如今在蘇寧的眼中，競爭對手其實已只有一個：國美在境外注冊和上市以后，其幕后的主要投資者和美國連鎖巨頭百思買是相同的。而日前與此相呼應，坊間又傳出百思買收購國美電器的消息。盡管百思買亞太區總裁楊德銘于2月5日矢口否認，但卻給人一種此地無銀三百兩的印象。因此可以說，挑起中國家電連鎖業大旗的重任，只有蘇寧自己能夠擔當。

　　因此，蘇寧的超越之夢也越發清晰。

　　首先是規模。目前落后的蘇寧并不以為然：規模不是問題。2006年蘇寧已經有過一天之內開出52家店的記錄，加之共享平臺的建成，以后的開店，只是時間和成本的問題。而競爭對手國美由于收購大中付出了溢價，“這如同背著包袱與蘇寧競爭，那大家跑就是了。”面對《中外管理》，張近東與孫為民都神態自若，甚至不約而同地說出了這句話。

　　而如何規避規模不經濟？蘇寧幾年來正在做的后臺建設，便是著意于此。

　　此時，我們在蘇寧身上，恰恰能看到那個20年前的百思買。那時，由于市場競爭激烈，百思買的銷售增速下滑和盈利壓力迫使其尋找新的競爭手段。對此，百思買放慢了擴張步伐，集中精力在內部管理和系統建設上——1989年百思買42.5萬平方英尺的物流中心投入使用，可以為60家店提供配送服務；1990年百思買引進IBM信息管理系統；1992年實現了自動補貨和信息流程的在線管理；1993年采用了EDI技術。這些信息系統的投入保證了企業在高速擴張期的存貨周轉率始終高于主要競爭對手CircuitCity，從而使百思買在較低的毛利水平下，依然保持了較高的盈利能力。此外，百思買全力打造的全球供應鏈不僅穩固了公司全美頂級零售商的霸主地位，還為公司帶來了數百萬美元的成本節約。而且，百思買在2001年全球擴張前，也從未進行過任何收購。

　　但20年后的蘇寧，未來還存在很大不確定性。百思買看得見的部分可以學，而那些看不見的無形競爭力，蘇寧要如何才能學到手？

　　創業以來，蘇寧一直處于快速成長的過程當中，還沒有來得及沉淀下一些東西，便又匆匆上路；公司每年進來的新人比原來的基數還多，公司文化的傳承變得困難；在公眾的眼中，蘇寧已經是一家大企業，出一點錯誤都會被放大；企業發展到今天，也許不是競爭對手能夠打擊的，卻有可能在小陰溝里翻了船；公司重視人才的培養和引進，但不斷引進的新人該如何培養、激勵和考核；張近東的戰略思路是清晰的，但如何才能傳達到企業的基層……

　　顯然，競爭還在繼續，改變必將持續。

　　“我們選擇了這個行業，無論成敗，勝不驕敗不餒。我們已經經歷了這種考驗，我們更加堅定了目標：我們要做中國的沃爾瑪，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企業。這是我們員工共同的目標，我們一定會實現它。”這段話，張近東脫口而出，因為這早已深化成為他內心的潛意識。

　　張近東的目標不會改變。但實現這些目標，絕不僅僅是有信心就能辦得到的。我們期待并關注著這個超越故事的完整版本。
 　　（《中外管理》 劉宏君）