35萬的冰箱，1.8萬的咖啡機，百思買的高端策略實行之后，國美、蘇寧還是競爭對手嗎？

　　如果你衣冠楚楚，在蘋果專區停留時間超過3分鐘，就會有百思買（Best Buy Co.）工作人員上前和你搭訕。他們自稱家電顧問，同樣西裝革履，對每樣產品都殷勤介紹。你甚至發現，他們會刻意在某款電腦或電視前停留，小心翼翼地探你的口風。當然，這款產品通常價格不菲。

　　百思買的風向徹底變了。原百思買全球副總裁、中國區主席呂維民于年初辭職以后，中國公司開始推進管理質量，開店速度已經不再重要。呂維民試圖繼續通過收購快速擴張，但這顯然沒有得到總部的認可。自從2007年4月，原寶姿公司高級副總裁楊得銘出任百思買亞洲區總裁兼首席營運官后，包括與大中、山東三聯、深圳順電等公司的所有并購談判均告停止，甚至連收購五星剩余49%股權的談判也無疾而終。

　　現在，當顧客走入百思買徐家匯門店時，都會不自覺地摸摸口袋。店面的服務愈發殷勤周到，光筆記本電腦就分入門低價、旅行輕便、高科技等幾個專區。而國內品牌基本上消失了蹤影。店內著重展示的都是大背投、雙開門的電冰箱。銷售人員介紹，前年年底剛開業的時候，最貴的冰箱只有一萬多元的，而現在銷售的多是三四萬的，甚至有一款GE的冰箱售價達到35萬。

　　明顯區別于身著藍色制服店員的這些穿西服的人，是百思買VIP服務經理，他們專門為累計消費到6.5萬人民幣以上的顧客服務。當問到如何辨識時，一位服務經理告訴《第一財經周刊》：“顧客有意向購買一些特定商品，比如蘋果Macbook Pro系列、索尼X系列、諾基亞N95或是1.8萬元以上的咖啡機等，我們就會上前服務，通常八九不離十。”

　　一種被稱作“一站式”服務的模式正在被推廣，訓練有素的VIP服務經理們不僅要出售單一產品，還要針對客戶的喜好和家庭狀況拿出整體解決方案。比如，你從百思買購買了一臺電視，他們就會試圖挖掘你購置家庭影院的欲望，并針對電視性能，為你配備最合適的功放、碟機、音箱。送貨上門不說，甚至幫你走線、規劃擺放位置。

　　他們針對的客戶多住在上海閔行、青浦的別墅區，或是濱江的高級公寓里。對品質的要求大大超過對價格的敏感。百思買試圖培養他們的忠誠度。橫跨各個產品事業部的VIP服務部正在絞盡腦汁：為客戶找免費泊車位；在店中店專設收款機省卻客戶排隊的麻煩；在打折活動的前兩天，告知客戶可以提前去門店享受折扣；甚至在重大節日，向客戶分發價值500元的迎賓卡。

　　而據一位百思買負責VIP服務的人士透露，開店至今，已有700多人累計消費達到6.5萬以上，而他們正成為百思買的首要服務對？象。

　　實際上，這并不是百思買的一貫風格。以黃色價格牌為logo的百思買，在美國本土正是以價格戰作為主要競爭手段之一。在1990年代，和主要競爭對手電路城 （Circuit City） 的開店競賽中，百思買快速擴張到近1000家店。社區店遍地都是，一打折對手就苦不堪言。2005年前后，百思買通過擴大經營規模、降低采購成本，與平價高手沃爾瑪正面交鋒，在同類產品上以價格戰應對價格戰，竟絲毫不落下風。

　　百思買高級采購經理顏林濤表示：美國本土的許多經驗都可以嫁接到中國，而這一套VIP服務卻需要從中國引到美國。遇到的問題可能是，美國消費者對百思買的品牌印象已經定型，高端產品不好賣。

　　實際上，在進入中國后，百思買并不想改弦更張。2007年12月28日，首店落戶上海徐家匯時，時任總裁的呂維民表示：“普通大眾是我們的主要客戶群。”

　　沒有擁擠的展臺、沒有彩旗飄飛、沒有饒舌的推銷員……把美國的店面標準拿到中國就顯得與眾不同。而把各液晶電視掛成一排讓人自行選擇、絢麗的店中店、設在各處的體驗區更讓消費者覺得驚奇。在開店當天，就有顧客表示：“沒有人會相信在銷售數十萬一套音響的地方，還能拿到和國美一樣的折扣。”

