個人簡介
　　姓名：筱煥超
　　年齡：55歲
　　籍貫：慈溪
　　職位：浙江華潤慈客隆超市有限公司董事長
　　　　　寧波華潤萬家有限公司董事長
　　地址：慈溪市滸山街道滸山路78號
　　開業(yè)時間：1998年

　　筱煥超當然比不上李嘉誠，但他卻是我見過的最像李嘉誠的成功人士之一。
   
　　李嘉誠少年貧寒，以賣塑料花起家；筱煥超出生貧苦家庭，在理發(fā)店當伙計出身。
   
　　如今的李嘉誠已是華人企業(yè)家中的楷模、神話，一個從小輟學的潮州小伙憑什么突破一個個發(fā)展瓶頸，從他的第一桶金到第一個上市公司，從一個行業(yè)到另一個行業(yè)，李超人的蛻變是一則傳奇。
   
　　筱煥超由于家庭姐妹較多，生活艱難，小學畢業(yè)后就去學手藝。但他很快放棄了當時月收入上百元的理發(fā)工作，因為覺得時間不屬于自己，心里著急，而進入月薪二十幾元的鄉(xiāng)供銷社。直到連續(xù)三年獲全縣供銷系統(tǒng)包裝大賽冠軍后調(diào)入城區(qū)供銷社，憑自己的技能、敬業(yè)、勤奮，慢慢贏得了領(lǐng)導和同事的信賴與支持，從營業(yè)員到商店負責人。
   
　　1998年底，筱煥超受命創(chuàng)辦慈客隆超市。500萬注冊資本，實際到位200萬左右，但他開出了面積2300平方米的第一家直營店。那是一個乍寒還暖的秋天，光一套海爾冷藏設(shè)備就要100萬，更何況還有開店所需的大量商品和貨架等設(shè)施。但隨后的事情像奇跡一樣發(fā)生了。開業(yè)前供應(yīng)商紛紛送貨上門，并表示售出后再結(jié)貨款，沖的就是他二十多年的卓越信譽。直到現(xiàn)在，筱煥超仍為此感慨不已。
   
　　2005年下半年，筱煥超審時度勢、激流勇退，毅然以2.8億的作價把企業(yè)賣給了華潤。“短短幾年間，慈客隆從小到大、從弱到強，通過穩(wěn)健發(fā)展，已成為區(qū)域零售老大，但隨著消費需求提升、環(huán)境改變，市場競爭也日趨激烈。企業(yè)必須投入大量資金，加速網(wǎng)點拓展、改善基礎(chǔ)設(shè)施、提升購物環(huán)境來確保規(guī)模效益，隨之也會對資金鏈維護帶來很大風險。如果單靠自身積累，肯定會導致發(fā)展緩慢，規(guī)模競爭優(yōu)勢不斷喪失。這既對不起公司，也對不起長期跟隨我的廣大員工。”眼觀全局、心牽事業(yè)、情系員工，商人筱煥超的善良和關(guān)懷出人意料，儒者筱煥超的形象入木三分。
   
　　海鼎信息股份公司董事長丁玉章講，筱煥超是一位十分平和、言語不多、為人真誠、關(guān)心員工、做事負責的企業(yè)主，供應(yīng)商都說和他做生意很放心，誠信是他的美譽。
   
　　很多員工這么評價他們的董事長：他是一位君子，虛懷若谷、為人寬厚；他是一位長者，跟隨他心里踏實；他是一位奇才，隨時迸發(fā)出智慧的火花。
   
　　在慈溪當?shù)�，很多人都很敬重筱煥超。無論目前是否還在經(jīng)商，也無論資產(chǎn)已有多大，都說自己是他的徒弟。筱煥超苦笑道，“有好有壞，怕的是一些品質(zhì)不好的人在外面影響我的聲譽，好的地方是受到他們的尊重。但實際上真正有過拜師儀式的徒弟只有一個。”
   
　　目前慈客隆在日常經(jīng)營管理中，仍始終堅持著筱煥超倡導的以“商家、消費者、供應(yīng)商”為核心的“三贏原則”，以及由此衍生出來的以“消費者、供應(yīng)商、員工”為對象的“三個善待”。
   
　　一年一度在楊梅節(jié)舉辦的“經(jīng)營發(fā)展研討會”，是慈客隆出資邀請國內(nèi)外重點供應(yīng)商免費相聚的盛會，“我是讓他們來罵我們的”，筱煥超說。

