在瑞典人的心目中，宜家公司的創(chuàng)始人英格瓦•坎普拉德這個(gè)“小氣又吝嗇”的怪老頭是“孤獨(dú)英雄”，并相信他才是世界的首富，其財(cái)富超過比爾蓋茨。

　　五歲開始做生意
　　
　　據(jù)《青年創(chuàng)業(yè)》報(bào)道，現(xiàn)年78歲的英格瓦•坎普拉德出生于一個(gè)經(jīng)營農(nóng)場的家庭里，很小就表現(xiàn)出經(jīng)商的天賦。1931年，五歲的坎普拉德看到莊園周圍人家的火柴用量很大，而且非常短缺，便靈機(jī)一動，求他的嬸嬸代他從集市花88歐爾買回了一百盒。
　　
　　坎普拉德懷抱著火柴，先蹦蹦跳跳地找到他的奶奶，向她推銷自己的商品。奶奶稱贊完坎普拉德頭腦機(jī)靈后，買下幾盒火柴。初次嘗到謀取商品利潤滋味的坎普拉德又滿懷信心地將火柴推銷給左鄰右舍。不到一天時(shí)間，他就把火柴全部賣了出去，從中賺了一百歐爾。
　　
　　看著到手的一百歐爾，坎普拉德異常興奮，這種興奮促使著他樂此不疲，先后推銷過圣誕卡和墻帷，還騎著自行車滿鎮(zhèn)子穿梭，兜售新抓到的魚。
　　
　　出生于商人家庭的坎普拉德骨子里顯然有經(jīng)商的“基因”。他說，從年幼時(shí)開始，他就有著強(qiáng)烈的掙錢愿望，打定主意今后要做個(gè)商人。
　　
　　而他的這個(gè)愿望之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，還與家人對待他的行為方式分不開。
　　
　　自從那次買過火柴之后，奶奶便成為他忠實(shí)的顧客。不論需要與否，她都會從孫子的手中買下各類小商品，盡管數(shù)量不多，但總是給了小坎普拉德繼續(xù)經(jīng)銷的勇氣。
　　
　　像成年人一樣被信任也是坎普拉德能不斷進(jìn)步與成功的原因之一。在十歲那年，坎普拉德向父親借了九十克郎。這在當(dāng)時(shí)可是一筆不小的數(shù)目，但父親還是坦然將錢交給兒子，他相信坎普拉德的經(jīng)營能力。結(jié)果，他沒有辜負(fù)父親的厚望。
　　
　　1943年春天，坎普拉德決定在去歌德堡商學(xué)院上學(xué)前創(chuàng)辦自己的公司，而由于只有17歲，申辦公司必須首先得到監(jiān)護(hù)人的許可。于是，他求助于叔叔。
　　
　　叔叔沒有認(rèn)為他的舉止可笑，沒有嘲笑他癡心妄想，而是停下手中的活計(jì)，將坎普拉德引進(jìn)家中的廚房，先給他倒上一杯咖啡，然后坐在桌子旁說：“孩子，你仔細(xì)講一講，你究竟想辦個(gè)什么樣的公司。”當(dāng)坎普拉德將心中的計(jì)劃全部講一遍后，叔叔沉思了一會，同意了他的請求。
　　
　　這個(gè)公司就是后來大名鼎鼎的宜家。

