世界上最成功的公司中，最有名的大概就是微軟了。每天，比爾·蓋茨醒來，他的財富就會增加2000萬美元。無數的競爭對手恨它或妒忌它，但就是無法打垮它。然而，比爾·蓋茨卻有一句名言：“微軟離破產永遠只有十八個月”。

　　國美，蒙牛也是中國最成功的公司之一，國美并購永樂之后，儼然已是渠道之王，它的總裁黃光裕更是中國首富。而蒙牛幾年就從幾個億做到超百億，名聲更是如日中天。

　　成功者提醒自己離破產有多遠，實際上是給自己制造危機。因為成功者大多不是死于業績，成功者大多就是死于太過于成功。對于中國首富國黃光裕，對于中國成長最快的公司蒙牛，我們或許可以借用比爾·蓋茨的一句話，來提醒這些成功者不要死于自己的成功之中，這句話就是：國美、蒙牛離破產有多遠？

　　自然界與人類的進化歷程告訴我們，成功者之所以死于成功，大多情況下并不是自己不夠努力，而是因為無視環境的變化，把成功的原因當成永恒，可環境已經變化，這樣，過份對成功的“自戀”。

　　比如我們在談盛大、百度的時候，就曾經指出，恐龍是強大的動物，生活在環境極為優越的森林中，駱駝似乎要弱小得多，生活在環境惡劣的沙漠。但恐龍今天已經滅絕了，但駱駝卻依然存在。

　　為什么會這樣？原因就在于優越的環境對于強者是一座地獄。愈強大愈成功的強者，對成功環境的依賴性愈大，反過來，惡劣環境中的生存者，從來都是在為生存而奮斗，所以惡劣的環境反而成為變革的動力。

　　比如駱駝能夠在十分鐘喝下一百公斤的水，駱駝的皮膚能夠根據環境溫度調整溫度，從而有效保存水分。所以，駱駝能夠在惡劣的沙漠環境中走上很多天，而不需要喝水。反過來，幾十億年前優越的生態，讓恐龍變得愈來愈強大，但這種生態一旦失去，恐龍滅絕的時間就到了。

　　為什么優越的環境對強者是一座地獄：國美、蒙牛會在哪里失足？

　　國美、蒙牛是恐龍還是駱駝？我們先看一下國美。

　　坦率地說，國美有著恐龍的環境，也有著駱駝的環境。國美的成功壯大，出現在中國轉型經濟時期，當經濟從短缺走向過剩，我們的購物環境就從過去買電視機要憑票，而現在卻會有無數個廠家在爭取你買，這種時候，市場權力就從三家轉移到了渠道商或零售商手里了。

　　事實上，以中國經濟的規模，目前渠道商幾百億元人民幣左右的銷售額并不算大，中國市場會有更大的渠道商出現，未來像沃爾瑪這樣占絕對控制地位的渠道商一定會出現。這種機會無疑造就了國美恐龍的一面――優越的生存環境。

　　另一方面，國美也有駱駝的一面。消費者現在愈來愈挑剔，跨國公司象家樂福，沃爾瑪正在大舉進攻市場，規模巨大之后是供應鏈管理的困難與現金流的短缺。

　　與國美一樣，蒙牛同樣有著恐龍與駱駝的雙重環境。乳業依賴牛奶，牛奶來自草場，內蒙天然的牧場資源與當地政府的支持，這不需要我們多說，這也是相當一部分跨國乳業縮小在中國業務的原因，并不是他們競爭力有問題，但沒有奶源，如何競爭？所以，我覺得蒙牛在奇跡面前，要問一下自己的優勢有多少是來自自己的實力？

　　但蒙牛也有駱駝的環境，內蒙地處邊緣，在人力資源與經營環境上，是一個相對惡劣的環境，所以，蒙牛能夠在營銷上獨樹一幟，我覺得可能就是對這種駱駝環境的適應。環境惡劣，反而能夠促使蒙牛對能人的挖掘與應用，反而能夠促使他們出奇制勝。

　　但是對一個既有恐龍環境又有駱駝環境的公司來說，這兩者可能是矛盾的。這就誘使這些公司過分強調環境的力量，比如國美利用自己的優勢地位打壓供應商，比如蒙牛利用自己的獨特草場資源擠走跨國公司。可問題是，上帝是公平的，任何一家公司的經營能力都不是從優越環境中獲得，而是從奮斗中獲得的，這就注定了為什么在同樣的環境下，有些公司會長盛不衰，而有些公司只是曇花一現

　　“中國特色”其實是一個陷阱：消費者正在成熟，可沖動與感性卻被叫做“中國特色”

