1994年，雙匯集團（以下簡稱雙匯）成立。2002年入選50強的時候，年銷售額為90億元；2006年再次入選時，年銷售額已經突破200億。“信息化的提出，改變了企業對人、財、物3個層面的規劃和資源配置。同時，中央集中式的網絡化管理，大大地減少了企業的運作成本。”就任雙匯集團CIO已有5年多的劉小兵在接受記者采訪時說。

　　企業IT了，IT的人卻少了
 
　　“我們的機房人員只有2個人，這2個人也更多的是在負責集團與全國各個下屬機構的業務信息系統的應用。”劉總很自豪地說。據悉，從2005年開始，雙匯集團就在流行并提倡“5個一”的理念，即一個機房、一個數據庫、一套程序、一個IT小組、一個網絡。這是一個與降低成本和IT外包相關的理念。

　　作為一個以肉類加工為主的大型食品集團，目前雙匯集團在全國已有600多個辦事處、200個分公司、700多家連鎖店以及40個屠宰和火腿腸廠。如此大的企業規模以及網絡輻射規模，已經不能僅僅依靠集團內部的信息工程師來建設和維護，尤其隨著業務量和企業規模的愈加擴大，他們迫切需要一個專業性、職業性都非常強的IT隊伍來提供服務。

　　2001年，雙匯軟件公司成立。除集團內部保留極少人員負責業務信息系統的應用外，更多的系統建設和運維就由該軟件公司來提供服務。具體來講，雙匯集團內部信息系統的人員結構為，業務系統軟件的運維人員（還包括對內部員工培訓的人員）有10多個、看機房的有2個人，以及做網絡管理的有1個人。

　　快速物流

　　對于雙匯來講，每天工作流程中出現的一大半都是生鮮豬肉。而對生鮮豬肉來說，保質期非常短，一旦庫存出現積壓，企業經營的漏洞就在所難免。因此，快速的物流和零庫存對于企業生產流程和經營非常關鍵。而如果有信息系統的話，就能夠隨時監控流程中的各個環節，實時反映產品供應鏈的情況。
 
　　最早是從手工下訂單到手工匯總，再由手工下發到下級工廠，然后再到出庫和客戶收款。一般情況下需要3天4夜的時間。然后發展到各級部署的業務管理系統，但卻沒有實現集中管理。從集團到80多家連鎖店，共有70多個信息統計，每個連鎖店都得等拿到數據后錄入系統。這種錄入往往需要1個晚上才能錄到Excel表格里，員工們經常連夜加班。然后才能下單到下級廠子再出其他具體的詳單。而現在集團下每個子廠的統計部都沒有了，客戶只需要從網上下訂單（包括320家店），總部只需要1個人、花1個多小時統一錄入數據和下訂單，在客戶劃款的同時產品也就出庫了。“物流系統的不斷改進，極大地加快了資金周轉的速度，增加了執行流的速度。”

　　這種快速物流的關鍵技術點就在于一個公共統一的數據庫系統和一個集中監管的信息處理平臺，既保障了準確可靠的訂單信息、使得集團能夠及時知曉下屬機構的業務流量，還能自動出具報表顯示做些簡單的統計和分析。并且對于出差人員，還可以通過網絡查看得到，不再受到地域和時間的限制。但是據劉總介紹，隨著網絡業務量的攀升，現在的信息系統對于網絡化存儲和網絡化CPU處理器等的需求也越來越突出。

　　貼近前沿發展

　　劉小兵認為，財務軟件還是以財務為中心，對業務幫不了太多的忙。因此，雙匯的思路是先上業務應用系統，再上財務管理系統。于是在物流層面，主要是操作層面，自主開發了零售店收銀及管理系統。2003年應用了管理分析報表，從管理層面實現了實時查看和集中管理，做到了數據大集中。這期間最大的工作量就是對員工的培訓。近兩年開始向決策管理層進行信息系統的滲入，正在實施中。

　　2000年至今，集團信息系統的發展受互聯網影響很大。當初公司里還有很多員工擔心互聯網不安全，對集團引進互聯網持反對意見。提起當年，劉總回憶說：“尤其是互聯網引用后，會一改傳統的C/S模式，而起用B/S模式。人們對后一種模式的穩定性也曾有過質疑。但是從最終實際的運營情況看，B/S模式遠比C/S模式穩定得多。截止到現在，集團內部從生產到分銷再到零售等環節，全部都采用的是B/S信息訪問模式，而這一模式也支持著6,000多個用戶。”

　　劉總認為，雙匯的發展從通過廉價勞動力降低成本的體力競爭時期，發展到上市后的財力競爭，又從2000年發展至今，則是智力的競爭，即考驗科技決策能力。他說：“目前集團信息系統建設正在面向3G做一些準備，準備迎接通信新時代的到來。短信平臺已在使用中。未來的信息無線高速公路，將是主干到城市、光纜到主機、無線（如2M的高帶寬）到終端的局面。在互聯網的發展歷程中，有道是最后一公里的建設成本一直是最高的。而我們所期待的則是在未來能出現承載眾多使用功能的超級終端。這個終端需要超級到具備龐大、復雜卻快捷、易用，能夠獲得后臺多種系統通過網絡提供的支撐，然后還擁有專配的接入支持。”
　　（中國計算機報 張琰珺）