一、產業發展的現狀及新集團使命

　　中國家電產業目前的發展現狀是，雖然宏觀經濟增長了，但產業多而不強、分工不明晰、整體利潤水平偏低、同質化現象嚴重、創新能力較弱、產業集中度不高。

　　首先，同質化的結果，就是價格戰和高成本競爭；產品供大于求，企業利潤來源只能依靠規模，難以形成消費市場的細分，消費者無法得到專業和差異化的服務。其次，廠商分工不明晰，重復投入造成社會資源的巨大浪費，例如倉儲、銷售人員、物流、服務等。第三，連鎖賣場產品結構不均衡，主要為傳統家電占比很高，但3C類、OA產品等份額很小，連鎖企業并沒有整合到傳統家電以外的消費電子市場份額。第四，渠道分散，各類電器經營店有3萬多家，落后的終端大量存在。第五，一、二、三級市場連鎖賣場發展不均衡，二、三級市場尚有較大的增長空間。

　　中國家電業的發展并沒有擺脫對低成本和價格優勢的依賴，產業毛利水平長期徘徊在盈利和虧損的邊界。技術升級主要依賴于對核心技術的引進，自主品牌、核心技術發展緩慢，致使我國家電產業在高端產品上，一直不能擺脫被動局面。

　　當今世界，消費需求日益呈現多元化、個性化特征，這就要求企業應將更多的目光投到市場、技術、產品、服務等差異化開發和經營之中。發達國家的經濟增長歷程表明，經濟增長速度越快、技術水平越先進，則社會的分工程度越高，社會分工的逐步明晰，才不會造成資源的重復投入、只有資源集聚，方可放大使用效能。

　　產業要走向強盛和繁榮、提高產業整體利潤水平、提高自主創新能力，是中國家電產業未來健康發展的使命，也是國美和永樂合并以后新集團的使命。要完成歷史賦予我們的使命，新集團將與更多生產企業，攜手建立利益共同體的戰略聯盟，展開更深層次的合作，通過專業化的社會分工，實現廠家與商家和諧發展。一方面，商家專心挖掘渠道新的價值，提升效率、改善渠道整體的運營能力，打造自身渠道優勢；另一方面，廠家將更多精力投入于產品研發與生產，增強產品的差異化和核心技術競爭力。共同推進差異化競爭的進程，適度提高產業集中度，高效整合和使用資源，才能推進中國家電產業升級，實現家電大國到強國的轉變。

　　二、新集團愿景

　　我們致力于將新國美電器集團，打造成為具有國際競爭力水平的民族企業，之所以定位于民族企業，是因為“國美”、“永樂”都是在中國成長起來，且根植于中國的優秀品牌。企業發展至今，源于中國廣大消費者的忠誠與厚愛，因此我們有責任通過對產品的選擇和服務的挖掘，來實現中國家電消費者品質生活的提高，以提升中國家電企業的全球競爭能力，這不僅源于我們是中國民族企業的情結，也是我們作為中國家電流通領域領導者義不容辭的社會責任。

　　我們之所以定位于具有國際競爭力水平，是因為我們要在企業經營管理的各主要領域，與具有國際競爭能力的全球化公司廣泛合作，并著眼于參與國際市場的競爭，如國際戰略投資者的引進；與國際一流家電生產企業結為深層次的戰略合作伙伴關系；建立與國際規范接軌的經營和管理模式；培養具有國際化視野思維和管理能力的復合型優秀人才；以國際化的市場設想考慮我們的業務拓展，在融合與變革之中，新集團將整合資源、挖掘價值、提升能力、創新理念，發展成為一個廣受尊敬、誠信負責、基業常青的百年企業。

　　三、新集團發展機遇與挑戰

　　目前，中國是全球發展速度最快、最富增長潛力的新興市場。中國家電連鎖產業將長期保持巨大的增長潛能。

　　第一，從我國經濟增長水平來看,國民經濟和整體零售市場保持高速增長，居民的消費能力不斷增強，會進一步拉動家電消費的增長。

　　國家統計局最新統計結果顯示：2006年前三季度社會消費品零售總額5.5萬億元，比去年同期增長13.5%，其中家用電器增長18.2%，通訊器材類增長23.8%。

　　第二，從區域市場發展現狀來看，家電連鎖企業區域發展不均衡，為我們創造了區域拓展的空間。

　　當前家電連鎖企業在以省會城市為主的一級城市發展比較快，二、三級網絡開發不足。伴隨著城市化的進程，消費能力的進一步增強，居民可支配收入的持續增長，家電連鎖企業在二三級市場具有很大的發展空間。

