沉寂了一段時間后的國美，再次高調占據各個家電版面的頭條。

　　就在一個月前，國美與海爾簽訂了戰略合作關系，將業務額擴至100億元，同時明確提出對海爾、索尼、西門子、飛利浦免收進場費。

　　零進場費背景商業的屬性有時決定了商業的改變是必然，只不過發生的時間點不同，相應的解讀也不相同。

　　零進場費：各種壓力下的產物

　　國美集團新聞發言人何陽青說，國美現在正處于歷史階段的拐點。說是拐點，其實針對的是制造商與零售商越來越集中的現象。制造商過度參與，讓原本就緊縮的零供鏈上有8個點的成本浪費。

　　商業的本性決定了廠商分工的趨勢，以達到減少重復浪費，提升供應鏈的目的。國美方面表示，國美現在的營業額從100億元提升至1000億元，隨著盤子的做大，規范程度也要越來越高。

　　國美現在實行的是國際會計管理制度，其智囊團高盛也同樣建議國美內部管理盡快改變，零進場費呼之欲出。

　　而同樣，來自廠家渠道的壓力也讓國美不得不放手固有的商業模式，盡管這種商業模式已經成型，甚至廣為傳頌。

　　資深評論員金錯刀表示，這種收費模式正在遇到很大的危機，格力就帶頭反抗。格力甚至拿出20%股權分給經銷商，也不愿多給國美一分。

　　這樣慘烈的金錢游戲除了發生在股市之外，大概也只會發生在零供關系之爭上。金錯刀說，這也算廠商和渠道博弈的一個結果，是國美一種戰略升級行為。顯然，國美過去那種商業模式正在遭遇危機和抵抗，零進場費的背后，是國美需要對自己的商業模式進行升級的需求，比如像百思買那樣通過對消費者的細分和深入研究賺錢。

　　真假零進場費

　　對于各項費用的巧立名目似乎在零售賣場由來已久，找個正當的理由，也許并沒有什么不對。

　　零售商的盈利模式無非分為經銷差價（沃爾瑪模式）、渠道收費（家樂福模式）、供應鏈管理（無限挖掘潛力，是目前全球最熱的概念，美國等發達國家做得較好，而我國的物流成本高于發達國家）及內部管理。

　　零售商的上游是制造商，強大的制造商輕易不會給太多價格上的讓步，而下游是終端顧客，又面臨著激烈的競爭，甚至有團購、批發等現象的出現，價格提升更是難上加難。夾板之中的零售商，需要想其他辦法來實現自己的盈利。

　　供應商80元賣給零售商，零售商以100元賣給消費者；或者是，零售商100元買入，同樣100元賣出，其中產生的稅收等費用，廠商年底時再根據實際銷售情況返給零售商。胡剛說，很明顯這只是一種事情兩種不同的形式，并沒有實質意義，因此，從這一點上來看，他并不認同零進場費這種說法。

　　而事實上，據記者調查了解，在不同品類、不同區域之間所謂的零進場費都是不一樣的，更不是近期才發生的事，而是此前一直就有，“比方說有一些數碼產品（佳能或索尼）就是零進場費。”國美一位不愿透露姓名銷售員工表示。

　　胡剛說，領導只關心這一年賺多少錢，各種方式都可以，并不一定要設固定名目。供應商可以把供價降低一些，或者提高返點，以獲得零進場費，但同時，也可以按照原來的方式進行。

　　所以，在胡剛看來，零進場費對于供應商來說可能有好處，就是多了一些選擇余地，更靈活了，略微改變零供關系。“制造商總不能不讓國美賺錢�？偛荒苤圃焐棠甑装l獎金，國美、蘇寧都哭了，這樣才滿意？”

