品牌國際化戰略要領

　　中國的品牌要守住自己國內市場的同時，也需要積極主動地參與國際市場的競爭。面對WTO的挑戰，中國的名牌企業需要有自己的品牌戰略。走向國際市場，參與國際競爭，在競爭中提高，在競爭中發展，是中國品牌發展的必由之路。目前，中國品牌國際化戰略已經開始起步。

　　面對品牌競爭國際化的現實，迎接挑戰是必然的選擇。但是，與跨國公司在世界范圍內有影響的強勢品牌相比，中國幾乎所有的品牌都是弱勢品牌。如何以小博大，以弱勝強，需要認真的戰略籌劃。我們必須了解品牌競爭戰略的基本規律，掌握品牌國際化競爭方面的戰略要點，才有可能取得競爭的勝利。本文所要論述的是實施品牌戰略國際化的一些基本問題，或者說是所有實施品牌國際化戰略的企業所要注意的共性問題。至于不同的產業、不同的產品究竟應該采取什么樣的更加具體、更加個性化的品牌國際化戰略，則是企業自己需要量身定做的戰略設計與策劃。

 
　　一、品牌超越地理文化邊界的能力

　　企業實施品牌國際化戰略，首先要解決的是品牌超越地理文化邊界的能力問題。品牌的背后是文化，一個品牌的知名度、美譽度和忠誠度自然來自品牌所代表的產品內在質量和性能，同時品牌的文化內涵和魅力所帶給消費者的超值享受，正是消費者愿意為品牌付出的價值。

　　正是品牌文化的豐富內涵支撐著品牌的知名度和美譽度，使品牌的影響深入到消費者的內心，落實到消費的行動上，從而提升著消費者對品牌的忠誠度。麥當勞是美國快餐文化的典型代表，優質、快捷、衛生、方便吸引著人們光顧，更主要的是那種無拘無束的快餐氛圍。黃色“M”代表著：舒緩的音樂，絢麗的色彩，自由的環境，童話般的世界，卡通世界的天真爛漫。這些吸引著多少兒童和他們的父母。中國人用“萬德福”品牌開快餐店，意在用Wonderful(英語意思是“奇妙的”) 的“W”作為品牌，敢于把麥當勞的“M”倒過來，應該說是中國快餐業中超乎想象的品牌創意，但是，“W”的文化內涵是什么呢?沒有!所以至今不見成功。

　　沒有文化內涵的品牌缺乏吸引力和想象力，自然難以形成市場影響力，因此也難以走出國門。那么富有文化內涵的品牌就一定能夠走出國門嗎?這正是我們要討論的品牌超越地理文化邊界的能力問題。美國通用汽車公司是世界上最大的制造公司，并有著眾多世界著名的汽車品牌，NOVA就是其中一個，然而就是NOVA這個品牌的汽車居然在拉美國家的銷售遇到很大的阻力。問題就出在 NOVA在西班牙語中是不走的意思。誰愿意出錢購買一輛“不走”的汽車呢?后來這款汽車的品牌改為拉美人比較喜歡的“加勒比”牌，結果很快就打開了市場。中國的品牌雖然富有文化內涵，但是，這種文化是漢語言文化，并且是以“方塊字”為載體的文化，這在超越地理文化邊界方面的難度無疑要比其他相接近的文化大得多。

　　中國的品牌有漢字、拼音文字和圖形三種商標形式，一般情況下是這三種形式的單獨使用或相互組合使用。從國際化的競爭戰略考慮，漢字比較不利于跨越地理文化邊界，圖形和拼音相對容易。譬如Haier，就是一個比較接近西語發音的商標，再輔以兩個天真可愛的小男孩形象，就更容易辨識和易于接受，而“海爾”文字商標就不太容易辨識。因此，海爾集團的國際化戰略主要使用Haier和圖形相結合的商標，從而達到了非常好的效果。“紅豆生南國，春來發幾枝?愿君多采擷，此物最相思。”唐朝詩人王維的千古名句膾炙人口，婦孺皆知，所以“紅豆”品牌在漢文化中始終是友情、親情、愛情的象征。“紅豆”品牌的國際化首先主要是在海外華人的范圍內展開，進一步的擴展是對漢語文化能夠兼容的國家或地區，如紅豆集團在日本建立了子公司而且發展得很快，就是日本人能夠理解和接受紅豆的品牌文化。而在歐美國家，紅豆就必須以拼音商標，并輔以廣告解釋，證明這是“愛的種子(The Seed of Love)”，才能被逐步理解和接受。

