在策劃造就的奇跡中，最經典的案例莫過于國美。國美能夠做到今天這種地步，很大程度上受益于其獨特策劃方式下的 “國美三招”：

　　第一招是“動搖軍心”。國美在新店開張前１～４個月內在當地媒體多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動蕩當地家電渠道人員軍心，廣告則承諾消費者“天天低價”。

　　第二招是“開業震懾”。國美在開業前均要精心策劃推出“特價機”：如市面上２９寸平面彩電還是3000元上下時，國美能推出699元的特價機，極端的時候甚至推出過一元的“特價機”，造成開業人山人海，場面火爆。一旦成為當地新聞后，國美再組織媒體通篇報道，圍繞這種勢頭層層擊破消費者心理防線，“震懾”對手。

　　第三招則是“高舉高打”，以領導者的姿態制造“事件營銷”，控制供應商。比如2000年7、8月份國美成功阻擊彩電價格聯盟，2001年4月舉辦“國美空調流行趨勢發布會”，2002年7月舉辦“中國手機高峰論壇”，最近又在宣稱“優惠券”是商家欺騙消費者的手段，國美將直接降價而不是用“優惠券”讓利于消費者。所有這些目的都在強調一點：國美代表著主流，要想做一個家電制造商，就必須與國美合作，從而使價格戰首先在制造商之間展開。

　　０６年，國美和永樂合并，雙方合并后，在全國的門店總數將突破800家，年銷售額超過800億元(約占全國14%的市場份額)，按道理這樣的規模效應會幫助國美在戰略上完成“國際化，正規化管理”，然而，令人失望的是，我們看到的是新國美“美樂電器四不精神”：

　　1. 不參與蘇寧聯合報紙廣告、

　　2. 不參與蘇寧聯合促銷

　　3. 不參與蘇寧戶外活動

　　4. 不參與蘇寧田林店任何開業活動。

　　面對媒體質疑以國美為代表的家電連鎖企業，如今普遍面臨家電制造廠商“進店費盤剝”的責難，而進店費恰是國美等的重要利潤來源。黃光裕對此表示：“我承認零售商在擠壓上游供應商利潤，因為我們充當的角色就是代客采購，我們也更需要購買低價產品以獲得更多利潤。”

　　作為國美的顧客之一，我也經常去國美買電器，但我從來沒有希望國美“代我們采購”的時候，還要對制造商提出這種“四不精神”，相反，我們倒是希望多有幾家“代我們采購”，我們除了國美之外，沒有其它地方可去。我敢保證，沒有一個消費者希望買電器的唯一選擇只有國美。

　　如果我們唯一的選擇只有國美，沒有別的選擇的時候，那就意味著國美在代替我們的選擇，這叫專制，經濟專制。經濟學對此有一個專門的詞，叫壟斷！

　　決定未來的是基因，不是外在嚇人的規模

　　有人將摩托羅拉與國美這種不同的做法形象地比喻為“駱駝與兔子”。像摩托羅拉這樣的跨國企業是積累豐厚、行走緩慢的駱駝，而國美這樣的中國企業是動作迅捷、左沖右突的兔子。由此推論出，因為國美這樣的中國企業在未來10年內都很難達到摩托羅拉那樣的規模，因而，摩托羅拉那樣的企業的經驗盡管是正確的，但對我們目前的中國企業來說并沒有太多的現實意義。用管理駱駝的方法來管理兔子，不是被壓死就是被渴死。

　　指出摩托羅拉與國美具有完全不同的“級別”，進而有不同的戰略與行為，這無疑是有見地的。但問題是，企業成長壯大中是存在“遺傳基因”的，學兔子快捷是一回事，但把自己真當兔子，滿足于“打一槍換個地方”，滿足于“奇跡”又是另一回事。

　　我們要記住一個簡單而強有力的結論，決定未來的是基因，而不是規模！要做駱駝，就必須在　的時候就擁有駱駝的基因，只有小駱駝才能長成大駱駝，兔子無論怎樣長，是不可能長成駱駝的。

　　國美這類公司是駱駝還是兔子？取決于國美給自己植入什么基因。

　　不幸的是，國美植入的似乎就是兔子的基因。比如對待消費者與供應商是兩種不同的面孔――對消費者可以說 “盡其所能”，然而對待供應商則是另一種做法，比如延遲貨款，交進場費，交節日促銷費等等打壓供應商，在業界已不是什么新聞。

　　為什么要這樣？這就是兔子的邏輯，因為我小，我要跑得快，如何才能跑得快？中國進入過剩時代的競爭之后，制造商無法擺脫的一個痛處：在供過于求的情況下，你沒有做“增值”的能力，就只好在量上拼個你死我活，而國美就是中國家電最大銷量的地方。

　　顯然，國美在學兔子的快捷上無疑成為了一等高手。然而，在這種快捷背后，這種基因能夠使兔子基因長大后就成駱駝基因？我懷疑。