　　跨入豪門
   
　　從開始創(chuàng)辦后的幾年間，慈客隆逐步成長為慈溪、寧波乃至浙江最大的連鎖超市之一，經(jīng)營業(yè)績連續(xù)八年躋身全國連鎖業(yè)百強行列，連續(xù)多年進入全國連鎖超市業(yè)50強。在連鎖統(tǒng)一化管理、信息電子化建設(shè)，以及“萬村千鄉(xiāng)市場工程”等方面的成熟做法和成功實踐，均在國內(nèi)同行業(yè)中處于相對領(lǐng)先地位。

　　“面臨資金積累緩慢、經(jīng)營資源相對不足及跨國巨頭步步緊逼等壓力。”筱煥超決定尋求合作。幾經(jīng)多方接觸、談判和比較，2005年9月20日，慈客隆以2.8億的價格將100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給華潤，至此跨入“華潤豪門”。
   
　　1998年，全國各地的超市名稱中附帶“客隆”兩字的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，京客隆、閩克隆、廣克隆、天克隆、億客隆、�？吐〉�，動物學界的克隆技術(shù)又方興未艾，以致許多人誤以為超市業(yè)態(tài)也可以像動物克隆一樣可以復制。慈客隆的取名被賦予了更多內(nèi)涵，對筱煥超來說，“慈客隆”更應(yīng)該理解為“通過善待客戶（顧客和供應(yīng)商）來實現(xiàn)生意興隆”。
   
　　現(xiàn)在的慈客隆姓華潤。筱煥超表示，加入華潤以來，企業(yè)經(jīng)營得到了提升，管理得到了改善，發(fā)展得到了加速，自己很欣慰。迄今為止，他還為自己當時的決定感到自豪，雖然捏了一把汗，好在成績有目共睹。華潤慈客隆2006年商品銷售13.86億，而凈利潤更達3700萬元。
   
　　并購前后，員工的狀態(tài)發(fā)生了什么變化？筱煥超說得十分誠懇，“如果這個企業(yè)做好了，員工不在你的企業(yè)，跑出去了也吃香；但如果企業(yè)敗下來，他到另外企業(yè)后的身價是會降的。在華潤慈客隆，員工勞動強度和薪酬待遇都嚴格遵照國家與地方的法律法規(guī)，許多方面比規(guī)定做得還好。”
   
　　華潤沒有派空降兵到慈客隆擔任高管，但大企業(yè)對子公司的監(jiān)控機制卻異常強勁。“資本的力量，”筱煥超笑稱，“合并前所有的工作都是我說了算，我不用向誰匯報�，F(xiàn)在要做預算，要等批復，以往的工作習慣與現(xiàn)在的規(guī)矩多少會有些抵觸。說實話以前效率更高，報告上來只需要半天時間就可以解決，現(xiàn)在可能要等半個月才有答復。最厲害的是財務(wù)管理，每月各種各樣的報表管到你廢紙板箱的收入去向，財務(wù)運作實行收支兩條線。”
   
　　對此，筱煥超不是沒有擔憂過，甚至也懷疑過，但他很快就覺得，既然已經(jīng)決定了——改變原有格局便是一種必然趨勢，最好的辦法就是盡快地了解對方的管理模式，怎樣和諧對接。他這樣告訴自己的員工。
   
　　華潤萬家是一家值得尊敬的中央級大企，它有實力雄厚、資本運作規(guī)范的一面，也不缺乏因地制宜的體恤和耐心，它給了慈客隆學習的時間。比如財務(wù)系統(tǒng)，華潤慈客隆在06年整整學了一年，效果顯著，現(xiàn)在兩套完全不同的財務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)全部接軌，所有操作全部按照華潤萬家的方式。隱形磨合的是制度、流程及人員的觀念與意識。
   
　　“等到協(xié)議滿三年，他們認為我可以干，我如干得高興，那就繼續(xù)干。”對消費者要誠實、對供應(yīng)商要誠信、對員工要誠懇，做人要實實在在，做事要踏踏實實。“目前好多連鎖超市的管理者喜歡玩數(shù)字游戲。比方說開業(yè)當天的銷售額，把前幾天試營業(yè)時賣掉的也算上，賣不掉的也算上，以后慢慢消化。從數(shù)據(jù)上當天營業(yè)額可能很樂觀，但都是人為刻意操作的，并不是正常的自然銷售，過幾天就會一落千丈。”如果筱煥超生在武俠世界，他該是位嫉惡如仇的俠士吧？

