法人結構和治理結構的分離本身對于國美帶來很大的挑戰，一方面要有不同的法人的報表，但是又不能因為法人的存在打破管理結構，另外一個特點就是它是一縱和一橫的關系，縱向來看，有13個大的品類，比如冰箱、彩電、空調、數碼、通訊。從總部角度來看，國美有總部、大區、分公司。作為總部，希望可以清楚縱觀各分公司以及國美、永樂、大中這三個品牌的運作狀態，而作為一個分公司老也都想知道分公司的全貌，那么我如何構建一套系統？如何能從橫向、縱向看待企業經營狀況？現在國美全國的員工有接近30萬，其中財務人員，接近五千個，每天產生的數據量至少幾十萬條，遍布全國乃至特區的分公司、門店，要求我們不只是要適應大陸的會計體系，也要適應香港和澳門的財務體系。

　　國美電器集團IT戰略：——實現企業價值的集中管理 　　

　　06年11月，我從上海永樂到北京國美，遇到了財務中心用財務軟件做年檢時遇到了問題，由于軟件設計問題，導致國美整個年檢無法正常進行。因為在永樂的時候我們已成功推廣了NC 3.1版本，公司的財務集成化管理，包括財務服務中心的以及資金集團化管理的內容，于是決心在國美也推廣NC系統，借助一套系統來建立企業的財務人員，將分散型財務理念提升為集中式的財務的理念。
　　有幾個方面需要關注：第一是基礎數據的集中。舉例來說，海爾的產品量非常大，占國美產品非常大的比重，如果企業的老總想問海爾對公司的關系，這個問題就很難回答，如果我有四百套財務帳，由于全國海爾的編碼尚未統一，即使數據從全國各地取過來了也無法在短時間內統計出數據，所以一定要統一基礎數據，這是非常重要的，一套系統必須從基礎上支撐，然后再有適當的授權，統一的有授權的機制。

　　第二是管理的集中，這是手段的問題，財務的人一般都懂得遵循規章制度，但是一個再好的制度，如果被五千個人執行的時候，就很難做得整齊劃一，我不可能把我的某種要求通過書面的文字發下去，很到報表體系、科目體系。這就需要一套系統，一種平臺，能把我所有的規章制度、規則、要求，通過統一的規范發布下去。

　　基于這幾點，我們決定建立集團化的財務管控體系，財務分是管理會計，財務會計。對于我們來講，全國有一千一百家門店，我們的業務系統有三百套，該如何通過財務會計，來實現管理會計的范疇？這就要求這套財務管控體系能夠做出精細化、系統化報表管理，它能建立符合國美業務模型的報表體系，以報表體系為基礎，為國美經營分析提供數據支持，還能能夠體現國美行業特色盈利模式。

　　對國美而言，銷售額和利潤是我們最需要關注的，集團需要把握這兩點，然后才能把壓力分解到下面去，讓分公司在運營層面上關心產品的周轉和資金的使用效果。而所有六個關鍵指標，營業額。利潤，產品周轉，資金流動、業績、經營能力，這些都必須在一套平臺尚用統一的口徑表現出來。

　　在沒有財務管控系統時，我們對分布在各地孤立運行的連鎖零售業務進行信息整合非常困難，每天收集的憑證幾十萬條，系統里面則有上億行的憑證，在分析財務系統時，結帳就需要三～四天，把整個的報表處理完則要到每個月的二十號左右，現在我們基本上每個月的一號晚上就可以出完所有的三張標準的報表，管理報表體系超過了七十多張，表和表之間的關系非常多，兩天左右就可以全部出來。

　　實現基礎數據的統一，財務規則的統一，報表體系的統一，快速報表能力是建立集中的財務管控體系的基本要求，而支持內部交易和協同也很重要。對一個分公司來講，有可能會超過十幾個法人，內部交易就會非常頻繁，能夠有效處理內部交易才能在多套帳戶之間不需要頻繁地切換做憑證。

　　國美的盈利來源不是客戶，而是渠道。現在國美全集團有接近兩千個銀行的帳戶，有一千一百家門店，需要一千一百個帳戶，每天需要結款，很多法人又需要帳戶，分公司運作又需要有帳戶，如何把這兩千多個帳戶變得可見？一個帳戶留五萬塊錢根本不算事，但是如果我們如果五萬塊錢看不到的話，加起來就是不見了一億，所以如何用一個系統把帳戶變得透明可見？然后把額度按照規則調撥，也變得非常重要。

　　國美去年經過幾個月努力，已經全面采用了NC5.0，這對國美整個效率的提高起了很大的作用。報表和合并報表，全面預算，網上銀行、固定資產，還有其他的定制內容，主要是報表這塊做得比較多，主要是報表中的自定義模式做了開發性的報表。

　　整個項目07年三月下旬開始，到了七月份整個的推廣全部完成，這期間我們把06年一整年全部的帳務全部無縫移植到了NC里面，這一點對國美而言極其重要。07年12月下旬就進行了項目驗收，現在整個NC管控系統的運作情況非常好。

　　NC管控系統為國美帶來的價值體現
　　它實現了對分布式業務系統的整合，做連鎖業務來講，整個的業務系統進行全面提升是具有滿大風險的。我們上海一個分公司，每分鐘銷售七十萬，所以我們的業務系統基本上都是分離式的，然后我的各種經營指標通過一套集中的財務系統和業務系統及時對接，報給總部的管理人員和分公司的管理人員，通過財務會計體系，加強了費用預算管理，實現了管理會計的職能，提高了整個公司的財務管控能力和整體運營效率，同時提高風險控和績效控制制能力。

　　實現財務集中管控，數據集中、管理集中，保障集團基礎數據的準確性。需要什么樣的IT架構，對于我們來講，我們分散式的系統會帶來很多的問題，如果說全國有四百套財務系統的話，只能進行橫向管理，縱向管理無法做到，比如對品類的管理、對供應商的管理；第二個數據也無法一致，沒法得到實質數據，所以選擇什么樣的系統架構變得非常重要，像鋼筋結構一樣，如果沒有鋼筋結構，后面有再多的磚都是白搭的。

　　此外，它能夠高效獲取經營指標數據，使業務數據在次日自動生成總賬憑證；每月1日超過90%單位按時完成月結工作，特殊數據需求當日即刻及時完成；實現了供應商集中管理，還能實時掌控全集團與重點品牌供應商的業務往來及債權債務；統一財務核算平臺，規范了日常核算業務，降低集團管理成本。

　　對國美來講，上一套系統最難是數據轉移，第一點，如果確定07年上線軟件，需要在06年就把數據倒過來，第二點需要全集團的數據統一，第三點要求一旦上線開始就要高效穩定地運行，不允許出現速度慢、出錯誤的問題，所以你不可能一夜之間把帳過一遍，也不可能一夜之間讓所有的人都沒問題。對我們來講面對四百套帳務，必須在多夜切換，不可能一夜之間切換完成。我們就采用一種機制。如果我們三月份讓A公司用的話，一月份就讓A公司把06年的數據通過工具導進來，然后讓財務人員對一遍，如果三個月試了以后都沒有問題，就說明轉換沒有問題了，再核一遍最后一個月的數據就完成了，這樣的話，如果分公司在六月份要完成切換，其實在三月份就已經切換完成數據了。

　　最后強調一點，控制整個項目的進度非常重要，找對合作伙伴，還要與對方建立良好的溝通，有的時候我們甲方的人也沒有必要迷信乙方的人。要建立一種互信就沒有問題。今天的國美，正通過實施精細化管理，加速企業發展，力爭成為全球頂尖的電器及消費電子產品連鎖零售企業。
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