資源；他們善于感受外面世界的意識(shí)和現(xiàn)代生活的理念，引進(jìn)新商品、新概念，引領(lǐng)和豐富當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求。獲得地域消費(fèi)者的認(rèn)同，成為區(qū)域優(yōu)秀企業(yè)。

　　他們也存在許多相同的困惑：人才嚴(yán)重不足、經(jīng)營(yíng)管理粗狂（甚至有些亂）、決策隨意（靠感覺(jué)）、資金實(shí)力較弱、危機(jī)意識(shí)強(qiáng)烈。

　　有人預(yù)見(jiàn)區(qū)域企業(yè)的三條出路“一者，不堪競(jìng)爭(zhēng)而消亡；二者，尋找合作或出讓?zhuān)蝗撸M(jìn)人才、走出地域、向外擴(kuò)張、融入資本市場(chǎng)”。

　　“一方水土養(yǎng)育一方人”，我國(guó)地域遼闊，東西南北的文化差異大、貧富差異更大、各地融入現(xiàn)代文明過(guò)程所表現(xiàn)的形式和速度不同。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠跨越和駕馭如此大的文化差異、沒(méi)有一種規(guī)范能適應(yīng)所有。在一個(gè)比較長(zhǎng)的階段，“入侵者”除了在大中城市“橫行”外，他們?nèi)绻麑?shí)行區(qū)域戰(zhàn)略，那將要預(yù)見(jiàn)一個(gè)個(gè)與生存線(xiàn)上的區(qū)域群體的抵抗和蠶食、那將要付出沉重的血本無(wú)歸的代價(jià)，因?yàn)樯虡I(yè)的背后是文化的一種體現(xiàn)。

　　因此，筆者提出第四種生存法——“堅(jiān)定區(qū)域戰(zhàn)略、耐住寂寞、夯實(shí)管理、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、做足本土、步步為營(yíng)、絕不遠(yuǎn)征”，這將可能是我國(guó)現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)受“入侵和蹂躪”后的“農(nóng)村包圍城市”的一種本土有生力量、在這個(gè)特定歷史時(shí)期的理性選擇和未來(lái)希望。

　　商業(yè)發(fā)展與地產(chǎn)與資本并行——企業(yè)的國(guó)際視野

　　地產(chǎn)商為了抬高地產(chǎn)價(jià)值，千方百計(jì)引入有實(shí)力的商業(yè)企業(yè)入住，商業(yè)往往需要渡過(guò)一個(gè)漫長(zhǎng)虧損期，等入住人口和周邊環(huán)境的配套完善才可能走出困境。當(dāng)條件成熟租金提升，商業(yè)企業(yè)又陷入新一輪的困惑。經(jīng)驗(yàn)教會(huì)了人們，商業(yè)需要和地產(chǎn)一同運(yùn)作，同比例增值，這樣當(dāng)商業(yè)虧損時(shí)，可以得到地產(chǎn)的補(bǔ)償。這條經(jīng)驗(yàn)幾乎適應(yīng)多數(shù)商業(yè)企業(yè)借鑒。

　　百聯(lián)的MALL開(kāi)始遍布全國(guó)，他的建筑單體大，容易集中兵力，憑借上海的商業(yè)文化底蘊(yùn)、視野、經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢(shì)、國(guó)際人脈關(guān)系、品牌影響力、資金實(shí)力等的輻射作用，連同商業(yè)地產(chǎn)一起運(yùn)作將可立于不敗之地。在臺(tái)灣、香港等東方地區(qū)這樣的案例顯為易見(jiàn)。

　　商業(yè)發(fā)展與地產(chǎn)與資本市場(chǎng)并行，是構(gòu)筑高速、大規(guī)模發(fā)展的國(guó)際視野和手法。

　　WTO，國(guó)際商業(yè)本土競(jìng)爭(zhēng)的禍福

　　中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的融合隨著ＷＴＯ的加入而更趨緊密，這種國(guó)際化過(guò)程必然加速帶動(dòng)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)、技術(shù)進(jìn)步與勞動(dòng)力素質(zhì)的提升，提前將本土企業(yè)推向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的舞廳，從而加速學(xué)習(xí)和增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

