“外界形成了很多對我的看法。而我的想法始終沒有變，就是用我的經驗幫助國美發展，哪一天我發現我的能力不足以承擔我的位置，自然讓賢。”近日，前永樂電器掌門人、現國美電器總裁陳曉在接受本報記者專訪時這樣承陳心跡。此時，距離國美和永樂的合并將近一周年。

　　在即將完成合并后第一份答卷之時，這位從永樂老板變身“打工皇帝”的頗具爭議的人物，心情又是怎樣的呢？

　　國美永樂合并效應初顯

　　記者：國美永樂合并已經整整一年，回顧這一年您如何評價兩者的整合？

　　陳曉：國美在合并永樂之前就已經處于領導地位，合并使得這種優勢進一步擴大。國美永樂的整合在上半年就已完成，從下半年開始以及明年應該是整合效應釋放的過程。

　　2007年我們的工作重點，一個是整合，另外一個就是對傳統模式的改善。近幾年，連鎖企業忙于“圈地”拓展規模，產生了一些副作用，比如各項成本費用不斷上升。從今年開始，國美各項費用率都已經扭轉了上升的勢頭，這是國美永樂合并的效應之一。而且，商品毛利率也在不斷提高，凈利潤增長明顯，已經實現了凈利潤的增長速度超過銷售額的增長速度，我相信2008年合并效應會更明顯。

　　記者：兩個企業進行整合，最困難的莫過于文化的整合，國美永樂在管理架構和信息系統對接等方面都完成了，但國美永樂文化的融合進展得怎樣？

　　陳曉：文化融合是一個重大課題。我們已經綜合了國美永樂的企業文化，梳理完成了新的企業文化大綱，目前公司內部已經在宣傳貫徹，也就是說，文化的融合已經完成，這也是整合的重要組成部分，標志著兩個企業融合的徹底完成。

　　記者：在國美永樂融合的過程中，永樂很多老將都離開了，包括與您一起打江山的兄弟以及辛苦創業的職業經理人團隊，一年之后，您怎么看待當時的決策？

　　陳曉：對投資者來講，企業要追求經營改善，提高質量。我認為國美永樂合并后，成功實現了1+1>2.而成功是要有代價的。我們在梳理文化的過程中，員工價值觀如果與合并后的企業不吻合，必然需要調整。

　　完成“軍令狀”并無懸念

　　記者：之前您立下了國美集團2007年1000億的軍令狀，不完成自動離崗，我們從三季度報表看到的情況是，9個月內國美電器收入增至303.19億元人民幣，不過這僅僅是上市公司的部分。請問，整個集團在1-9月份的經營業績如何，是否可以完成軍令狀？

　　陳曉：整個集團的業績目前還不能對外公布，不過今年1000億的目標完全可以完成。

　　從披露的上市公司報表來看，我們的營業額增長迅速，明年我們的規模會有更大的擴張。目前國美的管理層已經將工作的重點轉移到了2008年，即如何在下一年保持高速增長。

　　兼投資者管理者雙重身份

　　記者：我們也注意到一個現象，就是今年黃總（黃光裕）已經很少在媒體活動上露面，您在國美的發展上和黃總怎么分工配合？

　　陳曉：對于我們企業來講，可以劃分為董事會和管理層兩個層面，董事會確定大方向和重大決策，管理層負責執行。黃總是董事會主席，我更多的是在執行層面。同時我也是董事會成員之一，兼具投資者和管理者的身份。

　　記者：對于您加盟國美的這一年，從業界認為你是過渡性的人物，到目前逐漸將您和國美畫上了等號，您在這一年里是否也有一個認識轉變的過程？外界的看法對您是否有所影響？

　　陳曉：外界形成了很多對我的看法。而我的想法始終沒有變，就是用我的經驗幫助國美發展，哪一天我發現我的能力不足以承擔我的位置，自然讓賢。事實上企業要不斷追求進步，經營團隊也需要不斷優化，才能產生好的效率。國美也在注意培養接班人，包括我個人在內的管理層都在注意培養接班人，這是持續發展的必要。

　　我是一個打工者，也是股東之一。企業經營效益最大化是唯一目標。我現在所做的就是正確地給自己定位：保證企業實現各個階段的目標，并培養更多的人才，保證下一代成長。如果我沒有培養出來，也說明我的能力有問題。

　　國美將掀手機渠道并購戰

　　記者：2008年即將來臨，很多企業都開始為新一年的工作進行安排，請問國美在新一年里的具體擴張計劃和目標是怎樣的？

　　陳曉：具體的情況因為上市公司規定我們還不能披露。2008年我們會采取很多措施，強化對商品的主動控制權，比如提升包銷定制機型的比重，今年比重在10%-15%.明年會提升到20%以上，這也是我們在戰略上的改善。也會擴大與戴爾等獨家供應經營品牌的合作，包括一些區域性的品牌，改善商品的主導權。在門店覆蓋上，繼續增加新店，并保持均衡發展的優勢。在產品上，除了優化傳統家電，還要提高生活類家電和廚衛電器的占有率。

　　記者：國美日前將通訊業務獨立經營，國美也提出要推動手機渠道的整合，您能否透露并購的進展情況？

　　陳曉：我們和多家手機連鎖品牌都在接觸，但是因為上市公司規定，還不能透露，不過國美在手機渠道的并購將會在2008年出現爆發。
　　（南方都市報）