圖為中國商業聯合會專家委員、中國物流與采購聯合會常務理事 許勝余

　　各位同行、各位朋友，早上好！今天非常感謝中國商業聯合會給我這樣的機會讓我在這兒跟大家交流。我是做商業的，我認為做商業最關鍵還是要在商品上做學問。

　　我今天是從配送中心運營的角度上分析一下怎么抓商品的管理，怎么連鎖經營的庫存管控起來。首先，我們看一張表，這張表是我在一個大型超市配送中心里把它的數據做了統計，這個很全面，超市經營的商品就是這些大類商品，每一個大類商品中有很多品種，這些品種與銷售業績相比是不是相稱的。剛才徐總介紹了一下他的想法，我有同感。我比較注重數字分析，大家從數字分析上可以看到這個配送中心里庫存商品的品種數有13405個品種，我按照出貨量做了分析，每一天的出貨量大于40箱商品，一共加起來只有101個品種，所占商品品種的比例只有0.75%，這就意味著在配送中心里面看著庫存龐大，真正在大批量出貨的商品是少數的少數，也就是基礎數。之后再分析發現每天出貨的數量把標準放低一點到20箱，每一天出貨量大于20箱的只有384個品種，只有2.86%。

　　我對3%非常感興趣，因為我對我們國內很多連鎖超市，在排行榜前面的大型連鎖超市都做過分析，分析下來的情況跟今天看到這張表的分析差不多，為什么會這樣？3%的商品出貨量非常大，占總銷售量的幾乎50%。我把每一天出貨量小于2箱做了一個分析，發現這些品種達到7千多個，達到一半以上，這個意味著我們運送中心基本上在睡覺，有大量的商品一個月甚至不出一箱。我對某個大型超市做了分析，當周轉周期在90天以上的商品，大量的在睡覺的商品，出工不出力的商品所占的比重非常大，占庫存商品的品種數50%，占壓庫存的資金超過60%，銷售僅僅占總銷售額的不到13%，我們一定要給庫存減肥，減肥的重點就在7千萬品種里。所有的連鎖超市企業如果有配送中心的話，自己做一個分析會發現現在的配送中心倉庫有5千平方，銷售的商品可能占兩千平方，怎么解決這個問題？我建議大家采取一種思路。昨天湯老師介紹過三架馬車，這兒介紹一下商品供應的三駕馬車。有些超市把商品的周轉期控制得非常好，做得過程中現在已經達到商品在配送中心的周轉期是10天。在座的倉庫里面算一下可能是30多天或者20多天，現在控制到10多天。上海的配送中心我做了商品規劃，做了策化之后，現在是5-6天，這解決了一個非常重要的問題。

　　另外，物流。過去采購與物流在扯皮，現在要把兩個環節變成三駕馬車，我們要優化商品的結構，要把滯銷的商品清出去，要把績效好的商品引進來。而物流主要是提高配送效率，提高對門店的服務水平，降低成本。這樣一來，怎么樣控制連鎖超市？這個任務交給了訂貨部門，主要是管控商品的庫存量和庫存結構。三駕馬車里面技術含量很高，怎么做到這一點？

　　第一，透過“三零”商品，加強對庫存商品的動態管理。什么叫三零商品？一個是零銷售商品，賣不動商品。一個是零進貨的商品，倉庫里面有商品，很長時間沒有進貨。一個是零庫存商品。

　　首先，零銷售商品下了定義，如果一個月以上的沒有做銷售，有庫存，沒有出貨，遇到這個情況這個商品稱作為零銷售商品。零進貨的商品是由于庫存量很龐大，用不到進貨，我們給他定義，如果六個月的時間內這個商品有庫存沒有進貨這個商品就叫零進貨商品。零庫存商品有兩種情況，第一種是商品賣得很好，采取零庫存運作，是一個非常暢銷的商品，是供應商配合很好的向我們提供商品的供貨渠道的商品。還有一些商品有一些庫存，現在由于供貨等原因造成零，這個不應該，避免出現缺貨。如果您對三種商品有一個認識，那么著重對庫存分析的東西抓這三個東西。抓了之后就可以得到三張表：

