問：有輿論認為全球家電連鎖零售業存在規模最適化，怎么看待這個問題？

　　羅清啟：這是個偽命題，全球家電連鎖零售業的對抗是規模對抗。這就是說一個公司的規模是其生存發展的基礎，此外它還是防止外界競爭對手沖擊的一個防護裝置，這兩個特點都是外部競爭環境對公司規模提出的剛性要求，而規模最適化完全是站在一個公司內部說自己的發展能力與自己公司的規模是最匹配的，這是沒有競爭意義的。

　　我們以高速公路上的汽車比賽來舉例說明，任何一輛車的技術與配置與其行駛速度都是相匹配的，也就是說任何一類車的技術與配置與其行駛速度是有最適化的對應的，但是，對不起，汽車競爭的是看什么車先達到終點。比賽不是比夏利的技術配置與自己的速度是不是最適化，如果你是夏利，那你的技術配置與行駛速度是配比的、是最適化的，但是我想問一下這個最適化的比賽意義是什么呢？

　　中國家電連鎖企業現在存在的問題是如何在最短的時間內達到世界級規模，而不是在自己還沒有成為世界級企業的時候就開始討論自己發展方式的對與錯，發展方式的對錯必須用達到目標的合理程度來衡量，離開了發展目標去提發展方式的合理性本身就是不合理的，也是沒有意義的。成功目標的達成是評判發展方式的標準，連成功都沒有達到就說自己的方式是成功的發展方好似應該是種臆斷。

　　因此投資者應該明白，企業成長遵循的規律是企業自有能力基礎之上的規模最大化，所謂的規模最適化實際是較初級企業經營能力與較小企業規模的匹配，任何時候規模都是能力的外現，搞不大規模就說能力與規模最適化是一種托詞，通俗說就是能力跟不上規模擴張的要求。

　　問：你認為中國家電連鎖存在內生與外生增長模式的區別嗎？

　　羅清啟：首先我要對這種所謂的“內生外生增長模式”的模式生產者提出科學的更正，增長是個數字現象，增長是個回避企業健康的成長方式，對中國家電連鎖來說最重要的成長命題是“發展”而不是“增長”，從這一點可以看出，提出這種增長模式的企業一直在粗放地增長，這是最讓我擔心的。

　　任何企業的發展是創造用戶能力的發展，這是評價企業發展模式的唯一標準�？疾煲粋�企業健康發展能力要看這個企業創造忠誠用戶數量的能力，財務報表只是考察了企業的財務變量的健康程度，而創造忠誠用戶的能力則是告訴我們一個企業為什么會持續健康發展的原因。

　　并購與否并不是劃分企業發展模式的標準，但是，它卻可以清晰地展現一個企業創造用戶的能力。你仔細觀察可以看到，中國家電連鎖的任何一個并購案都存在競爭，一個被并購對象總會有多個競購者展開競爭，并不是誰想并購誰就可以并購的，為什么有的企業一直在這樣的并購戰中失敗，其實這就是問題，而失敗的企業把其他企業的成功歸結為資本力量，這更顯現出這類失敗者的融資能力的脆弱，企業用來并購的資本來自哪里呢？資本來自資本市場的投資者，現在的投資者是成熟的，投資者為什么會把大量的資本交給一家企業去并購，而沒有交給其他的企業去并購呢？最主要的原因是投資者對沒有并購能力和經驗的企業是不信任的，這是毫無疑問的。并購能力是企業內生能力的最好外現，如果要找成功的發展經驗的話，投資者最好去查看全球500強企業的發展歷史，看看這些企業巨人有誰排斥了并購。

　　問：有輿論認為日本家電連鎖發展史對中國家電連鎖企業的發展是面鏡子，我們應該完全借鑒日本家電連鎖企業的發展方式，并且要借鑒一些不進行并購的企業的發展經驗，因為這種輿論認為一個企業一旦開始連續并購就等于發展失敗，怎么看待這個問題?

　　羅清啟：毛澤東最痛斥的東西就是言必稱希臘。好像外國的月亮就是比中國圓。不要認為能懂得日語就懂產業。日本家電連鎖根本就不是中國家電連鎖的鏡子，日本的家電連鎖經驗被誤讀，日本家電制造業才真是中國家電制造業的鏡子，因此說日本家電連鎖業與中國沒有可比性。想一下日本的家電制造業領先中國的家電制造業多少年？但是為什么現在他們流通業的整合還沒有結束，還在家里打成一鍋粥？因為政策，日本把零售業看成是一個工作機會的吸收機，在歷史很長的時間內他們給大規模的整合設置了障礙，這個產業與日本農業的不發達是一樣的。當前，日本國內的流通產業政策正在開禁，但是產業的發展還是不順暢，其實，日本家電連鎖目前最大的問題不是什么內生模式或者是什么外生模式問題，其最大的問題是企業的規模太小，日本國內家電連鎖整合的亂象充分說明還沒有一家有強大規模的連鎖企業去快速整合這個分散的市場，這是日本家電連鎖的亂象之源，日本經濟理論界與企業界關于連鎖發展觀的激烈爭論就是小規�；A之上的迷茫與煩躁，請問一下這位投資者，你看到過象索尼、松下這類世界級的企業有類似日本家電零售業的無聊爭執嗎？沒有，他們一直以來的重點是現有能力基礎上的世界級規模，我想大部分投資者是明白這個道理的。
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