　　這種時候，我覺得國美、蒙牛應當也像微軟一樣問問自己：離破產有多遠？從而立志把自己從一家資源環境依賴型的公司，轉化為一家核心競爭力驅動型的公司，轉化為一家員工成長導向型的公司，這不是當務之急嗎？

　　實際上，與蒙牛一樣在恐龍與駱駝雙重環境中成為巨人的，還有相當一批，象汽車業的吉利，手機業中的波導，以及地產業的順馳，都可以歸于此類。當然，我們可以用中國特色來為自己做解脫，但做企業與做人一樣，別人的評價是什么其實并不重要，因為支撐你強大如此的，并不是幾個人說你如何就可以左右你的未來，真正可以左右你的是你的客戶！

　　正是在這一點上，所謂的“中國特色”其實是一個陷阱，因為中國消費者正在走向成熟，但他們今天的沖動與感性卻被叫做“中國特色”。就象在乳業中對“鮮奶”等等定義的爭論，目前的消費者幾乎很容易就原諒了幾大廠商的概念游戲，但未來的消費者一定不會原諒你們的，我敢負責地預測這一點。

　　任正非對華為有過一個提醒：“我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。”

　　國美、蒙牛是不是也很嫩？那要由他們自己回答。在中國這樣一個高速增長的經濟環境中，注定要出現無數的奇跡。然而，出現奇跡、被人稱頌是一回事，但自己如何看待奇跡、如何評價自己又是另一回事。“皇帝的新衣”是一個童話，但這樣的童話倒是值得我們這些成人經常讀讀。

　　誰在淘汰今天優秀的企業家？

　　差不多一百年前，當以福特，通用等一批象征工業革命高潮的大企業，逐漸成為影響美國社會的主流力量，當福特公司的創始人福特，通用總裁斯隆等開始成為美國社會呼風喚雨的大人物。這時的美國，以報紙為首的媒介已經走過了一百多年：早在1810年美國就有了376家報紙，到1828年已達到將近900家。這時的美國，以哈佛，哥倫比亞等一批“長青滕大學”已走過了一兩百年，美國的中介服務與監督組織如律師事務所等，也已經成為經濟生活的主角之一。

　　事實上，在美國甚至包括日本在內的整個西方企業家階層，他們并不是社會變革的先驅階層，當企業家階層形成的時候，構成中產階層的主要力量如作家，教師，律師，會計師，公務人員，小業主，記者早已成為社會活動的主角。真正的企業家階層和職業經理人階層，其實也就一百多年的歷史，這才有最近去世的德魯克會自豪地說：管理學，那是我開創的學科！

　　這種格局告訴我們，企業家階層做為現代工業革命的推動者，同時也是市場經濟與法制社會的產物。用大白話說，企業家創造財富，同時，如果沒有市場經濟制度(政府)與法制社會(監督)，那么企業家自己也不會被創造出來，至少不持續。

　　比如我們簡單分析一下西方企業家發展歷程，我們就會清楚地看到在市場經濟制度之下，存在著三個平臺的共生與共贏，這就是企業構成的操作平臺，媒介構成的理性平臺，以及大學、研究機構與咨詢公司等構成的思維平臺。

　　企業家在社會經濟生活中一枝獨秀，是企業家的自我毀滅之路

　　這三個平臺的作用，頗像政治上的三權分立的作用：既相互獨立，相互監督又相互依存。企業的操作平臺強調的是結果，即如何通過資源整合，創造利潤。理性平臺提供的是第三方公正，這種公正和客觀源于制度保證與職業道德：美國報紙主編協會在1923年頒布了新聞工作準則；職業新聞工作者協會1926年正式表決通過道德規范。而大學、研究機構或咨詢公司為企業提供方向與手段，源于這類中介組織的生存邏輯是：他們靠賣知識為生。

　　象近年來安然、安達信這類公司的倒閉，很大程度就受益于媒介的第三方推動。我們很難想象，沒有媒介的第三方公正，安然或安達信這類世界一流公司會如此快地倒閉。我們也很難想象，如果沒有亞當斯密，沒有泰勒，沒有德魯克等等經濟或管理大師，沒有一大批大學或研究機構的存在，今天的企業會是什么樣？

　　中國市場經濟是從計劃經濟轉型而來的，同樣，中國社會結構也是從計劃體制轉型而來的。我們的轉型政策是“讓一部分人先富起來”，用在社會結構上，就是“讓企業先強大起來”。這種轉型政策下的企業家階層，在整個社會結構中變成了一枝獨秀：企業家將操作平臺，理性平臺，思維平臺“三位一體”--企業家既代表了第三方對自己的評價，也代表了業界“大腦”對未來和發展道路的指引，更不用說一手控制的企業操作平臺了。

