（圖為JDA行業(yè)解決方案經(jīng)理 張祺）
　　
　　從客觀的角度對(duì)我們系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。從黃縱葦女士剛才的演講里面，我一直聽(tīng)到一個(gè)詞語(yǔ)是“計(jì)劃”，我可以理解，包括APS也是高級(jí)的計(jì)劃系統(tǒng)的縮寫(xiě)，在過(guò)去的幾年當(dāng)中，很多的零售企業(yè)也好，制造企業(yè)也好，他們都很關(guān)注每天的日常操作，但是計(jì)劃到底有多重要？為什么我們需要計(jì)劃，事實(shí)上，計(jì)劃能夠幫助我們把日常的工作，從救火隊(duì)員變成80%預(yù)先把計(jì)劃好的一系列的動(dòng)作組合，另外20%是對(duì)意外情況的響應(yīng)，我今天有兩個(gè)議題，一個(gè)是如何向同步的供應(yīng)鏈發(fā)展，第二個(gè)是談一下機(jī)遇。可能看這個(gè)標(biāo)題挺大的，我想看到后面的內(nèi)容，大家應(yīng)該還是能夠感覺(jué)到，這個(gè)是比較能夠?qū)崿F(xiàn)的，從第一個(gè)標(biāo)題上來(lái)講，同步的供應(yīng)鏈，大家要問(wèn)為什么要做同步的供應(yīng)鏈，很多IT公司、咨詢公司吹噓協(xié)同同步的供應(yīng)鏈，所以我要做，所以先問(wèn)一下我們面臨的挑戰(zhàn)。我把挑戰(zhàn)分成三個(gè)部分，一個(gè)是沃爾瑪、還有一個(gè)是缺貨導(dǎo)致收入流失，還有供需波動(dòng)，我認(rèn)為零售業(yè)面臨的挑戰(zhàn)最大的三個(gè)因素放在這里，從沃爾瑪?shù)慕嵌葋?lái)說(shuō)，現(xiàn)在很多的海外大的零售商以低價(jià)為主開(kāi)始沖進(jìn)來(lái)，而且從過(guò)去的幾年當(dāng)中，我們可以看到，他們其實(shí)是占據(jù)了中國(guó)大部分的零售增長(zhǎng)的份額，他們驅(qū)動(dòng)這個(gè)價(jià)格的下降，并迫使當(dāng)?shù)亓闶凵谈�著�?#8220;價(jià)格戰(zhàn)”。另外是缺貨，這些統(tǒng)計(jì)有部分是偏激的，也就是寶潔公司在美國(guó)的統(tǒng)計(jì)，貨架缺貨，零售業(yè)主每年的損失高達(dá)60億美金，現(xiàn)在肯定是多渠道策略，現(xiàn)在有各種各樣大的商家或者企業(yè)家，有多種零售策略，比如24小時(shí)店，超市、大賣(mài)場(chǎng)，或者超級(jí)市場(chǎng)都有，多渠道的策略就進(jìn)一步加重了無(wú)可用庫(kù)存的問(wèn)題。另外一點(diǎn)就是，我在一個(gè)地區(qū)里面，有幾家零售店的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于缺貨，我是很難衡量不同店長(zhǎng)操作的績(jī)效，很難考核，因?yàn)槟悴恢�道，這個(gè)需求是否滿足了。第三個(gè)是供需的波動(dòng)，市場(chǎng)需求和訂單、送貨時(shí)間不確定性，和供應(yīng)鏈成本有很大程度相關(guān)性，還有驅(qū)動(dòng)投資回報(bào)率是重要的流程，這個(gè)流程的支撐部分就是預(yù)測(cè)，那么越來(lái)越多的零售商，包括制造商都在用庫(kù)存來(lái)緩沖需求的不確定性。這就意味著，我們必須要找到一個(gè)流程，一些工具，來(lái)面臨這些挑戰(zhàn)，所以從我的思路上來(lái)講，我是想先提出一些問(wèn)題，然后我們?cè)賮?lái)看每一個(gè)問(wèn)題，我應(yīng)該怎么樣做到一些目標(biāo)，解決這個(gè)問(wèn)題。把問(wèn)題分解成目標(biāo)，然后我們用流程來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，最后我們考慮用什么工具去滿足我的流程，從邏輯上這樣考慮。
   