　　培育品牌超越地理文化邊界的能力，首先要在品牌設計上做到簡潔醒目，能被異域文化所接受。外國品牌如Coca-Cola、Sony、Kodak等都是非常簡潔明亮的品牌，中國的Haier品牌也有類似的功效。TCL的品牌也是比較能夠體現國際慣例的，它簡潔醒目，便于識記，加上重新演繹的“今日中國雄師 (Today China Lion)”的品牌概念，更容易產生加深印象的效果，從而使品牌獲得了較強的跨越文化邊界的能力。海信的字母品牌設計“HISENS”也是卓有成效的，這個品牌很容易讓人聯想起“高科技”，這就為品牌在異域文化的滲透中奠定了基礎。而像雙星品牌的DoubleStar，在明星文化遍布世界的今天，也是比較容易被認同和接受的。

　　如果在品牌設計方面一旦存在根本缺陷，往往就很難培育超越地理文化邊界的能力，甚至會成為某種障礙。據一位從美國回來的朋友講，中國的“三槍”牌內衣，曾經因為它的英文品牌“Three Guns”而在美國遭遇過禁止入關的尷尬。“芳芳”唇膏在英語國家是死活也賣不動的，就因為這個品牌的拼音Fangfang在英語中是“狗牙、毒牙”的意思。有些品牌，即使在國內是名牌，但是由于在原初的設計上存在問題，也比較難以提高超越地理文化邊界的能力。譬如中國的名牌“李寧牌”服裝，在國內已經有相當的知名度和市場占有率，但是，在國際市場上一直打不開局面。其中一個很重要的原因就是“Lining”的英文意思是“衣服的襯里、箱子的襯布”。那么，有誰愿意穿一件“衣服的襯里”或是“箱子的襯布”出門呢?

　　西方社會不太望文生義，一般消費者不會對品牌究竟是什么涵義刨根問底。所以，在品牌的設計方面，最需要注意的就是：簡潔醒目，朗朗上口，便于識記，易于傳誦，有吸引力和親和力。

　　形象策劃——成功品牌的胚胎。在超越地理文化邊界能力的培育方面，品牌設計只是基礎性工作，更重要的是品牌策劃藝術。一個品牌，設計是有限的，策劃是無限的。針對不同的社會背景和地域文化，可以通過品牌策劃重新賦予品牌新的文化內涵。這種新的品牌文化內涵如果自然地融入當地的文化背景中而不被排斥，就能夠獲得自身品牌文化的滲透力，從而就可以使品牌所代表的產品被充分認識和接受。

　　品牌國際化的戰略策劃是在充分認知當地文化的基礎上所進行的品牌價值理念策劃、品牌形象策劃和品牌廣告策劃。首先是品牌價值理念的策劃。公司的品牌究竟要為當地消費者提高一種什么樣的價值理念?這種價值理念策劃就是要建立對品牌的關鍵性意識形態，揭示品牌的精髓并保證其產品體現。品牌對消費者究竟意味著什么?品牌的特征和所倡導的精神是什么?健康?綠色?環保?力量?自由?個性?時尚?創新?物有所值?等等。其次，要賦予具體的品牌形象，由具體的形象識別來表達產品的個性和所蘊涵的價值理念。品牌形象策劃就是要建立品牌的形象識別系統(CIS)，無論是色彩、線條、圖形，還是形象代言人，都要突出品牌的個性化特征。這同國內的策劃并無二致，所不同的僅僅是文化的差異。但是，明星效應，在這個領域永遠是屢試不爽的，無論是影視歌星，還是體育明星。條件自然是當地人所喜愛的、道德品質和公眾形象良好的“星”才行，否則，你找了中國的三流歌星，去扯破嗓子扭折腰，人家也不買賬。

