圖為北京冶樂咨詢有限公司總經理、合伙人 吳公鼎

　　首先對各位堅持到最后一刻表示最大的敬意和謝意。下面我想簡單的跟大家分享一下在過去幾年來在沃爾瑪的經驗。沃爾瑪在供應商之間的合作模式與大家分享一下，剛才梅老師講得比較好，不管是以前做零售業還是現在做零售業總是有一個期望，希望中國的零售業發展能夠更健康的方式來發展，健康包含很多種方面，對我們而言，是零售商與供應商之間的互動。

　　我講得這一塊有一點點技術性的東西，另一方面與管理層也有相關度。題目是“供應商如何跟零售商做年度計劃”，沃爾瑪大概稍微領先于其他的零售競爭伙伴。前幾年我的工作之一主要除了負責我采購之外，作為沃爾瑪的內部講師，還跟幾百個供應商做了內部培訓。除了管理以外，集中在教導，跟供應商分享沃爾瑪作為大型的零售商，希望主要的供應商怎么來合作。沃爾瑪有很多的條條框框，今天更希望作為比較實際的例子跟大家分享一下，有哪些是聽起來比較大的所謂的聯合計劃低下做的。

　　我主要的工作經驗有兩塊，現在看到的是我給沃爾瑪的采購做培訓，我有一半的工作經驗在雀巢，公司覺得我適合在給采購做培訓。下面這張圖在跟沃爾瑪供應商做培訓，我的工作是一半跟內部一半跟外部做培訓。

　　跟大家的分享分為兩塊，一個是聯合商業計劃的過程，我不打算進入更多的細節，想跟大家分享的是作為聯合商業計劃有哪些大的框架。你作為一個供應商怎么來配合零售商。第二，作為零售商與供應商之間的互動，甚至是博弈的過程，我看到一些比較好的聯合商業的策略模式，既是用來怎么樣跟你更好的合作，也是怎么樣為零售商提供更好的服務，希望對雙方都有幫助。

　　為什么要做零售商業計劃？這是一個很大的東西，我們在沃爾瑪的時候常常強調的是做年度計劃，這個東西做難，不做更難，特別是零售越來越集約化的時候，一下子沃爾瑪八十五、六家店，買了一個好又多，現在可以把它當成200家店的零售商來對待。沃爾瑪每天都拿著好又多的條款差異�；旧峡梢园阉敵梢粋�零售商來對待。作為一個集約的方向，從一個沃爾瑪公司的角度，大概作為一個更好的，稍微長期的計劃是不可或缺的。隨著你的銷售、毛利，對零售商付出越來越多的資源時，雙方有清晰的目標才可以合理的討價還價。

　　當我們低層銷售人員在跟零售商采購人員做討價還價時，有一些不需要的內耗，讓越來越多的人不愿意做長期的計劃，所有的計劃越是短期，雙方的內耗越來越多。有了計劃之后，要做執行和改進，是一個分配資源的工具。零售商是大盒子，賣的是空間，供應商是拿資源換空間的。

　　如果不是合理的資源分配，現在看到的是海南比較大的零售商的彩頁，第一半叫賞南國風光，第二半是品海南特產。大家看到第二半基本上沒有海南特產。作為零售商而言，零售商采購有很大的壓力。我雖然離開沃爾瑪了，我還是相信一點，如果我可以讓對方的資源有更好的討價還價的過程，或者有更好的協作的過程，雙方的資源都可以好的利用一點。

　　下面我簡單的把作用歸納，第一，希望對雙方已達成的商業目標提供措施和改善方法。第二，為一些銷售活動確保其具有重組準備的時間。如果公司臨時給你們促銷，采購就要錢，我勢力范圍的東西賣光了就會咬你一口。第三，消除一些意外的突發事件。這個意外作為供應商到最后倒霉的是你。簡而言之，我們希望更好的計劃能夠導致更好的銷售，一個好的計劃為雙方的管理層提供管道，讓雙方的管理層提供一些想法。我們清楚的意識到如果不能計劃的時候通過一些比較好的，比較規范的計劃要管理層加上意見，太多的耗在上面，導致雙方都覺得不是很合理。