　　我認(rèn)為供應(yīng)鏈的發(fā)展，應(yīng)該是從基本的到跨功能的團(tuán)隊(duì)，然后到整合的企業(yè)，到拓展的供應(yīng)鏈，到同步的供應(yīng)鏈，這是我畫(huà)的每一家企業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展的五個(gè)階段，前面我提到了，沃爾瑪因素，怎么回應(yīng)沃爾瑪因素？在回應(yīng)的部分，我要做到四點(diǎn)，來(lái)跟沃爾瑪做得不一樣，第一個(gè)是減少供應(yīng)鏈成本，第二個(gè)是價(jià)格驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)，并不是完全的低價(jià)，只是指價(jià)格驅(qū)動(dòng)力量，可能對(duì)我產(chǎn)品做一些分類(lèi)，我用一些產(chǎn)品，甚至是微虧的吸引顧客進(jìn)我的門(mén)店，另外是特別的客戶體驗(yàn)，可能門(mén)店都賣(mài)一樣的商品，為什么進(jìn)我的門(mén)店，而不進(jìn)別人的店。比如我很喜歡去好德吃可樂(lè)殼，因?yàn)槟莻�(gè)東西只有他的門(mén)店有，另外就是控制物流和運(yùn)輸，我們來(lái)看下，針對(duì)這四個(gè)目標(biāo)，也就是回應(yīng)這個(gè)因素，要達(dá)成這四個(gè)目標(biāo)，針對(duì)這四個(gè)目標(biāo)企業(yè)發(fā)展到不同的階段要做什么工作，基本的是減少供應(yīng)鏈成本部分，我已重新下單時(shí)間為主的庫(kù)存計(jì)劃，也就是庫(kù)存按照訂貨，送貨時(shí)間確定庫(kù)存，在價(jià)格驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)部分，基于成本加價(jià)。客戶體驗(yàn)部分是通過(guò)電子制表工具做采購(gòu)，是年度的預(yù)算，在控制物流和運(yùn)輸部分是手工對(duì)承運(yùn)人委托。我們看整合的企業(yè)和拓展的供應(yīng)鏈做到什么樣，在減少供應(yīng)鏈成本部分，我們要做到協(xié)同的計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨，在后面我會(huì)介紹什么叫做協(xié)同的計(jì)劃，預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨。我們簡(jiǎn)稱CPFR，讓這個(gè)術(shù)語(yǔ)和這個(gè)概念在全球供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)首次提出的，我們一直是這個(gè)組織的會(huì)員，另外是價(jià)格驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)，我們不僅要跨越多個(gè)渠道對(duì)價(jià)格進(jìn)行優(yōu)化，所謂對(duì)價(jià)格進(jìn)行優(yōu)化，我的門(mén)店里面有很多的商品，我在貨架上定什么價(jià)格，使我的門(mén)店的總利潤(rùn)最大，另外有降價(jià)的策略，當(dāng)我在清掉一些庫(kù)存的時(shí)候，你可以賣(mài)一塊錢(qián)，全部清完，但是怎么樣利用客人的需求的遞減，把我的利潤(rùn)最大化，同時(shí)能夠清空我的庫(kù)存。當(dāng)促銷(xiāo)發(fā)生的時(shí)候，我的需求會(huì)發(fā)生變化，價(jià)格只是促銷(xiāo)活動(dòng)當(dāng)中的一種手段，我可以用降價(jià)的策略，或者買(mǎi)“一送一”的策略，怎么樣用我的促銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)我的利潤(rùn)，這里談到協(xié)同的商品計(jì)劃，在控制和物流部分，我們會(huì)談到內(nèi)部的可視化的門(mén)戶和平衡使用多個(gè)承運(yùn)人。
   
　　STAPLES現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)了，就是魯豫做代理的品牌，最早是在北美起家的，現(xiàn)在的收入額已經(jīng)超過(guò)20億美金，它也是使用了我們的解決方案，這些數(shù)據(jù)是來(lái)自這些企業(yè)，如果他們做得到，拓展的供應(yīng)鏈，達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的話，為他們庫(kù)存的成本，運(yùn)輸開(kāi)銷(xiāo)都帶來(lái)了非常大的變化。
   