　　第三，家電消費持續旺盛，產品結構快速調整，產品更新速度加快。

　　3C產品正在高速普及與增長，中國已成為全球最大的移動通訊市場，隨著3G時代的到來，手機市場將步入智能手機的更新換代期。2006年前三季度，數碼產品同比增長36%，計算機產量達到4500萬臺，同比增長34%，其中筆記本電腦產量達到2700萬部，同比增長37.5%。在未來幾年內，隨著3C產品的普及和高速增長，3C產品在連鎖賣場的市場銷售份額將逐步擴大。

　　因為家電連鎖企業目前還不是3C產品銷售的主渠道，連鎖企業現在手機的市場份額不到10%，電腦銷售的市場份額不足5%。但是，家電連鎖企業在經營3C產品方面，卻有著其他渠道不可比擬的優勢:其一，家電連鎖經過十幾年的發展，已經具備相當深厚的品牌基礎；其二，家電連鎖企業服務上的規范化管理，能為消費者提供更多的增值服務；其三，家電連鎖全國性網絡已經成為快捷高效的流通平臺。因此，新集團將著重于3C產品的市場推廣與普及。

　　電視更新換代帶來了強勁的需求增長:2006年前三季度，平板電視產量達到518萬臺，同比增長160%。當前平板電視市場需求日益顯著，平板電視將繼續保持高速增長，加速電視的更新換代。

　　傳統家電銷售將繼續保持平穩增長：2006年前三季度，CRT電視、洗衣機、冰箱、空調、煙機、灶具、熱水器，微波爐等傳統家電保持20%的增長，給家電市場帶來穩定的增長空間。

　　鑒于此，我們將與全球優秀的家電生產企業，建立可相互依賴、資源互動、共贏的利益共同體，結為深層次的戰略合作伙伴關系，提高供應鏈價值和核心能力，創造和諧的產業經營環境。

　　

　　四、新集團經營策略與步驟

　　第一、通過新集團職能架構實現多品牌的差異化經營戰略。

　　新集團將在2006年底完成國美永樂合并后的整合工作。整合后，通過集團的職能架構，推動多品牌的差異化經營，充分發揮國美和永樂銷售網絡的互補性，將國美、永樂、鵬潤電器三大品牌納入新集團統一管理，成為新集團所轄并獨立運營的家電零售品牌。在新集團統一發展規劃的戰略下，我們將按照統一企業戰略思想、統一企業文化、統一集團采購、統一門店選址、統一物流倉儲、統一資金管理、統一信息管理、統一制度管理的八大統一原則，實現資源共享。并在經營層面，實現門店形象、目標消費者、經營策略和產品結構的差異化，提升集團多品牌的核心競爭力。力爭2007年銷售額突破1000億元，門店數超過1000家。

　　第二，通過精細化管理，提升門店經營質量。

　　新集團的發展戰略已經由原來的“規模—發展—效益”，調整為“發展—效益—規模”。新集團將通過精細化的管理，由原來開店驅動型粗放增長方式，向以提升單店經營質量為標志的集約增長方式轉變，因此，我們將在各體系、各環節、各崗位推動精細化管理理念，從流程制度上建立精細化的管理體系，通過精細化管理，合理降低人工成本，提升店租產出，提高廣告促銷費用投入的產出能力，通過單店銷售水平的增長。二級市場的市場份額力爭突破20%。通過開源和節流，提升公司的經營水平，并實現集團整體贏利能力的增強，2007年利潤額力爭達成23億元以上。

　　第三，提升通訊產品的市場份額。

　　考慮到目前通訊產品在連鎖賣場未來增長空間的因素，新集團專門成立通訊業務中心，全面規劃通訊產品在連鎖賣場經營現狀的全新模式。新集團將在資金和賣場資源方面給予傾斜，并推動與通訊上游廠家及網絡運營商的戰略合作。通過統購分銷、包銷訂制等方法，力爭通訊產品的銷售份額占比達到總銷售額的18%以上。

　　第四，建立大型區域性的現代化物流基地。

　　新集團將首先在北京、上海、廣州等大型城市建立新型的現代化物流基地，并在5年內實現30個大型物流基地的建設。大型物流基地將整合目前廠商過于分散的物流模式，兼具城市配送和區域調撥以及分銷渠道的配送功能。采用先進的自動化機械工具和集成信息管理平臺進行管理，減少因裝卸導致的殘次率，節省物流人力的投入，節約物流成本，提升廠商的贏利能力。

　　第五，建立信息系統對接平臺

　　新集團將在2007年上半年完成國美和永樂ERP系統的并軌，并著力開發新一代包括OA，HER，CRN的信息系統建設，建立功能強大的信息管理平臺，新集團著重于市場信息與上游廠家的對接，目前擁有市場份額12%的信息采集，是新集團提供給上游廠家研發產品、制定市場策略不可估量的資源。通過信息系統平臺的對接，實現從制造到渠道，產品營銷能力的提升，使得廠商之間簡單的貿易關系提升為更具內涵的合作模式。