　　最后，要進行適合本土文化的廣告策劃。這是企業自己的功夫，此處筆者不敢班門弄斧。

　　二、品牌國際營銷的網絡建設問題

　　品牌國際化戰略的第二步是國際營銷的網絡建設問題。具備了超越地理文化邊界的能力并不等于就能夠占領市場。我同許多企業的老總討論這個問題時，都為沒有國際營銷網絡而苦惱，他們痛感沒有自己的國際網絡而使企業的品牌營銷頻頻受阻。網絡建設問題需要一個歷史過程，在計劃經濟時期，中國對外貿易的品牌多在進出口公司手中，是商業品牌。改革開發以后，不少企業是為外國名牌公司做加工貿易，定牌生產，只賺取加工費。近年來力圖發展國際市場的企業開始有了品牌意識，痛感沒有品牌只能“為他人做嫁衣裳”的困窘，力爭創造自己的國際品牌。但是，這既需要投入，也需要過程。海爾為進入世界最大的零售公司沃爾瑪連鎖超市，耗時整整兩年，最后才終于被接受。國際市場的消費者認可一個來自發展中國家的品牌，是需要在反復消費的過程中才能夠完成的。網絡建設問題不可能一蹴而就。

　　品牌的網絡建設沒有捷徑，但是，策劃得好可以少走彎路，我認為網絡建設能夠采取的策略措施全在一個“借”字。

　　一是借梯上樓。把自己的品牌產品通過國外有影響力的經銷商全權代理，進入經銷商的渠道，就可以借經銷商的營銷網絡進入市場，逐漸獲得市場的消費認知和認可，品牌的影響力和知名度會逐漸上升。青島啤酒在美國等國家的市場就是這樣擴大知名度、滲透市場并獲得影響力的。目前，絕大多數國內品牌進入國際市場走的多是這種“獨家代理”的路子，尋找有市場影響力、網絡比較健全的代理商進行獨家代理。

　　二是借雞生蛋。這是通過合資合作的方法，與國外有相當知名度和品牌影響力的跨國公司進行合作，在讓出部分國內市場的同時，借跨國公司在國際市場的網絡銷售自己的品牌產品。天津“王朝”葡萄酒品牌是一家中法合資的葡萄酒公司，合作的對方是世界知名的法國人頭馬公司，中方控股62％，王朝品牌屬中方所有。合作伊始，雙方商定，王朝葡萄酒的10％外銷，由人頭馬公司負責。由于人頭馬品牌的國際影響力和該公司健全的營銷網絡，王朝品牌的葡萄酒很快就在法國和歐洲其他國家打開了市場，外方不斷要求增加外銷比例，從而使王朝品牌在歐洲市場成為中國葡萄酒的代言品牌。借雞生蛋的策略必須是借名雞才能生名蛋。

　　三是“借殼上市”。合資之道。在于合并市場份額。雖然在資金、技術等方面都有合資的訴求，但是，跨國公司在中國的合資并購，一個很重要的目的就是占領這個不斷擴張的市場。世界名牌公司在中國尋求合作伙伴，首選的是國內市場上第一或第二品牌的公司。他們通過合資控股，最看中的就是中國公司在國內的市場份額。合資控股之后就等于拿到了一個市場份額可觀的網絡。德國的美潔時在日用化工產業領域比起它的同胞兄弟漢高公司在實力和品牌競爭力方面都有較大的差距，但是，該公司憑借技術優勢在中國找到了“活力28”這個很有影響力的品牌，合資以后以“活力美潔時”的品牌很快就打開了中國市場，居然能在寶潔、漢高、聯合利華和花王等眾多世界名牌紛爭的中國市場上“幸分一杯羹”，不能不是借殼上市的妙手之道。中國人比較善于“師夷長技以制夷”。有了一定資本實力的名牌企業，要建立自己的國際市場銷售網絡，也完全可以考慮在國外尋找有一定市場份額和銷售網絡的合作伙伴，采取并購的方式借殼上市，直接贏得一個銷售網絡。