　　聯合商業計劃的元素看起來題目很大，我提這個東西不是小的供應商就是一個小的模板，大的給大的模板。日本有一個很大的化妝品商，現在看到的是強生，很大的企業，等一會看到的框架也是這些人用的，而不是有什么高深的東西，要做一個很大框架的計劃。

　　現在看到的是立白。當初立白的人給沃爾瑪做了商業計劃是做得最好的，一個做得好的聯合商業計劃，元素相對簡單，放諸四海皆準。主要元素中公訴介紹沒有那么復雜，對于一個大的零售商的采購而言，雖然作為一個供應商，自己覺得公司很大，但是對不起，當沃爾瑪七百個采購面對三千億美金生意的時候，常常面對十億、二十億之間的生意。不能假設我叫某某某，全天下都知道，不能問你叫什么名字。有些公司做得非常漂亮，簡單幾個頁的東西，就是第一次碰面也可以在很短時間里對你公司產生好感，我建議供應商要做。

　　零售商的遠景。在美國所有的供應商如果要跟靠前的大的零售商做生意時，通常要有時間比較長的大概預估。比如說做牛肉干的，今天是什么地位，哪些項目可以做的話，希望在五年內幫助你在區域里面小食品類的占有率或者銷量增長到多少。如果在座的你是一個采購，大家要開始養成習慣，不止看到眼前的這一畝三分地，要看毛利、費用，這是采購的天職。面對一個集約化的零售商，做長遠的生意，動作是幾十家、一兩百家的時候，作為一個采購也希望今天來的供應商能夠給你了解，以至于在未來的一二十年內對我們提升。這個計劃拿到手里面高層人員會判斷我的店與你合作的程度，不是你的一個店位兩個店位。比如說夏天到了，有關小朋友上學，回到學校的東西，比如說文具。如何決定你的合作與你合作的深度，在這里要與你的零售伙伴有一個概念。無論供應商還是零售商都做過很多這樣的東西，任何一個東西我要的不是零售商，零售商要的不是一個簡單的告訴你說我今天做多少，市場占有率多少。很多時候供應商習慣談我，有經驗的采購看習慣了，三十頁的報告里面，就把封面換掉，供應商全講得是我。

　　如果在座的是供應商代表的話，我們要建議作為商業計劃的一部分，要更能夠從零售商的角度看，如何幫助零售商的江湖地位，市場占有率，你的毛利，如何幫助年對比銷售、月對比銷售，如何在對比銷售、對比毛利、對比金額這一塊幫上忙。我們也要養成習慣告訴我們的供應商伙伴們，拿所有的東西來喂飽所有的零售商。

　　目標設定，很多時候沒有設定好目標，不知道怎么做，作為供應商要想辦法把目標壓低，越低越好。不要到時候零售商說做不好來修理你。恰恰相反，我們的經驗是大的國際型的供應商，當在零售商討價還價的時候，往往是會給自己一些比較有壓力的數字，因為他知道零售商本身有數字的，設一個漫無邊際的數字，被砍一刀很合理。我們鼓勵供應商要很清楚的看到自己的數據，再回過頭來報，我們定的是比較合理的，是有野心的目標，需要零售商怎么來支持我。

　　新品計劃。對于零售商與供應商，新品是很好的武器，零售商而言，怎么可以證明我們店里面人無我有，對于供應商而言，真的比較厲害的供應商尚方寶劍最好的就是新品。強生的一個例子，他在美國促銷的大的塑鋼玻璃有新的出來。他們把新品裝在一個兩米高的塑鋼的架子里，過來說進沃爾瑪，你是我全球最大的客戶，有五個大型的陳列找到你。言下之意是說，你如果收錢的話，就馬上到家樂福、易初蓮花或者其他地方去了。新品對于采購就是最好的武器。對采購最大的打擊是老板對自己說別人有自己沒有。新品既對零售商說話也是對供應商說話，不要開始打廣告了才說。很多大型企業對新品的計劃很嚴格，越早有新品越有能力討價還價。對于零售商看能否拿到人無我有的東西，這是一個互惠的過程，不是單項。

