“作為一個企業家來講，不管是中國的企業還是國外的企業，大家都有一個共同的想法，就是要把企業做大做強。”蘇寧電器股份公司總裁孫為民在“IBM論壇2007”上的一席開場白道出了國內企業家的共同夢想。

先做大再做強

作為蘇寧所處的家電零售行業的特點，規模效益是一個非常明顯的特征。所以企業的做大就成為一個非常重要的任務，沒有大就沒有規模，就沒有規模效益，也就不可能成就一個強的企業。

有了先做大，再做強的明確戰略目標，蘇寧電器便開始了開疆拓土的征程，分公司數量也越來越多。然而，隨著企業的發展，蘇寧所遇到的管理問題也逐漸暴露出來。

零售企業所提供的產品都是由上游合作伙伴生產制造，對于產品本身的創新，主動權并不在蘇寧這邊，因此，蘇寧將對競爭力持續改進的目光放在了客戶服務的層面上。因此，更低的價格、更好的服務就是核心競爭力。

然而，面對遍布全國的分店機構、上千家的供貨商、交織的物流配送網絡，要保證更低的價格、更好的服務絕非易事，蘇寧通過一系列的管理創新和信息化手段，成功解決了規模化發展與企業管理反應速度之間的矛盾。

信息化的三步走

蘇寧電器的信息化進程大致可以分成三個階段，第一階段是信息化的起步；第二階段是信息化的整合階段，逐漸消除企業中的信息孤島，實現大企業真正共享的管理平臺；第三階段是IT縱深應用階段，把專業化的協同進行不斷延伸。

1996年以前的蘇寧，由于店面規模較小，信息系統也只有簡單的客戶資料系統、POS系統和財務系統。1996年之后，蘇寧開始進入連鎖發展階段，開始進行全國分店的擴張，于是在1999年開始規劃整體的業務管理系統。

2005年，蘇寧的分店已經開到了全國100多個城市，企業規模的擴大，讓管理的問題逐漸暴露出來。

“我們看起來在每個公司都上了一套系統，但是每個公司都是經銷存獨立的系統。在整個公司不存在著一個整合的財務系統，也不存在著真正意義上的采購、供應管理的系統。” 孫為民回憶起當時的情況。

一方面是時刻不能停頓的業務，一方面是逐漸暴露的管理問題，如何為一輛高速行進的汽車換引擎？這是蘇寧管理者要面臨的重要抉擇。為了蘇寧長遠的發展，公司領導毅然決定，必須要用最短的時間來完成系統的更換。

從2005年7月建立項目組，到2006年1月局部上限，再到2006年4月全國兩萬四千多個終端、一百多個地區的公司、三百多個店面的同時切換。通過和IBM、SAP三方的合作，蘇寧的這一項目也創下全球零售企業SAP實施周期最短、實施規模最大兩項紀錄。