　　全世界的商業(yè)巨頭，都在本土面前展示他們的商業(yè)模式、技術(shù)、方法和經(jīng)驗(yàn)；通過(guò)員工傳遞給國(guó)人他們的經(jīng)商之道、管理理念和方法；又通過(guò)員工的快速流動(dòng)帶給本土企業(yè)，并廣泛地影響和提升本土意識(shí)、素質(zhì)和能力。

　　德國(guó)的嚴(yán)謹(jǐn)、法國(guó)的浪漫、美國(guó)的技術(shù)、日本的精細(xì)，國(guó)人無(wú)需走出國(guó)門(mén)，都將就地全盤(pán)照收。

　　美國(guó)的全球供應(yīng)鏈遇到本土傳統(tǒng)的分銷(xiāo)與物流體系而難以施展；法國(guó)的浪漫，各個(gè)門(mén)店享有自主，讓一潭水不清而有魚(yú)；德國(guó)的嚴(yán)謹(jǐn)要在本土盈利還需等待人文、法制與國(guó)民收入的提高；日本的擴(kuò)張難免遇到一代“憤青”，國(guó)人于靜處觀察“各幫武藝”，鑒別各國(guó)的文化和商業(yè)特點(diǎn)。

　　在中國(guó)文化轉(zhuǎn)型期，本土企業(yè)群體在西方思維、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與方法的滲透過(guò)程，將演繹出，更加燦爛的，屬于中國(guó)的商業(yè)未來(lái)。

　　屢經(jīng)IT建設(shè)，心有余悸！
 
　　如果說(shuō)管理能夠通過(guò)課堂的學(xué)習(xí)而成，那么大學(xué)教授一定是第一流的管理者，事實(shí)恰恰相反；精彩的管理報(bào)告，如果您得到了共鳴，那么您一定是經(jīng)歷過(guò)了，因?yàn)�，管理是通過(guò)體悟和實(shí)踐出來(lái)的，否則，只是“聽(tīng)聽(tīng)激動(dòng)、想想感動(dòng)，而無(wú)法行動(dòng)”。

　　當(dāng)今世界變化之快，是非對(duì)錯(cuò)，常常沒(méi)有案例可以比照，有時(shí)答案還在不斷變化，要靠感悟和智慧，這是最挑戰(zhàn)的地方，也是企業(yè)家的價(jià)值所在。

　　IT可以量化，而管理和經(jīng)營(yíng)企業(yè)是靠體悟和實(shí)踐的，當(dāng)IT牽涉的面廣、內(nèi)容多、相互關(guān)聯(lián)、時(shí)間變量、企業(yè)的不同階段，都將對(duì)IT提出要求，面對(duì)多元變量，再?gòu)?qiáng)的體悟能力都容易失效，因此經(jīng)歷多次再體悟再實(shí)踐IT建設(shè)就不見(jiàn)怪了。

　　如果，其他人為因素的作用，比如參與IT建設(shè)的決策小組判斷者的偏頗、既得權(quán)力和利益的影響等等，那么IT建設(shè)的成效就更多了幾層風(fēng)險(xiǎn)和不確定。

　　依賴(lài)IT改造企業(yè)，進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，這是我們追尋的目標(biāo)和方向，IT滲透企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程，將伴隨企業(yè)終身。IT建設(shè)，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)每一階段的具體情況，選擇“可行”和“有效”是務(wù)實(shí)的現(xiàn)實(shí)準(zhǔn)則，不會(huì)一次到達(dá)彼岸、不能一味追求先進(jìn)和理想。

　　企業(yè)家是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，更是一種文化的創(chuàng)造者
　　
　　企業(yè)家，不是在簡(jiǎn)單地仿效別人的商業(yè)模式和管理方法，而是在創(chuàng)造屬于和符合地域特點(diǎn)的商業(yè)模式和生活方式，他們的成功就是這樣的一種創(chuàng)新，創(chuàng)造了符合他們企業(yè)的文化，他在教育員工不僅僅是服從，而是讓員工懂得精神的價(jià)值。商業(yè)成功的創(chuàng)業(yè)者，實(shí)際上自己在創(chuàng)造文化，這是個(gè)很重要的特征。