　　怎么樣面對(duì)我的缺貨，比如使用低價(jià)的策略，比如門(mén)店數(shù)量增多了，可是我的供應(yīng)鏈的建設(shè)，物流和團(tuán)隊(duì)的配合沒(méi)有跟上，可能就面臨缺貨的問(wèn)題，我怎么樣做到不缺貨，這個(gè)就需要網(wǎng)絡(luò)庫(kù)存的管理，這里我提三個(gè)目標(biāo)：一個(gè)是改進(jìn)預(yù)測(cè)技術(shù)，第二是改進(jìn)庫(kù)存分配，第三是增進(jìn)與供貨商的關(guān)系。改進(jìn)預(yù)測(cè)技術(shù)這個(gè)不用說(shuō)了，剛才Maggie做的演講當(dāng)中，大家可以看到，我們即使做供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的時(shí)候，預(yù)測(cè)也是非常重要的，因?yàn)樽鳛檩斎攵丝剂磕愕纳唐吩谖磥?lái)的銷(xiāo)量，在什么時(shí)間，什么地方，銷(xiāo)售多少。達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的企業(yè)的各個(gè)階段，我們?nèi)匀恍枰獏f(xié)同的計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨這個(gè)方案。在改進(jìn)庫(kù)存分配方面，其實(shí)在零售業(yè)的話，有不同的庫(kù)存分配方法，有一種是拉動(dòng)的，有一種是推動(dòng)的，相對(duì)來(lái)說(shuō)，不同的商品會(huì)有不同的特性，如果是比較平穩(wěn)的商品，會(huì)使以拉動(dòng)為主，也就是以客人的需求，有多少來(lái)確定我未來(lái)的銷(xiāo)售計(jì)劃，對(duì)于流行性很強(qiáng)的，比如服裝，就會(huì)以推動(dòng)為主。所以我們會(huì)根據(jù)不同的產(chǎn)品特性和業(yè)務(wù)模式來(lái)指定庫(kù)存分配，我們也可以看到。企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外的協(xié)同，那在過(guò)去的方法，通常是用電子郵件，以前可能電話、傳真，現(xiàn)在通過(guò)CPFR系統(tǒng)是完全可以把物流商等都納入?yún)f(xié)同中來(lái)，我們看一下哪些企業(yè)做到這些，H·E·B是美國(guó)一家做食品的超市公司，在國(guó)內(nèi)專做食品類(lèi)的超市比較少，熟食這一類(lèi)的東西，對(duì)供應(yīng)鏈的要求非常的高，下單到送貨時(shí)間非常的短，因此采用CPFR的方案，UCPerrey是一家百貨公司，這些都可以通過(guò)系統(tǒng)幫助他們達(dá)成整合的企業(yè)，同步的供應(yīng)鏈，幫助他們實(shí)現(xiàn)改進(jìn)預(yù)測(cè)的技術(shù)，增進(jìn)和供貨商關(guān)系這些目標(biāo)。
   