　　國際市場營銷流行著一句話：寧愿要第一流的經銷商，第二流的市場，也不要第一流的市場，第二流的經銷商。品牌國際營銷是重大戰略問題，需要較大的投入，需要懂國際市場營銷理論又有實戰經驗的人才。無論是產品出口，還是對外直接投資，都要對當地的市場狀況、政治環境、經濟增長態勢和文化特征等進行充分的調查研究，尋找一流的合作伙伴。瑞典的VOLVO品牌是國際汽車市場上與奔馳齊名的品牌，但是在打開中國市場方面，經過了15年的努力，先后由英國代理商、香港代理商，最后找到了中國的“內資”代理商，才真正建立了品牌營銷網絡，打開了中國的市場，并逐漸被消費者所接受。

　　三、品牌國際競爭的本土化問題

　　品牌國際化戰略最重要的一步是本土化問題。如果能夠把品牌的本土化較好地解決了，品牌的國際化戰略也就有了成功性的標志。跨國公司在中國的品牌戰略最終基本上都落實在品牌的本土化方面。

　　品牌國際競爭的本土化首先表現為品牌文化的本土化。以跨國公司在中國的戰略為例，由于跨國公司的產品、服務和技術特點都需要通過品牌的影響力擴展滲透到我們的經濟生活中，因此，這種品牌的影響力必然要通過品牌文化的本土化，才能被日漸認識和接受。 Coca-Cola是最早來到中國的跨國公司之一。Coca-Cola在中國的成功發展得益于其品牌的本土化，Coca—Cola在中國獲得了一個頗為美妙的漢化名稱——可口可樂。可口可樂這個漢語名稱既朗朗上口，悅耳動聽，又揭示了品牌的產品特征，回味無窮。在美國，Coca—Cola是這種飲料中兩種主要原料的名稱古柯葉(Coca)和古拉果(Cola)連綴在一起的結果。可是誰也不會想到它在中國會獲得了一個既“可口”又“可樂”的、極具親和力的漢化名稱。正是“可口可樂”這個美妙的名稱拉開了Coca—Cola公司在中國本土化的序幕。從可口可樂在中國糧油進出口總公司在北京的倉庫里建立起第一條生產線到現在20多家合資企業，可口可樂從產品到品牌文化的影響力在中國已經婦孺皆知，可口可樂公司在中國的碳酸飲料市場上已經占據50％以上的份額。

　　可口可樂品牌文化的本土化在中國帶來的效應是極其廣泛的。如今“可樂”已經成為這種碳酸型飲料的漢語代名詞，在中國，從天府可樂、幸福可樂到非常可樂等各種可樂型飲料的出現，實際上都是受可口可樂品牌文化的影響和啟發而獲得市場認同的。可口可樂公司的老對手PEPSI進入中國，為了實現品牌文化的本土化，同樣借助了“可樂”的特定文化內涵，將PEPSI翻譯成“百事可樂”而不是“百事”。可以想象，如果你喝這種飲料可以達到“百事”都能“可樂”的效果，你還能夠拒絕嗎?從可口可樂和百事可樂在中國的成功案例，我們應該深切地體會到品牌文化本土化的重要性。