　　像自由品牌、品類管理等東西，寫起來是四個字、八個字的東西，在年度計劃里也可以是相當大的框架。現在看到的這句話是寶潔全國KA的總監，他說他們把聯合商業計劃作為與零售商生意合作基管理品類的途徑。任何沒有經過他年度計劃里面的東西，基本上不太愿意承諾你任何的資源。如果說同意計劃是重要的話，接下來的時間我跟大家分享過我看到過對所謂的年度商業計劃實行的策略做得最好的人。這些人有些是大公司，有些是小公司。當他來談年度計劃時，運用的策略是最大體現是跟零售終端比較好的榜樣，模式雖然不同，但是是我看到過比較好的東西，都讓采購給他更好的信任。

　　第一，以資源為核心的談判計劃。第二，以聯合商業計劃為主軸。第三，高層互動。第四，差異化，產品、促銷、服務。第五，以品類顧問身份加強參與。

　　如果是本地的零售商，我可以告訴你沃爾瑪與家樂�；蛘�百佳這些所謂的國際型的連鎖，通常做得最好一項是我們還沒有看到眼里面的，是對供應商的專業提取，是看都看不到的，可以學到硬件，可以學到陳列，可以學到擠壓供應商的方式。有一樣事情是不會攤開在陽光下做是如何跟供應商提取更好的專業知識。講得大一些是供應管理，講得小一點是產品知識。因為能夠做這種事情的人相對少，如果不擠它不見得拿得出來，如果是零售商的采購，可以告訴各位，要花很多時間，因為手中有很多寶貝是我們不知道。

　　對我們而言，不在于如何壓榨供應商，而在如何讓供應商拿他的資源出來。我個人覺得，以資源為核心的談判說白了市場上蠻透明的。以資源為核心的供應商基本上做了絕對公平，如果沒有秘密可言，一開始就用事實說話。

　　比如說雀巢，雀巢是死樣子，他們來給你多少東西，內部就算好了，雀巢有很多的產品組，咖啡、調料、牛奶，給到銷售隊伍的時候卡得很死，是一個瑞士公司。錢到銷售手上，給你時是嚴格按照你的銷量對比來均分的。遇到這樣的供應商時，剛開始時頭大，說我是沃爾瑪我是家樂福，就不相信你是這樣，后來發現就是這個死樣子。然后覺得簡單了，采購反而愿意談，他不想花那么多東西去擠那不知道能否擠出來的東西。談商業計劃，你有多少就有多少，或者說我有多少就有多少。

　　以聯合商業計劃為主軸，什么事情有商量，只要對方愿意放到聯合商業計劃，最典型的例子是寶潔，他們非常看中年度商業計劃。一千萬不夠，一千三百萬，他不答應，可以回公司小算盤打一下，回來會非常好的說是一千三百萬吧。但是我們需要單價、落地陳列，是有彈性的，有他的好處。你的供應商用哪種心態來談判？你要有一個框架，要拿多少東西，付出多少東西與談判模式有關的。

　　高層互動。舉一個例子，歐萊雅的例子，作為零售商而言，每個人都知道店里面的動線是很難更動的，動線的改變可以牽扯到頭了。動線改變CEO說了才算，店的動線只有CEO來算。有一次接到了從法國來的郵件，說我們希望跟你們公司高層開一些會，有鑒于我們在法國跟其他合作伙伴做了一個比較好的嘗試，希望我們可以做一個合作。歐萊雅是賣化妝品的，他說如何可以把化妝品的高價高毛利低人流的東西與其他的有機結合起來。我第一個想法是這種大型的東西你敢談？但是寄郵件的人差點沒說跟我們這邊的高層談。他來了大大的郵件，我就跟這邊副總裁說，他第一個談的級別就是我跟副總裁的級別人�？偨Y的結果是有你的，有些東西就要靠高來高去，讓底線的人吵架一年半年是沒有結果的。對沃爾瑪而言，我親眼看到了在沃爾瑪的動線真的改變了。如果你在大型的商場里面賣化妝品的話，往往都是獨具一格角落，要有電源和角落，動線牽扯到很大的東西，但是這些人不到半年的時間已經有三個人給他嘗試的。有些東西需要跟老板參與的，要想辦法更有技巧的讓老板參與。