　　第三個(gè)是降低需求與供應(yīng)的波動(dòng)，我要做這件事情的話，需要做到的是提高需求預(yù)測(cè)技術(shù)，改進(jìn)庫(kù)存策略，我要做到把需求與供應(yīng)的波動(dòng)降到最低就是要改進(jìn)預(yù)測(cè)，改進(jìn)庫(kù)存管理的水平和基于例外的管理，就是通過(guò)協(xié)同方案改進(jìn)我們的庫(kù)存策略。那接下來(lái)我想講一下，我們?cè)趺礃映蔀樾袠I(yè)的一些領(lǐng)導(dǎo)者，能夠做得比別人更好，因?yàn)楝F(xiàn)在越來(lái)越多的零售店開(kāi)張都在提供同質(zhì)化的服務(wù)，只有做得和別人不一樣，才能在這么多的企業(yè)當(dāng)中脫穎而出。這是CPFR能夠在整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中提高效率、增加銷(xiāo)量、減少固定資產(chǎn)和生產(chǎn)資料資金，減少運(yùn)作費(fèi)用，降低庫(kù)存，滿足客戶需求。我們看看CPFR的流程模型，我們采用任何工具之前，我的建議是永遠(yuǎn)先考慮流程，流程應(yīng)該怎么樣滾動(dòng)，然后把這個(gè)工具影射到流程上面去，這個(gè)是比較可行的操作方法，無(wú)論是用微波爐還是普通的爐子，去烤一個(gè)大餅，其最終的結(jié)果是一樣的，只是工具的不同。那我們看一下CPFR的流程模型，階段一是最初協(xié)議也可以聯(lián)合企業(yè)的計(jì)劃，我作為零售渠道商，我要和供貨商達(dá)成一定的協(xié)議，在第二階段當(dāng)中，我要做協(xié)同預(yù)測(cè)，所謂協(xié)同預(yù)測(cè)是指我有工具，我的銷(xiāo)售人員能夠做出基準(zhǔn)的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，這個(gè)只是工具產(chǎn)生，并沒(méi)有達(dá)成協(xié)同，我們要形成達(dá)成共識(shí)的銷(xiāo)售計(jì)劃，我們要把純粹的，非常數(shù)學(xué)的預(yù)測(cè)變成達(dá)成共識(shí)的銷(xiāo)售計(jì)劃，這個(gè)銷(xiāo)售計(jì)劃可能以企業(yè)為主，可能是跨部門(mén)的，可能是到門(mén)店級(jí)別的。第三個(gè)階段，我要協(xié)同補(bǔ)貨，我知道了我每一個(gè)商品在每一個(gè)門(mén)店在下一個(gè)月的銷(xiāo)量，那我就能夠?qū)﹂T(mén)店級(jí)別的補(bǔ)貨，我接觸的很多客人當(dāng)中已經(jīng)考慮這個(gè)問(wèn)題，我們過(guò)去補(bǔ)貨都是補(bǔ)貨到配送中心。

　　我們?cè)賮?lái)看一下模型實(shí)施的階段，第一階段我們叫做計(jì)劃，第二階段是預(yù)測(cè)，最后一個(gè)階段是補(bǔ)貨，從這個(gè)模型上來(lái)看，我在背后會(huì)有自己的ERP的系統(tǒng)，或者POS機(jī)的系統(tǒng)，現(xiàn)在很多企業(yè)具備這個(gè)條件了，通過(guò)POS機(jī)的系統(tǒng)，我能夠把過(guò)去的銷(xiāo)量作為歷史數(shù)據(jù)放到我們需求預(yù)計(jì)的工具，這個(gè)工具將會(huì)為計(jì)劃源產(chǎn)生一個(gè)基本的最初的需求計(jì)劃，數(shù)學(xué)工具告訴你未來(lái)的銷(xiāo)量是多少，什么東西，在什么地方？甚至有銷(xiāo)售的指標(biāo)，對(duì)需求的計(jì)劃產(chǎn)生一些影響，最終變成達(dá)成共識(shí)的銷(xiāo)售計(jì)劃，基于第四步達(dá)成共識(shí)的需求計(jì)劃以后，我們就開(kāi)始形成最初的補(bǔ)貨需求，我們通過(guò)我們的產(chǎn)品，最后達(dá)成共識(shí)的補(bǔ)貨計(jì)劃，補(bǔ)貨計(jì)劃完成以后，我們才會(huì)做采購(gòu)計(jì)劃，甚至是生產(chǎn)計(jì)劃，所以我們看到，CPFR模型最關(guān)鍵是協(xié)同預(yù)測(cè)計(jì)劃和補(bǔ)貨，這是一個(gè)大概的流程，因?yàn)閰f(xié)同的預(yù)測(cè)計(jì)劃和補(bǔ)貨，可以拆分為兩個(gè)流程，一個(gè)是協(xié)同的需求計(jì)劃，比如對(duì)需求，對(duì)未來(lái)的銷(xiāo)售，最終達(dá)成共識(shí)的計(jì)劃，這個(gè)是針對(duì)不同的SKU，創(chuàng)建不同的基本的預(yù)測(cè)，我對(duì)各個(gè)門(mén)店和地區(qū)去做促銷(xiāo)和事件的管理，最后會(huì)執(zhí)行計(jì)劃的回顧，這個(gè)部分是協(xié)同的需求計(jì)劃，我們需要引入兩個(gè)產(chǎn)品，回答兩個(gè)問(wèn)題，我要銷(xiāo)售什么，銷(xiāo)售多少，目標(biāo)是確保產(chǎn)品有庫(kù)存，通過(guò)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)增加銷(xiāo)售，當(dāng)然我也可以設(shè)置地區(qū)產(chǎn)品渠道的輸入目標(biāo)，這個(gè)過(guò)程，我們能夠產(chǎn)生一個(gè)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)來(lái)推動(dòng)生產(chǎn)、補(bǔ)貨、配送和運(yùn)輸，這里的產(chǎn)品特點(diǎn)，各位如果有興趣的話，大家可以仔細(xì)的討論一下，我這里只強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，我們?cè)诹闶坌袠I(yè)做了這么多年，這個(gè)產(chǎn)品是非常的成熟。這個(gè)是談供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的自動(dòng)補(bǔ)貨，當(dāng)前端有了銷(xiāo)售計(jì)劃以后，我們能夠根據(jù)這個(gè)銷(xiāo)售計(jì)劃去進(jìn)行補(bǔ)貨，補(bǔ)貨可能是門(mén)店這個(gè)級(jí)別，這樣能夠避免當(dāng)我缺貨的時(shí)候，貨差不多的時(shí)候才向DC要貨，而DC要面對(duì)非常多的門(mén)店，這個(gè)時(shí)候是很難管理的。
   