　　麥當勞是另一個品牌文化本土化的成功案例。麥當勞品牌是典型的美國快餐文化，這種文化進入中國以后很快就被廣泛接受。中國小孩可能不認識 McDonald's，但是他們卻可以用漢語拼音把那個雙拱門的“M”牢牢記在心里，嚷著要去吃那個“M”，孩子的媽媽就馬上心領神會，知道孩子喜歡的就是那個麥當勞的“麥”。麥當勞的宣傳標語是：“世界通用的語言——麥當勞”，而不是“美國口味——麥當勞”。麥當勞在中國的發展特別注意其品牌文化的本土化，他們把中國的“吉祥如意”、“福”、“春”、“壽”、“喜”和“招財進寶”一類的所有吉慶字眼制作成店招四處懸掛，或做成小禮品贈送顧客；還把中國的十二生肖制作成紀念品贈送給來店里過生日的小朋友。他們還開發出適合中國人口味的“麥辣雞”以招徠更多的顧客。我們可以說，在中國的麥當勞品牌，雖然它的核心理念是美國的，但是，由于在市場營銷方面的完全中國化，已經徹底演化為“中國文化版”的麥當勞。

　　許多跨國公司的品牌正在中國深入人心，它們贏得了中國市場消費者的口碑。為了更大規模地占領中國市場，跨國公司正在加緊推行新的本土化戰略，許多跨國公司的大區總部和研發中心都紛紛遷移到中國的中心城市如北京或上海。毫無疑問，把產品、技術和人力資源管理等融入本土化的品牌之中，通過品牌的本土化，進一步彰顯其品牌的市場活力，是跨國公司在中國發展戰略的重要一環。跨國公司對中國市場的本土化戰略應該能夠給予我們很好的啟示。

　　中國企業的國際化戰略首先要高揚品牌的旗幟，但是一些在本國創造了奇跡的品牌，往往在出海之后因水土不服只能鎩羽而歸，問題就出在本土化策略的實施不當。本土化是一個系統工程，在這方面，海爾海外本土化的成功經驗是值得肯定的。目前海爾在海外設有13個工廠，全球40800多個經銷點每天都在經銷海爾的產品，海爾的用戶已經遍及全球160多個國家和地區。在2001年，海爾全球營業額602億元人民幣中，海外營業額占14％，其中海外機構直接實現的營業額7．3億美元，從中國出口4。2億美元。海爾品牌的本土化策略應該說是全方位的：

　　第一是人員的本土化。在美國南卡羅萊納州的海爾工廠里，一共有200多名員工，除了總裁和財務主管兩個人是從青島海爾派來的之外，其余全部是美國人。在海外的13家工廠里有800多這樣的海外海爾人。這些員工包括工人，也包括管理人員、設計人員和經銷商。按照張瑞敏的觀念：要讓當地人接受你的產品，首先要讓他們認同你的人和你的文化。

　　第二是設計的本土化。目前，海爾在海外的設計中心已經達到18個，廣泛分布在美國、英國、法國、日本等國家，其主要設計人員都是當地人，這些設計師們每天都在為本土化的特殊需求做著特殊的設計。正是這種本土化的設計實踐錘煉出一種能夠融合多元文化內涵的設計能力，這種設計能力已經成為海爾品牌競爭力的重要內容。

　　第三是制造的本土化。當印有“美國制造”的海爾產品一批批運出美國南卡州工廠的時候，美國的零售商們才不再把海爾當作外來品看待了。按照紐約連鎖店的老板查理的話說：海爾這個品牌現在已經達到了在美國本土生產和銷售，是一個美國品牌了。對美國的消費者來說，選擇同樣性能和價格的產品時，“美國制造”往往是決定取舍的重要因素，這就是本土化品牌的價值。

　　第四是營銷的本土化。海爾的海外營銷主要采取合資合作的方式，海爾用了4年多的時間就建立的本土化的營銷網絡，由300多名本土化的營銷經理管理著4萬多個營銷網點。由亞默瑞領導的海爾歐洲貿易公司2001年完成了1．5億美元的銷售額。

　　中國的企業已經開始紛紛走出國門，努力開拓國際市場。在品牌戰略的國際化方面，需要解決的問題其實是很多的。目前應該集中精力培育品牌超越地理文化邊界的能力，扎扎實實地建立國際營銷網絡，努力實現品牌文化的本土化，真正融入到所在國的本土文化之中，才能真正贏得市場，并逐步提高品牌的國際競爭力。