作為一個簽約店數(shù)約190家的連鎖酒店企業(yè)CEO，鄭南雁的經(jīng)營思路與如家、錦江之星等完全不同，他并不太在意酒店的專業(yè)背景，麾下管理團隊中，只有20%來自酒店行業(yè)，他一直依靠IT技術自創(chuàng)經(jīng)營模型，就如其自己所說，探究如何將資源、資本和品牌擴張做成一個可計算的模型才是他關心的問題。

　　從一個IT技術人員到加入攜程做管理經(jīng)營，再到離開攜程，一個人開始艱難自創(chuàng)7天，鄭南雁的職場道路似乎很跳躍。而如家、漢庭等品牌連鎖酒店中，有不少曾經(jīng)是鄭南雁昔日的同事、上司，面對這些特殊的競爭對手，他坦然處之。

　　入攜程轉型 出攜程創(chuàng)業(yè)

　　不到40歲的鄭南雁已經(jīng)經(jīng)過了幾個不同行業(yè)領域的轉變。大學學習計算機的他，畢業(yè)后做了7年酒店軟件系統(tǒng)開發(fā)。2000年，鄭南雁的職場轉折點出現(xiàn)，他加入了成立初期的攜程，當時的攜程還在建設全國業(yè)務網(wǎng)絡，作為廣東本地人的鄭南雁自然成為了攜程華南籌建中心的主要人員之一。

　　此時，鄭南雁發(fā)現(xiàn)，要籌建一個分部，并負責所有的管理經(jīng)營與原本的編程設計有太大差別了。如何從一個IT技術人轉型為一個合格的經(jīng)營者，這是他當時面臨的挑戰(zhàn)。

　　不過，攜程高層梁建章也是學計算機出身，因此在攜程的團隊中，有不少技術型人才，這給了鄭南雁一個轉型的大環(huán)境，加之聰明且極具學習能力，鄭南雁很快適應了這種角色轉變，在成功建立華南分部并經(jīng)營管理了一段時間后，他還被調(diào)往上海負責市場營銷。

　　“攜程的工作經(jīng)歷對我有很大意義，它讓我懂得什么是商業(yè)經(jīng)營，以前我只知道‘如何把事情做對’，但經(jīng)過攜程后，我懂得了更加重要的是‘如何做對的事情’，客戶的需要才是最關鍵的。” 鄭南雁坦言，比如7天推出奧運房拍賣、客戶論壇留言等都是為了建立溝通，了解客戶的真正需求，去“做對的事情”，而發(fā)行7天會員卡營銷策略，或多或少也是受到攜程發(fā)行會員卡方式的啟發(fā)。

　　在攜程期間，讓鄭南雁看到了酒店市場的巨大潛力，萌發(fā)了其投身酒店業(yè)的想法。而個性喜歡挑戰(zhàn)的鄭南雁放棄了直接加入成熟酒店公司的機會，于2004年底毅然離開攜程，著手自主創(chuàng)業(yè)。

　　然而，沒有資金、缺乏人才，鄭南雁遇到了前所未有的困難。

　　“最初的時候，根本就只有我一個人，連個簡單的團隊都沒有，招人都是要我一個一個去接觸，那時真的很辛苦。”不過幸運的是，經(jīng)過朋友介紹，鄭南雁遇到了一位貴人——樂百氏創(chuàng)始人何伯權。

　　在樂百氏風波后，何伯權很是低調(diào)，極少公開露面宣傳，但其實際上成為了不少企業(yè)的幕后投資者。經(jīng)過一段時間的接觸，鄭南雁獲得了第一筆啟動資金，約6000萬元人民幣，其中，何伯權是大股東。

　　懷揣著這6000萬元，鄭南雁終于在2005年正式創(chuàng)立了7天連鎖酒店。

　　“非專業(yè)團隊管理模式”

　　打造7天400%增幅神話

　　在鄭南雁的管理團隊中，酒店專業(yè)人員只有20%，而30%來自于IT通訊行業(yè)。包括其本身，在創(chuàng)立7天之前也沒有任何酒店業(yè)背景。于是，鄭南雁被業(yè)界戲稱為“不懂酒店的CEO”。

　　“其實我并不覺得專業(yè)性是最重要的元素，關鍵在于企業(yè)的體系和執(zhí)行力。”鄭南雁說，創(chuàng)立之初，7天開發(fā)了一套基于IT信息技術的系統(tǒng)平臺，將網(wǎng)絡、呼叫中心、短信和店務管理系統(tǒng)集為一體，達到即時預訂、確認及支付功能，降低成本，且基于統(tǒng)一的IT系統(tǒng)平臺，同時架構起了各個分支運營體系，包括店務質量控制、開發(fā)評估推進、財務流動管理、工程采購、人力資源體系等。“即用電子技術、網(wǎng)絡技術武裝傳統(tǒng)酒店業(yè)的‘鼠標＋水泥’模式。”