　　宜家的哲學(xué)
　　
　　善于觀察、思考，在任何時(shí)候都能找到商機(jī)可以說是坎普拉德又一個(gè)成功的原因。
　　
　　1948年的一天，坎普拉德看到了一直在做家具大買賣的人的廣告，心里不由怦然一動：“現(xiàn)在我住的莫科恩附近有許多小家具商，我為什么不試試也搞家具經(jīng)營呢？”而在這之前，坎普拉德賣的不過是圣誕卡、種子、自來水筆、相架、手表、錢包、尼龍襪等一類的東西。
　　
　　開始賣家具的坎普拉德同所有的零售商一樣，非常注意對成本的控制。
　　
　　為了降低成本，坎普拉德從不惜在設(shè)計(jì)上花功夫。宜家的邦格咖啡杯至今已進(jìn)行了三次重新設(shè)計(jì)，其目的只是為了能在一個(gè)貨盤上多裝一些。經(jīng)過三次設(shè)計(jì)后，能裝數(shù)量分別為864只、1280只和2024只。由此而誕生的自組式家具，成了宜家成功的秘密之一。
　　
　　這種模式如今越來越多地被國內(nèi)企業(yè)家所效仿。陽光100集團(tuán)董事長易小迪不止一次地對《時(shí)代人物周報(bào)》坦承，最值得他學(xué)習(xí)的人是坎普拉德，他的成本意識看似更“費(fèi)勁”，可是“磨刀不誤砍柴功”。
　　
　　而坎普拉德認(rèn)為，宜家獨(dú)特的成功秘密就在于“晴天時(shí)把雨傘價(jià)格抬高，到了下雨時(shí)再打折出售”。
　　
　　如今，坎普拉德已交出了他的管理令牌。但退休后的坎普拉德還是奉行一切從節(jié)約成本出發(fā)的原則，把家正式安在了稅收更低的瑞士，并喜歡在下午價(jià)格比較便宜的時(shí)段去市場購買蔬菜、水果。
　　
　　坎普拉德的退休并沒有改變宜家擴(kuò)張的步伐。宜家中國區(qū)總經(jīng)理都福延透露，在北京望京的第二座商場，面積是馬甸商場的四倍。商場將于2005年開業(yè)，預(yù)計(jì)年銷售額將達(dá)到七至十億元。
　　
　　不過，可以肯定的是，假如沒有社會的進(jìn)步，沒有城市化進(jìn)程和汽車公路的發(fā)展，沒有職業(yè)婦女?dāng)?shù)量的增長，沒有圍繞著住房和家庭以及住房條件的社會改革，沒有一幢幢高樓拔地而起，也許就沒有坎普拉德有所作為的用武之地。

　　肥水不流外人田
　　
　　今天，宜家已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)在全球擁有180多家連鎖商店、7.6萬多名員工、在33個(gè)國家擁有42個(gè)貿(mào)易分支機(jī)構(gòu)、與55個(gè)國家1800個(gè)供貨商合作、平均每年有15000萬顧客光顧、年銷售額為122億美元的龐大跨國企業(yè)。
　　
　　盡管這些每一個(gè)都代表“白花花銀子”的數(shù)字不能直接證明坎普拉德是世界最富有的人，而且，在“坎普拉德已代替蓋茨成為世界最富有的人”的消息傳出后，宜家公司女發(fā)言人瑪麗安•巴爾納說：“這完全是錯誤的。1982年，坎普拉德就將企業(yè)捐獻(xiàn)給了荷蘭斯地廷英格卡基金會”，但是可以肯定的是，坎普拉德是世界上最富有的人之一。
　　
　　在世界范圍內(nèi)，做家具，做連鎖的人很多，為何偏偏是坎普拉德傳出成為新首富的消息？仔細(xì)分析，這與宜家的經(jīng)營方式有關(guān)。
　　
　　與其它零售商不同，宜家并不滿足于僅僅控制哪怕是全球最大的家居產(chǎn)品渠道，它更希望自己的品牌和專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球，宜家首創(chuàng)了“一體化品牌”的模式，實(shí)現(xiàn)了制造商品牌和零售商品牌完美融合�；谶@種理念，宜家一直堅(jiān)持由自己親自設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品并擁有其專利。每年，有100多名設(shè)計(jì)師在夜以繼日地工作，以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”，以實(shí)現(xiàn)所有產(chǎn)品均由“宜家制造”的目標(biāo)。甚至，宜家市場一般都是自己買地建造。
　　
　　這樣，就與沃爾瑪不同。沃爾瑪本身不生產(chǎn)產(chǎn)品，只能賺取銷售利潤，而宜家自己制造產(chǎn)品，就保證了產(chǎn)品利潤與銷售利潤等統(tǒng)統(tǒng)都?xì)w自己所有，所有的肥水均“不流外人田”。
　　
　　“從某種意義上講，宜家是世界惟一一家既進(jìn)行渠道經(jīng)營又進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營并且能取得成功的機(jī)構(gòu)，他的‘一體化品牌’戰(zhàn)略在很大程度上是順利整合產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵。”中國人民大學(xué)商學(xué)院教授鄧榮霖對這個(gè)觀點(diǎn)非常贊同，“能夠獨(dú)自開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品是身份的象征，盡管種種原因宜家開發(fā)自己的產(chǎn)品是不得已的行為，但是宜家卻走了一條比其它零售商更加聰明的路。”