　　評(píng)價(jià)一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的幾個(gè)主要要素的順序是：企業(yè)家、團(tuán)隊(duì)、而后才是市場(chǎng)和技術(shù)能力等。
企業(yè)家的品質(zhì)、品格、影響力和個(gè)人魅力等綜合因素，在企業(yè)中進(jìn)行長(zhǎng)期勾兌，形成企業(yè)文化的主流軸心，商業(yè)運(yùn)作僅僅是手段。

　　對(duì)于企業(yè)家與企業(yè)，寧高寧有這樣的概括：“能在精神和人格上駕馭一個(gè)大的組織的這種力量，個(gè)人或者企業(yè)能夠做大，都是能在不同的階段遵循某種邏輯的結(jié)果”。

　　在中國(guó)，本土企業(yè)家的這種力量，常常表現(xiàn)出的特征可歸納為5個(gè)氣：“正氣”、“和氣”、“義氣”、“霸氣”和“匪氣”。

　　現(xiàn)代商業(yè)的人才識(shí)別：
　　
　　大凡發(fā)展好的企業(yè)都大量缺乏人才，指望空降，需依企業(yè)的狀況和性質(zhì)慎行。

　　在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，使人變得沉穩(wěn)、老練、考慮周全、謀定而后動(dòng)；在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，需要激情、迅速和敢嘗試創(chuàng)新。

　　西方用職業(yè)經(jīng)理人，嚴(yán)格業(yè)績(jī)考核，對(duì)事急風(fēng)暴雨，直截了當(dāng)；本土企業(yè)家，看重忠誠(chéng)和服從，對(duì)人謙和，其影響力綿綿持久。

　　羨慕職業(yè)人的能力，需切記自身企業(yè)機(jī)制、管理和文化所流淌“血液”的兼容性，否則其結(jié)果往往適得其反，要付出代價(jià)。

　　零售業(yè)更需要“勤勞、細(xì)節(jié)、應(yīng)變與團(tuán)隊(duì)”，不是單兵能力，更不看重學(xué)歷。

　　教訓(xùn)已讓國(guó)人深信，所謂職業(yè)經(jīng)理人帶來(lái)的傷害，遠(yuǎn)比想象的要慘。企業(yè)的發(fā)展速度依靠“張力”，來(lái)不得急功近利，培養(yǎng)并形成企業(yè)的自身“造血”功能，更“健康”。

　　企業(yè)家常見(jiàn)的致命弱點(diǎn)

　　在短時(shí)間內(nèi)獲得物質(zhì)、財(cái)富與成就。有些人，實(shí)際上在精神和思想上還沒(méi)來(lái)得及準(zhǔn)備，還沒(méi)有能力承載如此的財(cái)富和榮耀，內(nèi)心深處的淺薄和卑微就轉(zhuǎn)化成為表面的無(wú)比強(qiáng)大，久而久之連自己都被欺騙了，覺(jué)得自己是那么的強(qiáng)大、正確和天才。夕日的成功會(huì)左右后來(lái)的運(yùn)作與決策。時(shí)間已經(jīng)驗(yàn)證了過(guò)往的許多人和事，都已載入了史冊(cè)，那些都僅僅是歷史性機(jī)遇的階段性成功者而已。

　　二、 本土連鎖商業(yè)，未來(lái)窺測(cè)

　　競(jìng)爭(zhēng)于膠著狀態(tài)下的中國(guó)連鎖流通業(yè)，現(xiàn)處于一個(gè)怎樣的發(fā)展階段呢？是否還是按照以往的規(guī)律在演繹呢？新一輪的本土戰(zhàn)略定位和規(guī)律將會(huì)是顛覆性的嗎？

　　經(jīng)濟(jì)從短缺向過(guò)剩轉(zhuǎn)化過(guò)程中，使供過(guò)于求的制造商不得不“委屈”地接受渠道商的擠壓。誰(shuí)控制渠道，從而誰(shuí)就控制了終端消費(fèi)群，這是我國(guó)商業(yè)的歷史性機(jī)會(huì)，也是本土商業(yè)資源爭(zhēng)奪最激烈的時(shí)期。