　　有了一套基本系統(tǒng)后，便面臨擴張布點這個現(xiàn)實問題。

　　一般而言，品牌企業(yè)都是占據(jù)一些較發(fā)達城市同步擴張，然后以區(qū)域劃分權責，分級管理。但鄭南雁知道，要全面鋪開，成本很高，且如家、錦江之星等對手金玉在前，要拉開戰(zhàn)線趕超對方很難。

　　“所以我采用的是‘滾雪球’式擴張，以‘區(qū)域第一’的模式搶占一個地方市場，先在核心區(qū)域爭做第一，然后逐區(qū)推進，再在總量上達到突破，當對手全線布點的時候，我就逐個攻下。”

　　總體框架搭建后，具體的管理問題出現(xiàn)，如單店人員如何管理、財務如何運作等。

　　經(jīng)過考慮，鄭南雁決定不遵從業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的分區(qū)域分級管理制度，而是采用中央管理系統(tǒng)與分店運營實時連接的扁平化模式，以IT系統(tǒng)打造一個平臺，將業(yè)務點分成幾類，把客人和店長反饋分類進行管理，然后作分析。每個店長上面沒有分區(qū)經(jīng)理，屬總部控管，且店長可擔任多重角色，減少酒店員工總量，單店沒有專門會計和出納，約10家酒店才有一個會計和出納。

　　“這是我們的‘放羊理論’，4D管理模式，充分發(fā)揮店長主觀能動性，讓利益一致的一個體系支撐運轉，大幅減少人力和管理成本。” 一直以IT技術頭腦打造經(jīng)濟型酒店的鄭南雁以此在近幾年內(nèi)將7天規(guī)模擴張到簽約酒店約190家，并以近400%的門店增幅成為目前業(yè)內(nèi)增速最快的企業(yè)。

　　對手是前同事 坦然處之

　　具一定規(guī)模后，7天再獲投資界青睞，去年9月，其得到9500萬美元融資。

　　就在鄭南雁獲得融資之前的數(shù)月，他的前上司、漢庭酒店創(chuàng)始人季琦也獲得了一筆8500萬美元的巨額融資。

　　漢庭采用的是股權融資，7天所用的是“債權＋股權”結合方式，且以債權為主，這讓7天成為本土第一家采用以債權融資為主的連鎖酒店企業(yè)。由于兩家企業(yè)的創(chuàng)始人同出自攜程，獲得融資的時間又很相近，難免被業(yè)界拿來作比較。

　　“相對而言，債權融資的成本較低，對企業(yè)未來發(fā)展和財務情況有很高的要求，這也顯示出7天是一個頗有前景的企業(yè)，否則像美林、德意志這樣的投資者是不會給我們錢的。7天開業(yè)酒店增長率400%，所以投資界會很看好7天。股權融資的成本則較高。”鄭南雁說。

　　談及曾經(jīng)的上司季琦，鄭南雁表示，自己一直都很尊重他。“這可能是IT技術出身的人具有的特質吧，一般而言，IT人員工作的時候都是依靠各自的技術，上下級之間相處都比較平等親和，不會有太多畏懼上司的感覺，在攜程的時候，我們的相處都是很愉快的。”

　　事實上，除了季琦的漢庭，在如家、莫泰等經(jīng)濟型酒店企業(yè)中，都有不少人與鄭南雁之間既是前同事，又是如今直面的競爭對手，他們互相之間都很了解。

　　“這種關系似乎很微妙，但其實說開了也很坦然，我們這些人私下里都是很好的朋友，大家還是可以出來吃飯喝茶，保持友誼，但在商言商，做業(yè)務的時候就是做業(yè)務的態(tài)度，大家當然都為自己的公司出力，公私分明。”談及人員話題，鄭南雁透露，7天的內(nèi)部管理人員中，幾乎沒有從如家過來的人，在他看來，如家的人員或許很優(yōu)秀，但不一定適合7天。

　　如今，7天開業(yè)酒店達100家，客房總量超過11000間，另有近90家酒店正在籌建中，而鄭南雁仍在摸索中，他希望創(chuàng)建更有效的新模型。“一直以來，對我最有影響是《從優(yōu)秀到卓越》和《基業(yè)長青》兩本書，書中描述的是一群不知名但運作成功商業(yè)模式的人，我希望成為那樣的人，而不是明星，一個領導者若太過明星化，對企業(yè)會很危險，因為一旦這個人離開了，這個企業(yè)可能無法再延續(xù)神話，所以我希望我能運作一個成功的模式，留給后人一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。”
　　（第一財經(jīng)日報 樂琰）