　　1、有些產品過去出貨的情況非常好，突然下來了，為什么？動銷銳減的商品，可能是馬上過這個季節，還有一些商品有了新品，銷售勢頭好，蓋過來了。對于這些商品我們要想辦法去促銷，把庫存消化掉。所以，第三張表是催銷表，研究怎么消化。

　　2、有些商品出貨量非常小，但是配送中心里面庫存很大，這些商品三個月還出不完，對于這個商品要采取催退表，要把多余的商品催退。

　　3、有些商品進了之后沒有出貨，或者很少出貨，要采取催認表，就是催采購來認，想辦法清出去。有了三張表以后會發現對動銷了解非常多。

　　二、對中心的庫存商品實施差異化管理。首先，我們要在ABC后面加個Z，過去我們很簡單，把排在前面的叫A類商品，排在后面的是B類商品，剩下的是C類商品，實際上錯了。有大量的商品是處于零銷售的商品，就是Z類商品。我發現國內的很多超市自銷的零銷的產品占7%左右。如果有一萬個品種，起碼有700個是零銷售的。而且有一些商品款很差勁的企業要超過10%。我建議大家通過對商品的出貨情況分析可以很容易的找出來。我覺得更重要的是什么？你對ABC商品要有一個把握，把握庫存量。

　　比如A類商品，采用的定期訂貨。原來是10天定一次，我們把周期縮短到五天、三天，行的話庫存量馬上就壓縮，就是勤訂勤進的方式。能不能與供貨商打交道，把要貨期縮短，這樣也可以壓縮很大空間。A類商品畢竟也占了商品的10%，若有一萬品種也占了一千。3%的商品是非常厲害，出貨量非常大，是否能夠對A類商品，也就是前面的10%的商品再做一個分析，把真正屬于A類出類拔萃的商品拔出來行不行？肯定行。我做這個中間采取了新的思路，就是對A類商品再做abc，當占總品種的10%拿出來，對這一塊再做一個abc，出現了Aa類、Ab類、Ac類，分別占10%、20%、70%。有了這個思路，對很多企業經營的商品都可以做分析。

　　現在看到的是我對上海的某個企業的配貨做的分析，品種是兩千零幾，我們發現能做到1%的商品就是這么點，但出貨量要占到總出貨量的44%。從開始到保送，從物流到配送是很簡單的問題，這點可以給大家參考。

　　上個月我在北京一家超市做了商品分析，一共有10個商品，出貨量很大，其中有5個商品是康師傅的飲料，有3個商品是洗衣粉，如果把這兩大類的商品抓很好，對他來說，實際上是他的百分之四十點零幾的商品。給他們建了一個水庫，專門處理康師傅的水，專門儲存一個地方，周轉的非常快。配送中心的員工人數又可以減了很多。這些做法說明我們如果管控好的話，對運作的效率也有很大的提升。

　　大家現在看到的是給另外一個連鎖超市，在山東一家連鎖超市做得配送中心出貨量的分析。這家企業業態和剛才的那張業態不相同。現在看到的這家是一家大型連鎖超市，里面商品一共是13000多品種，1%商品占總出貨量比例是36%多，1%不過只有100多個商品，如果抓好的話，配送中心的活非常有效率。

　　我對可的便利配送中心進行規劃時發現，庫存2500個品種商品，我做了排序分析，排在銷售額前面的是140多個品種，我切到150個的時候，發現出貨量占配送中心總出貨量的52%，6%的商品解決了50%的出貨量。我們采取的辦法是零庫存的配送。供貨商的商品來了后收貨，跳過了儲存和到貨架上挑選商品的兩個環節，倉庫面積可以減少，人員可以壓縮。這么一來我給他設計的配送公司專門有一塊地方處理庫存商品，來了暫存，之后分貨。

　　通過這樣的一個途徑，在很短的供線可以解決50%的進貨出貨的整個過程。既然是這樣的，我們對B類的商品，采取的辦法是不是和A類一樣的？不一樣，B類關鍵是解決出品問題，不能讓他商品由于零庫存造成需要時無法提供給他。當庫存量下降到一定的數量時，下降到再定貨點的時候我們發訂單進行補貨，保證倉庫里面有B類的商品庫存量，保證有貨可解。