　　國美現在正在和供應商一家一家地談判，談成一個做一個，那么如果談不成呢？何陽青表示，要有其他方式，但必須達到14%的利潤貢獻率。

　　商業的奇妙之處正是在于，明細賬單很容易算，但“看不見的手”的力量實在是很難估摸。

　　這就像是綜合工資收入，不給你補貼了，而你又想保持原有的工資水準，那你就要從其他方式中獲得。問題就是在于怎么樣切分的問題，取消了零進場費，但提升了展臺位置的銷售費用，歸根結底，零進場費也只是對利益進行重新切分，商業本質昭然若揭。

　　國美、蘇寧等連鎖的綜合貢獻率在12%～14%之間，而沃爾瑪、家樂福等則在23%～25%之間，這讓國美不能心平氣和，為了追趕綜合貢獻率，國美必須顯示出大方友好的態度，那么降低準入門檻——零進場費也許是最顯性直觀表達態度的選擇。

　　與國美等一干零售商的猜心游戲經常讓制造商奇招百出，胡剛說，制造商不應該總把精力放在進場費上，誰都知道這只是表面現象，而不是實質，又何必非要深陷其中？

　　費用合理化：管理模式升級

　　如果說零進場費是個帽子戲法，那么，利用零進場費實現國美自身管理的升級可能是這帽子之下最本質的還原。金錯刀說，對于國美自己來說，也面臨著很大的挑戰。做得好的話，會是一種代表未來的趨勢。

　　胡剛同樣認為，零進場費本源是管理上的優化。在國美的迅速擴張中，涉及到不同門店收取進場費用是否合理的問題。

　　不同門店的經濟價值不一樣，如北京安貞店和洋橋店、雙井店與玉泉營店……地理位置的不同，人流量的不同，決定了其經濟收益的不同，怎么定位便成為國美頭痛的問題。

　　過去國美在管理上非常粗獷，采取一刀切的方式，大可以理解為統一收取進場費。對于強勢供應商，國美讓其自己挑有利的擺放位置，但實際上國美也并不太愿意這么做，因為誰都會挑好的，余下不好的給誰？

　　為什么一樓的大廳會給手機制造商？為什么一進門的位置總會是諾基亞？這些都有管理的因素左右，有經濟價值的區分。

　　零進場費的推出至少能讓公眾看到國美追求管理經濟化的愿望。

　　國美開始著手雙方建立事業部制，事業部不是個新名詞，而零供雙方早年間也曾以這種方式進行對話，但當時由于只是雙方的業務人員，這種方式在不斷激化的零供矛盾之下只能作罷。這一次，何陽青表示，將把設計、財務、市調等一切能與終端接觸的人集中在事業部。這樣一來，可能產品單獨的利潤低，但周轉速度加快、頻次加快，總體上還是保持盈利，也讓訂單更有準確性。

　　買斷也是國美今年開始大力推行的方式，顧名思議，就是要買斷供應商的研發產品，在國美全國800個門店包銷訂制產品。以往的國美不承擔任何銷售風險，但現在將盡可能地承擔銷售風險，其風險比率將由以往的10%提高至25%。同時推行網上對賬，保證物流良性推進。

　　實際上，連國美都不否認的一點就是，對供應商的費用從以往經營過程中產生，改變到合同過程中產生，也就是讓所有費用合法化。“進場費很正常，相當于9000家供應商都認可，但非有100家不認可，我們只有四家（指國美、大中、蘇寧等），怎么可能說得過100家”，何陽青說。

　　以往固定的收費，廠家很有意見，美的電器就曾經拒絕和國美簽訂合同，之后，還此地無銀三百兩地對媒體做出一個聯合聲明，聲稱：國美與美的合作不僅一切正常，美的產品在國美的銷售比去年同期還增長了33%。

　　于是，在這樣的對峙聲中，索性做一個決斷，產生費用合法化。胡剛表示，這是零售商、供應商追求管理經濟化的問題，產生費用合法化，節約了不必要的溝通成本。
　�。ㄖ袊�經營報　記者：洪宇、李曉蕾）