國美和永樂的合并一直是內(nèi)地家電業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。他們的合并曾一度引發(fā)了軒然大波，有人擔(dān)心，合并后將帶來壟斷；

　　也有人認(rèn)為，合并是家電零售業(yè)全面對外開放后，中國民族企業(yè)針對外資巨頭的自救之舉，這是一場符合商業(yè)規(guī)律、具備戰(zhàn)略意義的成熟商業(yè)行為。

　　合并后的“新國美”將給家電零售業(yè)帶來什么？身為新總裁的陳曉對國美的未來又有什么規(guī)劃？近日，《中國經(jīng)濟(jì)周刊》記者在北京國美集團(tuán)總部對陳曉進(jìn)行了專訪。

　　別坐等“清兵入關(guān)”

　　在鵬潤大廈18層寬闊的總裁辦公室，總裁陳曉正在伏案工作，見到記者的到來，陳曉迅速起身，將記者領(lǐng)到一張長方桌前，“便于你們記錄。”

　　如何可持續(xù)地保持國美的行業(yè)優(yōu)勢地位，繼續(xù)做行業(yè)龍頭，這是陳曉目前最大的壓力。“我們的優(yōu)勢能不能保持？能保持多久？如果它能持續(xù)保持下去，那么，我的使命就完成了；如果一段時間以后，我還不能把國美的可持續(xù)競爭優(yōu)勢確立下來，那么，我的使命也完成了，因?yàn)槲易霾坏剑瑧?yīng)該換人了。”至于這個時間段有多長，陳曉認(rèn)為將會是2—5年。

　　“可以說，我們的合并開創(chuàng)了民企合并的先河，是民企做大做強(qiáng)的一個例子。國美和永樂兩家合并之后占了整個家電市場60％的份額。”陳曉說，當(dāng)時在合并的聽證會上，商務(wù)部、制造商和用戶的代表都統(tǒng)一了認(rèn)識，并認(rèn)為應(yīng)該把零售行業(yè)的份額做大。

　　事實(shí)上，在合并初期，五家（大中、國美、五星、永樂、蘇寧）企業(yè)都有參與，為何只有國美和永樂兩家談成，別的都未參與呢？“是利益分配，看起來，今天得到的好像很有限，但是未來得到的卻超乎想像，我們率先走到一起，在國內(nèi)形成一個大規(guī)模的聯(lián)鎖企業(yè)，沒有人可以跟我們媲美。”陳曉說，“如果當(dāng)時大家的心態(tài)都是寧當(dāng)雞頭不當(dāng)鳳尾，那么這個行業(yè)永遠(yuǎn)也做不大。”

　　“在合并前后，兩家企業(yè)的信念是一致的，整個談判用了不到一年的時間，我們不想清兵入關(guān)，我們有共同的抱負(fù)，應(yīng)該聯(lián)合起來應(yīng)對國際聯(lián)鎖企業(yè)。”

　　在陳曉看來，合并之后才能有足夠的影響力，包括對上游產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)，這樣，就可以形成一個產(chǎn)業(yè)優(yōu)化鏈條，使得整個行業(yè)朝著健康的方向發(fā)展。我們希望成為行業(yè)規(guī)定的制定者。”

　　兩個人的理念

　　在外界看來，國美和永樂的合并，其實(shí)是黃光裕和陳曉兩個人理念上的合并。

　　陳曉說：“當(dāng)時我和黃光裕有種相見恨晚的感覺。雙方都不存在資金問題，不存在市場份額問題。雖然談判的時候很艱難，但是我們的理念和對企業(yè)發(fā)展的看法有不少是相同的，這就是兩個人之所以能走到一起的根本所在。”

　　在陳曉看來，黃光裕是個非常進(jìn)取的商人，最難能可貴的是，他“凡事都從企業(yè)的整體利益出發(fā)，很多事情就變得簡單了”。

　　這包括重新定位鵬潤電器——陳曉入主國美之后做的第一件事情，“鵬潤電器是國美創(chuàng)造的第二品牌，按理說，創(chuàng)造品牌的人心里對此多少會有些想法，但黃總沒有，該怎么調(diào)整就怎么調(diào)整，毫無保留。”

　　在國美，陳曉做事也遵循著同樣的原則，例如在用人方面，陳曉說，“永樂的人假如不能適應(yīng)崗位適應(yīng)環(huán)境，他就得走，國美的人也一樣。我眼里已經(jīng)看不到國美、永樂兩個符號。”