　　這個(gè)是自動(dòng)補(bǔ)貨能夠做到的。我會(huì)為不同的門(mén)店設(shè)立不同的安全庫(kù)存策略，DC也有自己的策略。然后決定配送需求，這個(gè)配送需求從哪里來(lái)，也是從協(xié)同的銷(xiāo)售計(jì)劃得到。通過(guò)工具能夠自動(dòng)的運(yùn)行產(chǎn)品計(jì)劃約束功能，為什么要用工具。面對(duì)幾十個(gè)SKU的時(shí)候是可以理解的，當(dāng)這個(gè)門(mén)店的商品數(shù)超過(guò)7000個(gè)，7000個(gè)每一個(gè)SKU，要補(bǔ)多少，這個(gè)人腦沒(méi)有辦法解決，我們需要通過(guò)工具，通過(guò)優(yōu)化的辦法考慮所有的約束，我這個(gè)SKU的補(bǔ)貨，要考慮門(mén)店的收貨時(shí)間等等，第四步是運(yùn)行部署功能，應(yīng)該補(bǔ)多少，第五個(gè)是運(yùn)行裝載計(jì)劃和訂單優(yōu)化功能，甚至是最小訂貨量，最后才能發(fā)布補(bǔ)貨計(jì)劃。
  
　　支持供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)補(bǔ)貨的是兩個(gè)產(chǎn)品，當(dāng)你做計(jì)劃的時(shí)候，你會(huì)有成千上萬(wàn)的SKU做計(jì)劃，你沒(méi)有辦法看所有的SKU，需要系統(tǒng)為你生成例外的SKU，那供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)補(bǔ)貨的目的是什么，創(chuàng)建一個(gè)同步的、需求驅(qū)動(dòng)的補(bǔ)貨計(jì)劃來(lái)改進(jìn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，顧客服務(wù)水平和工作效率，回答我是什么商品，在哪里，什么時(shí)間，是多少。
   
　　這個(gè)是Fulfillment，針對(duì)供應(yīng)鏈多層級(jí)的網(wǎng)絡(luò)，為擁有大量商品種類(lèi)的零售商計(jì)劃分銷(xiāo)，新舊商品在市場(chǎng)當(dāng)中的過(guò)渡可以通過(guò)替代來(lái)進(jìn)行。
   
　　所以我總結(jié)了一下，通過(guò)CPFR，我們零售可以提高更低的庫(kù)存水平，更高的銷(xiāo)量。整個(gè)供應(yīng)鏈我們能夠提供多種解決方案，剛才Maggie介紹的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，能夠幫助你在這個(gè)復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)環(huán)境里面節(jié)約成本，我剛才談的CPFR，這里談的都是流程，我們先確定流程，然后看用什么樣的工具滿足這個(gè)流程，待會(huì)兒我的同事會(huì)談品類(lèi)的管理，主要集中門(mén)店這一端商品的優(yōu)化，另外后端我們可以做協(xié)同的幕后管理，在促銷(xiāo)、定價(jià)、降價(jià)這邊我們也有自己的產(chǎn)品，所以從整個(gè)供應(yīng)鏈上面來(lái)講，目前我們是全球提供解決方案最完整的企業(yè)。謝謝各位！

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