　　實際上，由于采購量少、開店成本高，百思買也并不敢承諾市場低價。內部人士透露：雖然百思買在中國的采購金額以百億計，但中國單店的產品是納入了全球采購體系的。很多情況下，生產商供給國內外的產品型號和類型不同，百思買（中國）很難從中獲得更多的優惠。更重要的是，生產商給零售商的產品價格很多是以銷售金額折算的，如果給百思買的價格和蘇寧、國美的一樣，必然會擾亂區域市場的價格體系，因為百思買目前的銷售額遠遠趕不上國美和蘇寧。“全球采購可能有幫助，但從區域來看還是銷量為王。”該人士表示。

　　百思買試圖用體驗、服務來取代打折，這顯然低估了國人的價格敏感度。開業沒幾天，店員發現，多數顧客還是會仔細抄下價格標簽，貨比三家。“看的多，買的少。國產電視在我們這里根本賣不動。”一位百思買的老員工告訴記者。

　　而此時，國美、蘇寧的門店已經開到了消費者家門口。兩大高手的開店速度已不少于每年100家，也雙雙把自己心儀的收購對象攥在手中。在規模攻勢的圍剿下，百思買不由自主地將IT、黑電等利潤較高的產品作為主打，推出一些更新、更炫的產品來招攬顧客。

　　百思買也做過降價的努力，甚至因為降價而導致供應商停止供貨，但效果并不明顯。整個2007年，百思買新店面遲遲無法開出，對五星電器看起來更像是單純的入股，并沒有太多運作介入。這讓它在單店的盈利水平上承受著更多的壓力。國際品牌、優質消費環境、店中店的設置以及居高不下的價格，百思買就這樣不由自主地被推上了神壇。“許多人都是帶著獵奇的心態來，甚至把逛百思買當作周末娛樂項目。”上述老員工說。

　　“有了高端的心理定位，也并不一定是壞事。這可能更有利于做高產品利潤。”顏林濤說。在楊得銘出任總裁之后，百思買的戰略才開始明確，逐步自我調整，來適應高端消費者的消費預期。楊得銘顯然 >>被寄予厚望，他曾任職的寶姿服飾甚至就靠在中國一地的改頭換面，變身高端，從而取得了整體品牌的成功轉型。

　　單談洗衣機，2007年初的時候，百思買店面陳設的渦輪式和滾筒式還各占一半，而到了2007年末，技術含量較高的滾筒式已經占到80%。冰箱方面，雙門的冰箱已經徹底退出了百思買的柜臺，取而代之的是三門、雙開門式冰箱。百思買甚至推出了“安心保”服務，用1萬元買的電視，再加上800到1000元替電視買個4年的保險，如果用兩三年后電視有了劃痕，可以無條件向百思買要求修理，甚至退換。

　　當國美、蘇寧在媒體上大力投放產品廣告，百思買不敢湊這個熱鬧。“花30萬投報紙廣告印上20件產品，針對全市1900萬人，再用徐匯一家店去覆蓋，顯然入不敷出。”百思買市場部人員告訴記者。

　　百思買決定祭起個性化服務的大旗。從2008年1月開始，百思買開始發行會員卡。辦卡不需要任何現金，只需留下身份證號碼、地址等個人信息。百思買會每3個月向累計消費1000元以上的客戶郵寄一份對賬單，每張單子附藍、黃兩種購物券。藍券是根據客戶3個月內消費累計，每100元返1元，無條件抵付現金。黃券則是不同商品的打折券。

　　對于客戶來說，“現金”送上門，自然“不用白不用”。當客戶再次光臨時，會員制的目的達到了。

　　百思買當然有自己的算盤，客戶前次消費了1萬元，可抵用的也只有100元。在門店里能買的東西不多。而消費欲望一旦挑起，必須有所收獲。“通常情況下，免費1元錢，會帶來9元的消費。”顏林濤的新功課正是負責會員卡部門。

　　更見功力的是黃券，這種主動促銷追求撓到客戶癢處。每個客戶收的黃券不盡相同，上次購買了電腦的，收到的可能是50元電腦附件的打折券；而上次購買了電視的，則發現可以拿到8折的音響。

　　這是基于對幾萬次購買數據的縱向統計得出的需求關聯。負責百思買銷售數據分析的正是全球知名的數據分析公司Dunnhumby，這家英國公司也是世界第三大超市集團TESCO的全球合作伙伴，而TESCO正是靠會員制起家。百思買已經和該公司簽訂了全球排他性協議，在電器零售行業只能為百思買服務。