　　如今，兩人同在一幢樓里辦公，每周見面兩三次，因?yàn)榭谖督咏悤悦刻斐缘娘埗际屈S光裕家做好送來的。

　　或許正是因?yàn)閮扇酥g的這種默契，為合并初期的磨合省去了不少麻煩。“當(dāng)時整合分為3個階段，第一個階段是組織人事；第二個階段是銷售網(wǎng)絡(luò)的整合；第三個階段是管理系統(tǒng)的對接。”陳曉說，

　　“在整合前，本來估計(jì)了許多困難，但結(jié)果反而很順利。我想，整合順利的主要原因在于高層管理團(tuán)隊(duì)的理念比較一致。”

　　面對競爭加快國內(nèi)布局

　　就像每一種新生事物都會遭到人們的猜測一樣，合并后的新國美也未能幸免。對此，陳曉認(rèn)為，“合并不僅不會形成壟斷，還能夠解決目前國內(nèi)家電市場上出現(xiàn)的同質(zhì)化、‘價格戰(zhàn)’等問題。”

　　在陳曉看來，合并之后，國美將帶頭解決家電企業(yè)產(chǎn)品差異化經(jīng)營的問題，“如果我們今天不做就還得等10年、20年。”

　　他認(rèn)為，隨著國內(nèi)家電行業(yè)的不斷開放，國外大型家電連鎖企業(yè)已經(jīng)快步進(jìn)入國內(nèi)市場。面對這種情況，國內(nèi)家電企業(yè)必須快速布局，做大做強(qiáng)，這樣才能與之抗衡。

　　“就像銀行一樣，如果國內(nèi)銀行的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的好，對外資銀行本身就是一種制約，這就是我們的一個民族情結(jié)，也是企業(yè)家的責(zé)任感，盡管我們內(nèi)部競爭的也很激烈，但對外必須一致。”

　　陳曉認(rèn)為，全球大型的家電零售企業(yè)有30多家，國美也是其中之一，目前最大的目標(biāo)是全球最大的家電連鎖零售企業(yè)——百思買（BestBuy）。

　　他說，國美目前在國內(nèi)市場的份額只有20億美元，5年之后可能達(dá)到200億美元。而整個國內(nèi)的市場份額有1200到1500億美元。

　　“如果國內(nèi)的五家企業(yè)同時在競爭，一共將會產(chǎn)生12000到15000個連鎖店面，假如把這5家企業(yè)都合并起來，這個規(guī)模是無法想像的，就會超過百思買，成為全球行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。這就是我們的目標(biāo)。”

　　國美“美景”

　　收編了永樂的國美如虎添翼，盡管如此，陳曉想得最多的還是怎樣可持續(xù)地保持國美的行業(yè)優(yōu)勢。

　　陳曉表示，國美今年的目標(biāo)是在行業(yè)中做到“七個第一”和“一個領(lǐng)先”，即規(guī)模第一、單店評效第一、顧客滿意第一、營運(yùn)能力第一、管理工具先進(jìn)水平第一、物流配送能力第一、區(qū)域市場份額第一以及店鋪規(guī)模和形態(tài)“領(lǐng)先”。

　　陳曉介紹，國美將調(diào)整旗下店鋪，根據(jù)不同市場的消費(fèi)者需求，把店鋪形態(tài)細(xì)分為旗艦店、標(biāo)準(zhǔn)店、超市店和專業(yè)店：在一級市場中，鞏固旗艦店的銷售額；將一級市場邊緣和二三級市場的部分標(biāo)準(zhǔn)店改造成超市店；大力發(fā)展以手機(jī)專賣店為主要形態(tài)的專業(yè)店。

　　陳曉認(rèn)為，家電連鎖的手機(jī)銷售規(guī)模在手機(jī)整體銷售規(guī)模中的比重很小，手機(jī)渠道的集中度很低，競爭仍處于初級階段，國美在手機(jī)銷售方面可以“有所突破”。國美將重點(diǎn)發(fā)展100家左右的手機(jī)專賣店，也不排除通過收購進(jìn)行渠道整合。

　　據(jù)國美年報(bào)顯示，通訊產(chǎn)品銷售額占所有品類銷售額的比重為15％，毛利率為7.09％，在所有品類中，僅僅高于IT產(chǎn)品的毛利率5.79％。而蘇寧2006年報(bào)也顯示，通訊產(chǎn)品的毛利率為9.63％，低于空調(diào)、冰洗等傳統(tǒng)家電。陳曉自信地認(rèn)為，未來手機(jī)產(chǎn)品的毛利率可以達(dá)到傳統(tǒng)家電的水平。
　　（《中國經(jīng)濟(jì)周刊》特約記者 杜明明）