　　僅2005年，我國(guó)就批準(zhǔn)了外商1,000多份開(kāi)設(shè)全資企業(yè)的申請(qǐng)。今年，地方政府獲得了零售項(xiàng)目的審批權(quán)，加快了申請(qǐng)程序，僅在上半年，上海就批準(zhǔn)了496個(gè)項(xiàng)目。

　　華爾街日?qǐng)?bào)2006-09-02文章，玩具反斗城(Toys 'R' Us Inc.)和Best Buy International將于今年12月在上海開(kāi)設(shè)首家店面。Home Depot的申請(qǐng)也已獲批準(zhǔn)。

　　而沃爾瑪和家樂(lè)福等零售業(yè)巨頭則正在進(jìn)軍內(nèi)地。這些都標(biāo)志著中國(guó)零售業(yè)的格局進(jìn)入了一個(gè)新階段。

　　大賣(mài)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)尤為突出，大城市出現(xiàn)“淪陷”跡象

　　跨國(guó)企業(yè)除了采取技術(shù)、產(chǎn)品、品牌和標(biāo)準(zhǔn)外，直接采取實(shí)體滲透、資本滲透、品牌滲透和基金滲透，全面進(jìn)攻中國(guó)市場(chǎng)，使得本土企業(yè)深陷困境。

　　由于內(nèi)地傳統(tǒng)文化根深蒂固、人才資源和經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程等因素，外資在內(nèi)地省市的發(fā)展，還可能一時(shí)“水土不服”，須要一個(gè)過(guò)程。

　　但，大型城市的投資環(huán)境、人才資源、生活水平等條件；特別在以“移民”為主的上海、近些年新上海人和外國(guó)人的大量遷入，沖淡了本地傳統(tǒng)固有的思維模式和排外意識(shí)；大城市的歷史優(yōu)越感和殘留的殖民色彩，對(duì)外資所提供的服務(wù)和商品的接納與“鐘情”。給跨國(guó)零售巨頭的發(fā)展提供了如魚(yú)得水的條件。

　　也就因此，大型城市，成為了外資競(jìng)爭(zhēng)的重災(zāi)區(qū)。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，上海目前外資、合資和臺(tái)資大賣(mài)場(chǎng)，占82%的主導(dǎo)地位。跡象表明本土大型超市企業(yè)暫時(shí)避開(kāi)“火力中心”，開(kāi)始周邊發(fā)展的戰(zhàn)略，大賣(mài)場(chǎng)的本土地位已開(kāi)始邊緣趨勢(shì)。

　　收購(gòu)案繼續(xù)延燒，將越演越烈

　　早期海外企業(yè)多是依靠?jī)?nèi)部實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，現(xiàn)況發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)而通過(guò)收購(gòu)?fù)苿?dòng)增長(zhǎng)。Best Buy今年5月以1.8億美元收購(gòu)江蘇五星電器的控股權(quán)，有媒體報(bào)道Home Depot正在考慮收購(gòu)東方家園或天津家世界，家樂(lè)福有意收購(gòu)太原“美特好”，……。

　　本土大型企業(yè)的兼并發(fā)展，更關(guān)注區(qū)域性?xún)?yōu)秀企業(yè)，這已經(jīng)有了許多先例，華潤(rùn)收購(gòu)“蘇果”、聯(lián)華兼并“家友”……。

　　隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，外資和本土大型零售企業(yè)這兩股力量的收購(gòu)和兼并案將越演越烈。

　　二線(xiàn)城市競(jìng)爭(zhēng)加劇，區(qū)域性連鎖企業(yè)異軍突起

　　全面建設(shè)小康社會(huì)、農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和提升、城市化與消費(fèi)結(jié)構(gòu)的高級(jí)化，資源流動(dòng)的加快，這都將成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長(zhǎng)期動(dòng)力，從而提升整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)的容量與水平。（中國(guó)的城市化率目前僅為37.5％，城市化率每提高一個(gè)點(diǎn)，就能創(chuàng)造近千億元人民幣的社會(huì)消費(fèi)需求）

　　我國(guó)幅員遼闊、地域分散，區(qū)域經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇與崛起，廣闊的區(qū)域消費(fèi)市場(chǎng)將成為我國(guó)未來(lái)零售市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，也將成為零售業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)。