　　這樣的結果是，企業無論大小，企業首腦都在有意無意地在制造對自己的個人崇拜，都在用權力或金錢誘使下屬對自己“神化”。所以，我們也就不奇怪這二十多年來，那些落馬的企業家，大多是自我放大到極至之后，樂極而生悲。有幾個真的在媒介揭露下倒臺的？又有幾個在實踐新理論時完蛋的？

　　不講前提地一味鼓勵企業做大做強，是對企業家的不負責任

　　當改革開放過去二十多年后，我們的政策已經開始調整為“建設和諧社會”，而不是簡單的“讓一部分人先富起來”。在這種情況下，當企業家們在興高采列地慶祝自己的企業多少周年的時候，他們可能忘記了兩點：

　　一方面，與企業共生的其他部分，比如媒介，比如大學或研究機構發展到什么程度了？顯然，企業作為社會共生體的一部分，沒有其他平臺的發展，企業平臺的興盛就可能不過是個泡沫而已。如果要單純談市場繁榮，那“清明上河圖”描繪的興盛又為什么會是曇花一現？

　　另一方面，中國大部分企業的成功經驗是在雙軌制下突圍而來的，是在缺乏足夠媒介平臺監督，缺乏思維平臺支撐的情況下形成的，這種成功經驗其實非常狹隘。在新的市場經濟制度與和諧社會環境下，接下來就反而是這批企業家的不適應：他們的成功經驗已經過時。

　　由此來看，我們可能就不那么興奮了。當我們的商業界只有企業之操作平臺，缺乏思維平臺對規律的提示與對未來的把握，缺乏理性平臺之第三方公正，那么企業家就像三支腳的桌子只剩了一只腳，除了將這支腳的能力放大來支撐這張桌子，他又有什么更好的辦法？

　　在我看來，人放縱自己的成就感，實在也不算是多大的罪過。人畢竟不是上帝，人之為人便在于人是一個經常犯錯的無知生靈。真正可怕是在這種放縱下去把企業做大做強，那將會是個什么前景？

　　所以，不講前提地一味鼓勵企業做大做強，甚至在既得利益的收買下去為企業家制造“良好輿論環境”，不僅是對企業家一種不負責任，而且將會給我們這個社會帶來巨大的不確定性。經營企業顯然是一場馬位松，而不是一場百米短跑。如果有人用百米短跑的辦法在跑馬拉松，真不知道那些為此加油的口號，是出于不懂？還是為了一已之利而別有用心？

　　沒有英雄的現實是寂寞的，但只有英雄的現實則是可悲的

　　我們要記住一個基本的前提，那就是中國企業的改革，是根植于中國社會結構性的變革而來的。由此，我們需要從社會變革的層面，來看待中國企業改革與企業家階層的形成：

　　第一，我們選擇了建設市場經濟體制這個目標，市場就會帶來社會組織的分化。企業的一枝獨秀，就是這種分化的一種表現，過去國營企業，國家媒體，國家大學或研究機構這種“國營”體系，分化成“企業國退民進”的局面，這是一種進步的表現。

　　第二，分化并不是我們的目的。分化的目的是為了在更高層面的整合與協調，推動社會的發展。所以，在目前企業或企業家一支獨大的現狀下，我們顯然不能一味鼓勵企業更加一枝獨秀，而是要提醒那些放大自我的企業家，當市場經濟制度正在完善，與此相應的媒介平臺與思維平臺正在逐步建立起來的時候，不適應新形式的可能恰恰是我們這些優秀企業或企業家！

　　現實也正在證明這種判斷。從德隆現象，到伊利現象，到創維現象，甚至近來若干上市公司的高管下臺，如果我們不是孤立地看，而是把它們當成一個整體去看的時候，會發現這些事件構成了中國企業，特別是民營企業成長歷程中一個明顯的“坎”。

　　這個“坎”的意義是，當中國企業成長狀大的環境已經發生根本性變化的時候，是政府的正規化，法制化努力，是媒介日漸強大的第三方公正，以及大學研究機構走向獨立的思維導向，導致那些基礎不穩的民營大企業崩盤，而不再是政府的行政干預與權力干預，導致民營企業經營困難。前一段科利華，托普，德隆等一批企業的興衰，只不過是這一環境變化的一個先兆，接下來，我覺得將會有更多所謂的優秀企業面臨這一挑戰。

　　沒有英雄的現實是寂寞的，但只有英雄的現實則是可悲的，企業家階層作為社會中產階層的重要力量，在社會這樣一個大系統中，它的強大顯然有賴于與其他利益群體與社會組織的共生與共贏，有賴于這一利益群體接受其他利益群體制約與監督。當道坎橫亙在前進道路上，那么這種無形的坎就將成為一種機制：一個企業家現在還不太習慣接受，但卻不能不習慣接受的機制！因為那道坎的名字叫淘汰。
　　（作者：姜汝祥）