　　顏林濤每3個月會和不同產品事業部的經理協商，針對這家英國公司的結論，尋找特定產品的促銷方式。顏一般會套印16種黃色打折券來滿足不同會員的需？要。

　　會員制推行半年來，百思買已有會員6萬左右，平均每兩人購物，就會有1人辦卡。包括套印費、郵費、返還費在內，顏林濤的部門至今的投入也只有15萬左右，而會員的消費總額占到了總量的80%。

　　會員卡的好處不僅停留在個人營銷上，其統計的個人化數據，甚至可以幫助產品和采購經理。比如，統計發現消費者買了索尼某款筆記本后，多數人又買了大容量硬盤。那么展位調整時，就把該款筆記本旁放一款320GB的硬盤，用以搭配銷售。而當某款相機被發現多受未成年人的青睞時，這款相機的促銷活動就會以體驗、游戲為主題。

　　客戶信息還可以出售給產品商。比如，西門子如果購買了信息，就可以知道家庭主婦最喜歡的洗衣機容量是幾公斤的，針對某部分人的促銷活動應該怎么做。“大賣場不應安于扮演集市的角色，更應是市場信息的收集者，我們正在嘗試拓展此類業務。”顏林濤？說。

　　在一系列的戰略變更后，百思買終于找準了自己在中國市場的定位。百思買稱，2007年，徐家匯店一年營收約在3億至4億元人民幣 ，單店收入高出周邊競爭對手幾倍，已經能夠進入全球單店收入排名的前50位。

　　百思買的改頭換面，讓它和五星電器在品類結構、店面管理上有了更大的差異。這似乎和當年提出的雙品牌戰略不謀而合。但市場分析人士指出，百思買并沒有考慮兩個品牌如何互補。自營店轉身高端，更多的是市場認可度的推力，而并非完全的自主選擇。

　　實際上，國美、蘇寧也揣著一顆走高端的心。國美副總裁李俊濤表示，國美必須做有錢人的生意。但在試圖獨立運作鵬潤電器這一高端品牌失敗后，國美開始了相對保守的策略，它將門店劃分成4個類別，分為旗艦店、標準店、專營店、社區店。國美表示，旗艦店配置的高端產品，定位和百思買大致相同。而蘇寧也在著力在門店間制造差異化，它將門店分成了旗艦店、中心店、社區店3種，以應對高端客戶的需求。

　　總結鵬潤失敗的原因，國美認為品牌店一味推高端，讓消費者無從選擇是問題之一。而百思買卻正在走上這條路。國美副總裁何陽青告訴《第一財經周刊》，國美的旗艦店會首先保證品類齊全，然后再保證定位高端。分析人士認為，這一點或成為國美、百思買在高端市場上觀念的第一次交鋒。

　　2008年上半年，百思買全球第一財季的盈利同比下降6.8%，但市場份額卻有所上升，主要原因是奪取了主要競爭對手電路城的市場份額。分析人士認為，百思買在美國市場的表現已趨于穩定，要想尋求新的利潤增長點，無疑需要把目光投向海外。

　　今年5月，百思買同意以21億美元的價格收購自己與英國手機零售巨頭Carphone Warehouse Group組建的合資企業中50%的股份，拓展了無線業務。而在家電零售門店的開拓上，重心仍在中國、加拿大、土耳其和墨西哥等海外市場。

　　據內部人士透露，百思買位于陸家嘴正大廣場的第三家門店已于6月中旬裝修完畢。但由于商務部的批文一直未下，開店時間可能推遲到八九月份，而中山公園的第二家店也因為相同原因從春節前擱置到現在，預計會與正大店同期開業。

　　百思買的高端運作甚至吸引了電腦和電子消費品巨頭蘋果的關注。百思買市場部總監曾耀祖曾對外表示，“根據2007年的銷售統計，百思買徐匯店是全國范圍內單店單位面積銷售額最高的蘋果經銷商”。

　　這讓正在加大中國零售推廣力度的蘋果，加強了與百思買的合作，把其在中國內地惟一一家“店中店”（蘋果的經銷模式級別順序為：直營店、店中店、優質經銷商及經銷商）開在百思買徐匯店，并派駐兩名技術顧問常駐百思買門店。

　　蘋果對白思買的這種支持力度在中國內地還前所未見。該店中店的重要性僅次于即將在北京三里屯開業的第一家蘋果直營店。
　　（第一財經周刊 記者 何為 石磊）