　　區(qū)域經(jīng)濟(jì)都將帶有其濃厚的地域文化和市場(chǎng)交易特性，現(xiàn)代的文明進(jìn)程、思想觀念的轉(zhuǎn)變、法律的規(guī)范、交易的規(guī)則等都需要伴隨區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人均生活水平提高的一個(gè)漫長(zhǎng)過(guò)程。因此，傳統(tǒng)的“人治”在某種意義上還是占主導(dǎo)，地域經(jīng)濟(jì)的人脈關(guān)系在一定歷史時(shí)期的作用永大于“規(guī)范”操作，在這個(gè)意義上講，當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)，仍然是執(zhí)著于當(dāng)?shù)厥挛镞\(yùn)行規(guī)律的人所掌控的企業(yè)為主導(dǎo)地位，他們更清楚地域事物的運(yùn)作規(guī)律、他們知道如何降低成本、他們有經(jīng)濟(jì)利益和道義情感統(tǒng)一的地域文化的認(rèn)同。他們?cè)趧?dòng)用一切手段維護(hù)自身地位方面也變得越發(fā)老練，同時(shí)也學(xué)會(huì)求助于媒體和政府的力量，抓住時(shí)機(jī)來(lái)增強(qiáng)自身與外界對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。他們也將會(huì)伴隨區(qū)域經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)而成熟，成為區(qū)域零售業(yè)的最堅(jiān)實(shí)的主要力量。

　　這些眾多的區(qū)域力量的崛起，將是本土企業(yè)未來(lái)抗衡外來(lái)的有生力量和希望。

　　應(yīng)對(duì)消費(fèi)需求的變化，并引領(lǐng)變化

　　消費(fèi)需求的變化，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、城市化進(jìn)程和人文、生活、精神需求提高的一種表現(xiàn)。因此，零售業(yè)的挑戰(zhàn)就在于能否應(yīng)對(duì)這種變化并引領(lǐng)和豐富當(dāng)?shù)匚幕�、生活和精神水平提升的能力�?BR>
　　上海的連鎖企業(yè)，也隨不同歷史時(shí)期業(yè)態(tài)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)，在不斷調(diào)整自己的定位、管理方式和經(jīng)營(yíng)模式，比如：上海地區(qū)的1/3標(biāo)超1000多家門(mén)店已謀轉(zhuǎn)型，有的地區(qū)的標(biāo)超轉(zhuǎn)型為食品為主、有的轉(zhuǎn)為生鮮為主、有的索性放棄標(biāo)超或嘗試經(jīng)營(yíng)大賣(mài)場(chǎng)。

　　當(dāng)標(biāo)超在大賣(mài)場(chǎng)和便利店的擠壓下，在物流配送的效率和成本上作文章，并戰(zhàn)略調(diào)整；

　　當(dāng)傳統(tǒng)百貨，在大賣(mài)場(chǎng)、家電連鎖和專(zhuān)業(yè)細(xì)分的時(shí)候，出現(xiàn)精品和品牌戰(zhàn)略定位的調(diào)整；

　　當(dāng)城市化進(jìn)程，弄堂口的油條豆?jié){攤消失后，便利店的牛奶、面包取而代之；

　　當(dāng)傳統(tǒng)餐飲遇到生活節(jié)奏提升的需求，出現(xiàn)大廚房式的連鎖快餐（并地域風(fēng)味細(xì)分）；

　　當(dāng)炒貨市場(chǎng)也根據(jù)地域生活習(xí)性和品質(zhì)的需求，而專(zhuān)業(yè)細(xì)分連鎖發(fā)展；

　　當(dāng)生存需求、品質(zhì)需求、健康需求、心理需求、精神文化需求，繼而出現(xiàn)……。

　　根據(jù)區(qū)域消費(fèi)特點(diǎn)、個(gè)性化研究和定位，依賴(lài)專(zhuān)業(yè)細(xì)分，做深做透。

　　一切的變化都將是圍繞消費(fèi)需求的變化而變化，然而，只有引領(lǐng)變化者才能永遠(yuǎn)立于不敗之地。

　　西方的科學(xué)規(guī)范與東方文化的精神動(dòng)力，在中國(guó)零售市場(chǎng)，必將有一場(chǎng)深刻的本土較量

　　外企在中國(guó)享有的市場(chǎng)自由度是很少有哪個(gè)發(fā)展中國(guó)家可以比擬的。目前大約有28萬(wàn)家外商投資企業(yè)，從快遞到出售牙刷，無(wú)所不有。市場(chǎng)的開(kāi)放度已讓本土企業(yè)擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)與生存能力。