　　差異化，產品、促銷、服務。像人無我有、人有我無的東西，就是差異化。差異化有很多種選擇，有些人談計劃的時候，有特別的方式讓別人知道有這么多的差異化。當你看到家樂福把這個東西擺在門面的時候是說打價格的，現在看到的是在華強北的，它賣售后服務，不是說是全深圳最便宜。

　　在深圳很多人去順電，他的價格不便宜，保修價格還貴。對于順電我相信他修不好就說修不好。你作為一個供應商怎么樣配合他，你作為零售商怎么樣告訴他要拿差異化。不要拿三十頁的東西改一個封面就糊弄。

　　現在看到的是在美國照的，如果你知道沃爾瑪促銷的態度哲學的話，你會懷疑是否在美國照的。因為沃爾瑪覺得促銷會花人、花物流。如果你知道這個的話，看到這個圖有壓力，圖上的蜘蛛俠長三米多，是一個充氣的蜘蛛俠，是華納兄弟上影之前，賣的玩具、衣服等，是一個大生意，當他要開始賣這些營銷的時候，沃爾瑪說我來幫你做蜘蛛俠貼在你的墻上，五十米可以看到，上了，因為什么？因為可以給你造成不一樣的氛圍。如果你競標努力的去搶單價要比誰人民幣多。這個例子是要告訴大家，即使像頑固派的沃爾瑪都有這樣的例子實際存在，有什么不可能做得嗎？你有沒有能力作為供應商提供一些不一樣的想法，有沒有能力作為零售商去提供給供應商在店里面做一些不一樣的東西？這樣慢慢的可以加強核心競爭力，是價格的東西。

　　現在看到的是在沃爾瑪看到店里面實際操作的例子，給錢是供應商給，是做女士護膚品的給錢。他說你給我多少錢就可以寫一個媽媽我愛你、媽媽辛苦了等。這個東西是占用了主通道的做的，竟然是個不是賣蛋糕的供應商做這樣的事情。最妙的是，每逢過節都要求有這樣的創意。每次周末都擠得慢慢的，蛋糕的毛利很高，最后還賺錢。

　　以品類顧問身份加強參與。這是做年度計劃的一個策略之一。品類顧問是一個很大的題目，我一直覺得任何只要能夠簡單的把自己的東西，影響到自己品牌以外的都作為品類管理。例如高露潔的供應商，他給沃爾瑪說做一個口腔健康的宣傳，把黑人、黑妹等都招出來，一邊做廣告，一邊告訴沃爾瑪的消費者沃爾瑪關注他的健康。這些花很多錢嗎？沒有。這是作為供應商能夠提供給零售商最好的服務，剛好是品類管理而已。有些人做得更絕，現在看到的是聯合利華做的，他把亞太區的所有的負責人找到深圳開會，找到一些平�？床坏降牟少彸霈F了，因為總裁說聯合利華有那邊的開會，相關的人都去出席。他打得旗號是我幫你整理，聯合利華做得最好的是禮品包裝，要分享這個事，這對明年要推禮品包有影響嗎？聯合利華的人跑到沃爾瑪來開會，在座的有一些老板也想拉一些去你的總部開會。

　　謝謝大家堅持到最后，我跟梅老師一樣有一些小小的心愿。更好的零售或者更好的零供關系，不管是零售商還是供應商當做真的合作伙伴，對方因為這樣而會拿更多、更好的資源出來，謝謝！
　　（聯商網現場報道）