　　老板后傳
   
　　從老板過渡到管理者，無論對誰來說都并不輕松，從心態(tài)來講。
   
　　筱煥超認為，一個真正的老板剛剛起步的時候當然必須要創(chuàng)造、積累財富，但到了一定的階段，企業(yè)的重心就要轉(zhuǎn)移到員工身上，因為財富是靠全體員工創(chuàng)造的。 
   
　　知足常樂。他強調(diào)自己在2005年9月企業(yè)合并前后對待工作的態(tài)度是一視同仁的，盡他自己的能力，在工作中不斷溝通。“角色轉(zhuǎn)變的壓力不少，其中很關(guān)鍵的一個就是中國人習以為常的寧做雞頭不做鳳尾的傳統(tǒng)思維。但我想著企業(yè)，企業(yè)能夠正常發(fā)展就好，至少也是我在管，總有人承認，也有人不承認—— 但這不是我現(xiàn)在去想的東西，我如果現(xiàn)在還想著所有的效益都是別人的，那就不對勁了。”
   
　　筱煥超現(xiàn)在每天看一些報表，查看郵件、信息，然后分析、指導。“從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，從市場經(jīng)濟到當前的體驗經(jīng)濟，其實我平時一直非常關(guān)注零售業(yè)及社會的發(fā)展。”
   
　　05年前比較喜歡游山玩水，這兩年的業(yè)余時間在家居多，逗孫子玩，有空看些商業(yè)、零售、市場分析報告類的書籍報刊。
   
　　他很羨慕李嘉誠這樣的大企業(yè)家，崇敬之情溢于言表，“這種大集團的老板，他除了有能力還要會說話，個性還要是外向型的。我就不行了，我說得少，我在華潤萬家的子公司中可能是效益最好的。但個別政府領(lǐng)導卻認為我不夠熱情，我從來不會拍領(lǐng)導的馬屁。”

　　店長要加快思維調(diào)整
   
　　慈客隆歷年的人員流動率在3%左右，難得一見的穩(wěn)定。
   
　　在2007年度的華潤萬家浙東區(qū)營運交流會上，筱煥超這樣對他的店長們說：
   
　　“在銷售日趨增長的今天，門店經(jīng)營績效卻在逐步下滑。其中一個重要原因，在于現(xiàn)在一些企業(yè)在同質(zhì)化競爭中把自身拖入價格戰(zhàn)漩渦當中，以至于單店業(yè)績不斷負增長，毛利空間越來越小。但當前消費者已并非完全將價格作為最敏感的購物要素。合適的門店業(yè)態(tài)會滿足消費者需求，適銷對路的商品以及行之有效的促銷活動也能刺激消費者購買欲望。”
   
　　“從商業(yè)發(fā)展史的層面上講，我們已經(jīng)走過了計劃經(jīng)濟、市場經(jīng)濟和服務(wù)經(jīng)濟，到目前已經(jīng)步入體驗經(jīng)濟。何為體驗經(jīng)濟呢？就是指以商品為道具，能創(chuàng)造令消費者在消費過程中提升激情或驚奇，在日常工作與生活中產(chǎn)生令人難以忘懷的記憶的經(jīng)濟。目前市場競爭越來越激烈、越來越殘酷，政府管理越來越規(guī)范，消費者要求越來越高，社會輿論和媒體監(jiān)督越來越多，造成企業(yè)在經(jīng)營成本和社會形象方面的壓力越來越大。
   
　　這就要求我們：轉(zhuǎn)變觀念，關(guān)注社會，了解市場趨勢，摸清當?shù)叵M要求。關(guān)注細節(jié)，務(wù)實經(jīng)營，避免重數(shù)據(jù)輕效益、急功近利。要充分了解消費者心理，特別是當?shù)叵M習性、競爭對手以及三產(chǎn)發(fā)展情況。十年前我們經(jīng)營的是商品，五年前是服務(wù)，現(xiàn)在是企業(yè)，其核心就是文化建設(shè)，它是企業(yè)的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力。我們要開有質(zhì)量的門店，門店要有自己特色。核心是內(nèi)部管理，要加強商品、質(zhì)量、陳列、購物環(huán)境、服務(wù)意識等多方面的管理。”
   