　　外企優(yōu)勢(shì)明顯，資金實(shí)力雄厚、國(guó)際視野、健全的咨詢(xún)研究體系、豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范的操作流程、知識(shí)和人才儲(chǔ)備、還有技術(shù)上的“洋槍洋炮”。

　　然而，“戰(zhàn)場(chǎng)”在中國(guó)，需依賴(lài)本土的物流設(shè)施、外部環(huán)境、本土文化所養(yǎng)育的本土人才的參與運(yùn)行、需要本土消費(fèi)者的支持，因此外資零售企業(yè)就無(wú)不打上本土的烙印。

　　不象流水線(xiàn)生產(chǎn)的制造業(yè)，零售業(yè)有嚴(yán)重依賴(lài)人的開(kāi)環(huán)作業(yè)的性質(zhì)，不僅財(cái)務(wù)，采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、門(mén)店，幾乎所有的人都直接或間接與商品的操作有關(guān)，都需要嚴(yán)謹(jǐn)、效率和發(fā)自?xún)?nèi)心的敬業(yè)。

　　大量依賴(lài)人，就得尊重這片土地、環(huán)境、這種文化所熏陶和養(yǎng)育而成的人的群體特征。人常有兩面性，一面是“天使”，一面是“魔鬼”，在不同的時(shí)候這兩面性是在變化的。不同階層人的教育層度、不同地方的文化、貧富差距等，表現(xiàn)出的形式差異就更大。因此要“馴服”他們，需要他們對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、為企業(yè)敬業(yè)，光靠規(guī)范和制度行不？需要應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)、心理、精神和文化待遇外，還需要依賴(lài)團(tuán)體文化的認(rèn)同，這就是東西方的最大差別。

　　西方的管理象西醫(yī)，指標(biāo)可定量，就是論事，哪里出問(wèn)題，哪里動(dòng)手術(shù)。東方更象中醫(yī)，講平衡調(diào)理，不可量化，靠撫脈感悟和經(jīng)驗(yàn)。

　　東方人學(xué)習(xí)西方容易，西方的管理是科學(xué)規(guī)范的知識(shí)，可以通過(guò)學(xué)習(xí)而得，且容易復(fù)制和繼承。
西方人學(xué)習(xí)東方就顯的困難，文化難以簡(jiǎn)單復(fù)制，要靠積累、積淀和體會(huì)。同一個(gè)問(wèn)題，問(wèn)西方人，可以得到是與否的結(jié)論，東方人的回答可能是，但是，最后就不清楚是還是不是了（是不是，但是，結(jié)果是還是不是）�？赡芫痛�，西方的企業(yè)依賴(lài)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制，容易做大，容易繼承，而東方的企業(yè)總是不斷折騰，做大依賴(lài)領(lǐng)袖的特質(zhì)，而繼承性在中國(guó)的歷史上都還沒(méi)有找到很好的解決方案。

　　東方學(xué)西方無(wú)法擺脫文化的困擾，而西方學(xué)東方就可能陷入文化的泥沼。

　　因此推論，外資企業(yè)、國(guó)內(nèi)大型零售企業(yè)和本土區(qū)域性企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，必定將轉(zhuǎn)變?yōu)槲幕J(rèn)知、價(jià)值觀在商業(yè)零售業(yè)上的一場(chǎng)本土較量，因?yàn)樯虡I(yè)的背后本質(zhì)是文化。

　　中國(guó)文化的繁殖、滲透、依賴(lài)和綿綿持續(xù)；優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的特征都很明顯，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的大鍋飯，責(zé)任推委、效率低下、勾結(jié)腐敗事件處處可見(jiàn)，屢禁不止，這種“劣性”在哪兒都能滋生和蔓延，在外企中早已找到土壤并演繹。讓“洋人”找不到癥結(jié)所在、對(duì)手所在，信任危機(jī)，開(kāi)除一個(gè)又會(huì)有一個(gè)，無(wú)奈的循環(huán)，讓你光火到?jīng)]有了脾氣。