　　對于C類商品重要的是關注有沒有滯銷，有的話要清楚。在這個過程中我們要做得工作是清楚的過程。當對長品進行差異化管理后，我們配送中心對商品的安排實際上有一個新的模樣。大家看到的是北京一家連鎖超市的配送中心，原來是左邊進貨，右邊出貨，所有的商品要經過150米的通道，從左邊到右邊。搬運量不得了，而且這些商品放在貨架上是無序的。可能一些商品出貨情況非常好，但是放在這里，但是出貨的時候要跑很遠的路。出貨的效率非常慢，對門店的相應非常慢。根據剛才說的思想我做了一個調整，首先對他的商品做了分析，按照他商品分析出來的情況進行了布置。

　　有的商品這個月可能是A類商品，這個月可能是Aa類商品，下個月可能不是其他類的。哪些商品一年12個月里面每個月出貨量都是很大，都是可以排在前面的，把這些商品都找出來，我做了5個月統計，現在看到的這些商品都是出類拔萃的，出貨量很大，對于這些商品給他們一個綠色通道。在出貨的區域里建了一個水庫，這個水庫有專用碼頭，讓康師傅供應商可以通過這個碼頭進來，放在水庫的位置，也就是原來出貨的場地。如果要分貨的話就比過去左邊到右邊省很多勁。這樣一來，可以看到動線的程度縮短很短。這個商品就好管了，庫存就能控制。來了就走是勤進，勤出貨。

　　接下來對所有的商品進行ABC的分析，每三個月進行一次分析，有些東西可能會掉位置。而且我們對貨價的布置采取了一種很新的形式，一邊是五層，一邊是七層。通過這種調度，使這些商品A類、B類、C類，很有效的做了一個布置，通過這個布置可以發現這個配送中心基本上都在理貨待運區和A類、B類。

　　我還給另外一家配送中心做過布置，這個配送公司是在南京，這個配送中心的批量很大，而且是“L”型的，從進貨到出貨出線很長，270米，相當于公交車站的一站低，搬運效率非常差。在做這個過程中，我們對商品怎么布置？要有一個研究、要有一個策劃。我們對所有的商品按不同的大類進行分析，現在看到的是4個大類，一共有20大類，每一大類里面我們對所有的商品進行A、B、C分，排在紅的出貨量是最大的，藍顏色次一點，綠色是最小的。我是雙坐標的，是按照出貨量的大小做排序。ABC是按照出貨量從大到小的每一個單個排列。這些商品在他的倉庫里怎么放？不同的商品放在什么地方讓我們的配送中心效率最高？讓我們庫存最好？現在看到的是我們做得第一個方案，把幾類商品分成三陣，都離開收貨區、發貨區很近，A類是最短的，C類是最長的，比較適用于品類少得清楚。第二個方案是把出貨量最小的商品放在下面，考慮到很多商品需要拆零，在中間還擠了一個拆零的區，針對這個模式進行管理。這個過程管理之后，我們發現對于作業兩相對比較穩定的商品采取這種模式比較好一點。第三個方案是把每一大類商品的A和B類商品都如圖所放，把B類商品放到最遠的地方，C類放在下面，這個做法靈活性較大，適用于商品品種和流量不斷在變化的配送中心。

　　當時做分析時有一些數據，對每一個方案的作業量和揀貨的次數都做了分析。我們比較了一下，選擇方案一和方案二，考慮到這個中心運營情況商品變化比較大，因此我們最終采取了第三個方案，現在采取第三方案運作。這樣可以使倉庫的運作效率較高。我今天想介紹的是通過我們對商品的差異化的管理，而且差異化管理不是做一次計劃就可以，而是要經常的、定期的做，最好每三個月做一次。在這種動態管理之后，使我們怎么來壓縮這個商品的庫存量，怎么樣來調整商品的結構？怎么樣提高配送中心的物流效率？

　　由于時間的關系，今天我給大家做這些介紹，謝謝大家！
　　（聯商網現場報道）