　　“策劃要用智慧演繹、新聞要用事件表達、視覺要用色彩突出。在經(jīng)營主體已經(jīng)明確的前提下，如何做好銷售力、視覺力、傳播力、創(chuàng)新力、親近力，是每位店長時時需要關(guān)注的細節(jié)問題。要在觀察、走訪、了解、分析市場的基礎(chǔ)上，及時做好營運調(diào)整。重點是：運用賣場布局和商品陳列的技巧，牢牢鎖住顧客腳步。運用數(shù)據(jù)分析，確定商品配置比例。通過市場調(diào)查、顧客訪問、競爭對手分析，實施錯位經(jīng)營，使消費者在選擇過程中有比較清晰的概念和影響。”
   
　　“零售業(yè)是一個不斷創(chuàng)新、變革、更新和替代的行業(yè)。過去以連鎖替代傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，如今替代者也面臨被替代的危險。過去的經(jīng)驗正在失靈。過去的模式出現(xiàn)了危險的信號。替代性競爭、同業(yè)競爭以及跨業(yè)態(tài)競爭已經(jīng)粘連在一起。連鎖營銷的模式正在向店頭戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)演變。差異化與細節(jié)化才是超市連鎖的最高境界。在營運中能真正體現(xiàn)個性化和人情化服務(wù)的核心，應(yīng)來自所有管理者的敬業(yè)、專業(yè)的思想品格和永不滿足的情操。”
   
　　“從當前形勢看，市場競爭程度已經(jīng)越來越激烈，我們應(yīng)從過去的經(jīng)濟學逐步轉(zhuǎn)為消費心理學和管理心理學。零售業(yè)是一個不斷創(chuàng)新、變革、更新、替代的一個行業(yè)，只有經(jīng)濟學和心理學兩者融會貫通，才能產(chǎn)生優(yōu)勢。而創(chuàng)造優(yōu)勢的真正核心是科學規(guī)范的管理手段。”

　　特別鏈接：
   
　　慈客隆人堅持“真情實意惠大眾”的服務(wù)宗旨，貫徹大家(消費者)、廠家、商家共同獲利的“三贏原則”，通過積極穩(wěn)健的連鎖化發(fā)展，已構(gòu)筑起了以中心城市大賣場為龍頭、中小集鎮(zhèn)超市為骨架、社區(qū)鄉(xiāng)村便利店為補充、現(xiàn)代化配送中心為依托，覆蓋當?shù)爻青l(xiāng)市場的固定銷售網(wǎng)絡(luò)。并基本形成了科學規(guī)范、適應(yīng)中小城鎮(zhèn)和農(nóng)村連鎖發(fā)展的經(jīng)營管理模式。尤其在加盟店統(tǒng)一化管理、信息電子化建設(shè)，以及“萬村千鄉(xiāng)”市場工程等方面的成熟做法和成功實踐，均在國內(nèi)同行業(yè)中處于相對領(lǐng)先地位，多次受到全國政協(xié)、國家商務(wù)部、全國合作供銷總社、浙江省等上級政府部門和新華社、中央電視臺等新聞媒體的肯定與關(guān)注。2006年，慈客隆實現(xiàn)商品銷售13.56億元，向國家和地方繳納各項稅費超5000萬元（累計達1.33億元）。
   
　　2005年9月20日，100%股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給華潤萬家及華潤旗下關(guān)聯(lián)企業(yè)。

　　華潤萬家（CR Vanguard）是香港規(guī)模最大、實力最雄厚的國有控股企業(yè)集團——華潤（集團）有限公司旗下優(yōu)秀的零售連鎖企業(yè)品牌，也是中國最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)品牌之一。
   
　　二十多年的發(fā)展歷程，使華潤萬家成為全國發(fā)展的大型零售連鎖企業(yè)品牌。2004年5月，華潤控股知名零售企業(yè)蘇果超市有限公司，華潤萬家與華潤蘇果共同成為華潤零售業(yè)務(wù)的主力軍。截止2006年12月，擁有門店2148家，員工總?cè)藬?shù)超過10萬人，2006年實現(xiàn)銷售額378.5億元，躍居中國連鎖超市第一位。在商務(wù)部與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會聯(lián)合公布的2006年全國百強連鎖中排名第四。2007年3月，華潤收購天津家世界超市，進一步加快了華潤萬家全國布局的發(fā)展速度。
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