　　這一切都需要研究中國(guó)的歷史、中國(guó)文化、人文關(guān)懷、啟動(dòng)員工“天使”的一面，建立文化、形成團(tuán)隊(duì)，加上西方的科學(xué)，那才是致勝的道理。否則，誘人的本土機(jī)遇，也許是一個(gè)美麗的陷阱，就看文化的理解和融入了。

　　外企是在西方經(jīng)濟(jì)與文化背景環(huán)境下所形成的科學(xué)與規(guī)范。本土，特別是區(qū)域企業(yè)，是以游擊戰(zhàn)爭(zhēng)式的反應(yīng)速度，“堅(jiān)壁清野、地道戰(zhàn)、你中有我、我中有你、化整為零”各類(lèi)戰(zhàn)術(shù)的融合應(yīng)用，形成現(xiàn)代商業(yè)的本土融合并不斷演變。

　　出自貧窮土地上的底層生活水平，最樸素的感情結(jié)合成的區(qū)域企業(yè)群體，就象當(dāng)年的，有著強(qiáng)烈本土文價(jià)值意義的工農(nóng)紅軍，是打不垮的無(wú)窮力量，一代代年輕人在崛起，前仆后繼，這是否就是本土產(chǎn)業(yè)延年百歲的意義（而不是靠企業(yè)的延年百歲）。

　　“戰(zhàn)場(chǎng)”在中國(guó)，利用本土資源、本土勞工、貼上國(guó)際品牌、賣(mài)給本土人，而獲得超額利潤(rùn)，也許不時(shí)地還帶有歧視，（不流血的，非侵略性質(zhì)的、國(guó)際準(zhǔn)則的）。就這點(diǎn)，如果從本土傳統(tǒng)文化意義上的理解，您又會(huì)想到什么和得出什么呢？

　　政府要求各方共同努力以確保中國(guó)企業(yè)能夠真正具備21世紀(jì)的水平；有專(zhuān)家提出：“吸引外資已不是中國(guó)的首要任務(wù)，針對(duì)外國(guó)大型連鎖機(jī)構(gòu)的在華擴(kuò)張應(yīng)學(xué)習(xí)和參照外國(guó)的手法推出限制性規(guī)定”的呼吁；本土企業(yè)的不懈努力和抗?fàn)帯?BR>
　　沃爾瑪已撤出了韓國(guó)、德國(guó)。本土第一輪的外資標(biāo)超企業(yè)也已經(jīng)全部在本土完全消失了；韓國(guó)現(xiàn)象是否會(huì)在本土繼續(xù)重演呢？

　　“資金再?gòu)?qiáng)大、管理再先進(jìn)、武器再精良”，在五千年古老文化面前那都將是蒼白無(wú)力的。或僅是暫時(shí)的屈服，商業(yè)最終應(yīng)遵循本土文化下的市場(chǎng)規(guī)律。

　　IT技術(shù)在企業(yè)靈魂中的融合與滲透，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新

　　近年來(lái)，“人文經(jīng)濟(jì)”、“生態(tài)經(jīng)濟(jì)”、“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”等概念層出不窮，借鑒并融合各種技術(shù)，在企業(yè)靈魂中的介入與滲透，創(chuàng)造適宜于企業(yè)自身的商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)與管理，將是創(chuàng)新的主方向。

　　傳統(tǒng)重視產(chǎn)品功能、價(jià)格與品質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)訴求已經(jīng)過(guò)去了，如今是，感官、情緒、體驗(yàn)與過(guò)程的關(guān)聯(lián)更能鼓舞、滋潤(rùn)與感染人心；現(xiàn)代商業(yè)，是借助信息技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理理念進(jìn)行創(chuàng)新，提供新的服務(wù)方式和模式，由提供服務(wù)和被服務(wù)者雙方共同來(lái)體現(xiàn)服務(wù)價(jià)值。