　　第六，全方位消費服務解決方案

　　新集團將更好的服務于消費者，新集團將繼續秉承“薄利多銷、服務當先”經營理念，并進一步為消費者提供“全方位消費服務解決方案”。在多品牌差異化經營中，實現服務的完整性，包括免費服務和有償服務，提高消費服務收入的業務比重；在重點突出差異化產品結構的基礎上，確保產品的豐富性和全面性，并為消費者提供性價比最高，最優惠的商品，保持商品價格優勢，同時對賣場進行差異化改造，為消費者提供舒心、方便的購物環境。

　　新集團將進一步鞏固網絡優勢，優化城市門店的網點布局，根據目標顧客群消費特征，區分中心店，社區店，體驗店，品牌專賣店等，進行精細化管理和差異化經營，我們將整合內部資源，發揮協同效應，全面系統地開發二三級市場，讓更多的消費者能夠享受到我們專業和優質的家電零售服務。

　　新集團將繼續推行會員制、網上銷售、信貸消費、延保服務、家電醫院建設等等，從而將精細化的零售管理深入到賣場的每個角落，深入到服務的各個環節。目前國美已擁有會員1500萬人，同時，每月以100萬人的速度增長，這將成為我們忠誠消費者的源泉。新集團將繼續推進“家電醫院”、“手機延保”等具有差異化特色的服務，今后還會陸續在數碼照相機、攝像機、冰箱、洗衣機等品類推行延長保修期等舉措，實現從產品到客戶、從價格到價值的經營轉變，更好的履行承諾：成為消費者身邊的家電專家，為消費者提供更加完善和人性化的服務。

　　第七，新集團將致力于提升專業化水平，構建和諧、多贏的廠商關系，形成利益共同體。

　　新集團將本著以利益共同體為原則，從渠道扁平化、網絡規模化、服務滿意化角度出發，進行流通零售資源的整合和完善，打造高效的供應鏈價值，更好的服務上游制造廠家。因此我們將重點采取以下措施：

　　1、通過精細化管理，以提升單店經營質量作為國美電器07年主要增長方式。

　　 2、新集團逐步取消帳保，加大交易透明化。

　　3、雙方共同推進集中采購項目，大幅度提高集中采購的比例，從而達到降低雙方交易成本的目的。

　　4、雙方通過信息平臺對接，逐漸由初步的庫存信息和銷售信息對接，發展至網上訂單、網上對帳等，從而達到信息共享，提升效率，降低成本的目的。

　　5、加快大型區域性現代化物流中心的建設，雙方均有責任共同推進物流資源共享的項目，以降低物流環節成本，并最大限度減少非質量原因導致的殘次商品。

　　6、雙方在合作過程中，本著利益共同體的原則，雙方的強勢、弱勢地區優勢應互補。

　　 7、雙方建立多層次的對話機制，增進互信、加深全品類的合作。

　　8、雙方繼續在經營管理等方面進行開放式戰略合作，深入挖掘深層次的共享資源。

　　第八，新集團為員工提供了更穩健的事業發展平臺。

　　新集團能否成為一個和諧且有戰斗活力的組織，是合并成功的基礎。新集團將倡導“德才兼備、以德為先”的用人原則，企業管理人才著重于內部重點培養、擇優提拔，新集團倡導英雄不論出處，以業績為導向，任人唯賢；新集團關注員工崗位專業知識和技能的培訓，以及高管人員異地調動來培養復合型人才，同時，通過績效考核的驅動，加強兩個品牌團隊的協同效應，使兩個品牌團隊，實現良性競爭、和諧相處的氛圍。

　　

　　五、新集團五年發展規劃

　　新集團未來五年的發展保持平領先于行業平均水平的復合增長率，并保持利潤率的持續提升，爭取2010年銷售規模達到2000億元。

　　2007年，新集團將完成全國渠道網絡布局，爭取實現銷售額突破1000億，力爭達成利潤23億以上。提高手機、數碼和IT產品的銷售比重，使其銷售規模貢獻超過30%，全面提高單店經營質量。

　　2008年，形成多層次的渠道網絡和多品牌差異化的經營模式，銷售規模將超過1200億。提高消費服務收入業務占比，提高服務經營貢獻率占比。

　　2009年，形成國美、永樂、鵬潤電器三大差異化品牌的強大優勢，爭取銷售規模超過1500億。國內市場的市場份額全面超過15%，進一步提升公司盈利能力。

　　2010年，力爭逐步走向國際化市場，重點在東南亞進行網絡開發，爭取銷售規模達到2000億。中國國內市場的市場份額達到20%，全面提升公司的盈利水平。并穩定的成為全球行業的前三甲。