　　因此，只有具備創(chuàng)新能力的企業(yè)，才能走的更遠(yuǎn)。

　　一個(gè)大膽的自我預(yù)言：本土商業(yè)的發(fā)展史將會(huì)否是一個(gè)三段式？

　　總結(jié)軌跡、分析規(guī)律，從一個(gè)較長(zhǎng)的未來(lái)歷史看，如果把本土企業(yè)與外資的商業(yè)抗?fàn)幈扔鳛閼?zhàn)爭(zhēng)，冥冥之中產(chǎn)生一個(gè)大膽的自我預(yù)言，本土商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)史將會(huì)是三段式的。

　　第一階段：在資金、現(xiàn)代商業(yè)理念、方法和技術(shù)面前的暫時(shí)屈服而“淪陷”。

　　第二階段：挨打中崛起、文化喚醒大眾、區(qū)域企業(yè)形成遍地抗?fàn)幍牧α俊?BR>
　　第三階段：“入侵者”要么在同化和融合中共贏，要么無(wú)功而返，一切都將留下。

　　是美國(guó)的價(jià)值觀通過(guò)強(qiáng)權(quán)和戰(zhàn)爭(zhēng)統(tǒng)治全球，還是以“中”為本，綿綿滲透，影響全人類(lèi)還真沒(méi)有定論。

　　在經(jīng)歷一切之后，演繹形成一個(gè)新文化的中國(guó)大地，天還是那個(gè)天、地還是那個(gè)地，還將按照自己的軌跡、規(guī)律和速度悠悠在在轉(zhuǎn)動(dòng)。

　　三、 支撐企業(yè)未來(lái)的真知灼見(jiàn)

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)正在被創(chuàng)造力經(jīng)濟(jì)所取代、技術(shù)創(chuàng)新正在被價(jià)值創(chuàng)新所取代、低成本戰(zhàn)略正在被消費(fèi)者價(jià)值所取代的當(dāng)今；湯姆.彼得斯:<重新想象> 一文歸納了現(xiàn)代企業(yè)的幾個(gè)比較特征：過(guò)去企業(yè)的成功與失敗周期幾十年，當(dāng)今企業(yè)的成功與失敗周期是幾個(gè)月；過(guò)去是技術(shù)支持變革，當(dāng)今是技術(shù)驅(qū)動(dòng)變革；過(guò)去企業(yè)的盈利狀態(tài)偶而被打斷，當(dāng)今企業(yè)的贏利狀態(tài)經(jīng)常被打斷；過(guò)去行業(yè)規(guī)則深深地刻在意識(shí)里，當(dāng)今行業(yè)定義如流沙一樣匆匆而過(guò)；這也是我國(guó)現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的真實(shí)寫(xiě)照。

　　企業(yè)的繁榮周期很短，從來(lái)沒(méi)有今天這樣時(shí)刻充滿(mǎn)危機(jī)、不堪一擊，只有少數(shù)學(xué)習(xí)型企業(yè)有能力駕馭急速變化外部環(huán)境的復(fù)雜與多變，失敗的原因很多，常見(jiàn)的原因是他們往往沉迷于昔日的輝煌與成功，用過(guò)去的陳規(guī)陋習(xí)掩蓋發(fā)展中的各種矛盾，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新。

　　我們重新冷靜地審視中國(guó)連鎖企業(yè)十多年的歷史，哪些是可以支撐未來(lái)的真知灼見(jiàn)？一個(gè)企業(yè)的生死邏輯是客戶(hù)價(jià)值，我們有多少是客戶(hù)價(jià)值意義的成功？我們真正的對(duì)手是我們內(nèi)心深處的“瑕疵”，寄希望從某個(gè)技術(shù)或技巧上的突破獲得強(qiáng)大，征服對(duì)手，這一切背后，都是一種自卑心理支撐下的依賴(lài)表現(xiàn)。而，希望理解客戶(hù)需求，幫助客戶(hù)理性成熟，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同建立一個(gè)共贏產(chǎn)業(yè)的格局，才是真正商業(yè)之道。
　　
　　本文僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，如果有偏頗敬請(qǐng)?jiān)彙?BR> 　　（聯(lián)商網(wǎng) 作者為華東理工大學(xué)商業(yè)自動(dòng)化研究所、上海海鼎信息工程股份有限公司 丁玉章）