（圖為 韓國樂天瑪特中國區(qū)總裁樸鐘斗）

　　“去年剛剛進入中國市場，所以更加注重收益的穩(wěn)定性和安全性。今年則會把成長性放在同等重要的位置上。”談到今年的工作，樂天瑪特中國區(qū)總裁樸鐘斗如是表示。

　　事實上，在接受采訪的前一天，樸鐘斗剛剛風(fēng)塵仆仆地從山西太原返回北京，樂天瑪特擬在太原的小店區(qū)開設(shè)自己的山西首店；而下一周，他還要前往河北唐山，繼續(xù)為新店的選址和籌備而奔波。顯然，作為中國零售市場上的外資新軍，在短時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模快速擴張，已經(jīng)成為樂天瑪特當前的頭等大事。

　　樸鐘斗其人

　　在大學(xué)期間學(xué)習(xí)法律專業(yè)的樸鐘斗，最初志向是當一名公務(wù)員。誤打誤撞沒有做成公務(wù)員，卻對流通業(yè)產(chǎn)生了濃厚興趣。到樂天集團應(yīng)聘工作時，面對建筑、旅游、制果、酒店等眾多可選行業(yè)，他把三個志愿全都填寫了“流通”。

　　當時，樂天集團還沒有涉足超市行業(yè)，樸鐘斗隨即進入樂天百貨。他先在企劃部門工作了5年，后又進入運營部門工作。10年前，外資超市進入韓國，樂天集團也開始涉足超市經(jīng)營，有著整體策劃和實際運營雙重經(jīng)驗的樸鐘斗，自然而然就被派到超市從事創(chuàng)建工作。那時超市的名稱還不叫“樂天瑪特”，而是“Magnet”，意思是吸鐵石，希望靠價廉物美的商品把顧客牢牢吸引過去。這個名稱一直使用了4年。后來，在超市向二三線城市拓展的過程中，為了突出其與母公司樂天集團的關(guān)系，便于被公眾接受，才更名為“樂天瑪特”。

　　在樂天集團的工作過程中，樸鐘斗的推進力得到了集團上下的一致認可，這也是他被派往中國，開始又一次“拓荒”工作的重要原因之一。當然，樸鐘斗對中國文化的研究與熱愛也是另一個重要原因。據(jù)他身邊的工作人員介紹，樸鐘斗對《三國志》等中國古典文學(xué)頗有研究，而為了能更好地跟中方人員溝通交流，他還專門聘請了中文老師。除了出差等特殊原因外，每天上午8點到9點半，是他雷打不動的學(xué)習(xí)中文時間。

　　集中化布局
　　10年內(nèi)要開200-300家門店

　　商報：樂天瑪特去年開出了中國首店，今后一段時間，它在中國有著怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略？

　　樸鐘斗：中國的地域非常廣闊，因此，樂天瑪特的門店擴張會采取一種集中化的方式。目前，樂天集團已經(jīng)在北京、青島和沈陽成立了3個具有獨立法人資格的公司，其中北京公司以京津為中心、華北為依托，向全國拓展，青島公司主要負責(zé)山東地區(qū)的拓展，沈陽公司則主要負責(zé)東北地區(qū)的拓展。我們的目標是，三個公司齊頭并進，5年內(nèi)樂天瑪特在中國的門店數(shù)量將發(fā)展到100家，10年內(nèi)發(fā)展到200-300家。

　　今年，北京方面已經(jīng)確定至少在學(xué)清路和城南大道 (論壇 相冊 戶型 樣板間)再開2家新店，另有5-6個場址在洽談中；天津、河北等地也有十幾個門店的場址在洽談中；此次進軍山西，也是希望以山西為切入點，進而向內(nèi)蒙古、河南等地擴張。另外，位于青島城陽區(qū)寶龍城市廣場 (論壇)的樂天瑪特已定于今年3月26日盛大開業(yè)。

　　商報：開設(shè)新店主要采取哪種方式？

　　樸鐘斗：開店的合作方式是多樣化的。比如在北京和天津，我們是通過收購萬客隆進入北京和天津市場的，而山東的青島店就是我們以購買的方式新建的。其實只要達到我們的開店要求，合作方式可以非常靈活，租賃、購買，或是兼并、聯(lián)營，各種方式均可。不過，由于計劃開設(shè)的門店數(shù)量很多，一般來說，我們會傾向于通過租賃的方式開店以減輕成本壓力，不過購買也會占到一定的比例。

　　商報：在擴張過程中遇到的主要問題是什么？

　　樸鐘斗：不少其他省市對樂天瑪特在當?shù)匕l(fā)展都非常支持，但可能出于想把企業(yè)所得稅留在當?shù)乜紤]，普遍希望能在當?shù)卦O(shè)立子公司。其實，超市是一種標準化經(jīng)營的業(yè)態(tài)，與一些生產(chǎn)型的公司不同，總部可以對所有的門店集中管理。如果每個店鋪都設(shè)立子公司，那么每個子公司都需要有獨立的全套的機構(gòu)和管理人員，不僅增加管理成本，也會影響管理效率，而這些本是不需要的。

　　差異化經(jīng)營
　　大宗客戶占到30%比例

　　商報：與其他超市相比，樂天瑪特在經(jīng)營上有哪些特色呢？

　　樸鐘斗：我們的大宗客戶占的比例比較高，目前達到30%左右，這是樂天瑪特當前的一大特色，主要也與之前萬客隆經(jīng)營倉儲式會員制超市所打下的基礎(chǔ)有關(guān)。接手萬客隆之后，我們將原來的倉儲式超市變身為大賣場，但也保留了少部分的高貨架。顧客在這里，可以買到其他超市很少能見到的大包裝商品，比如20升一桶的食用油、10升一桶的醬油等等，當然，主要服務(wù)對象還是一些餐館、學(xué)校食堂、機關(guān)團體等。由于大宗購買量較大，也在很大程度上增加了樂天瑪特的采購總量，降低了整體采購成本，從而使商品價格保持低廉。

　　此外，樂天瑪特在服務(wù)上追求精細化。比如，顧客走進大門，就會有服務(wù)人員主動打招呼，讓顧客感覺親切溫暖；很多超市生鮮食品每天只進一次貨，不少生鮮食品到了下午就不新鮮了。而樂天瑪特則堅持生鮮食品每天兩次進貨，從而保證下午購買也同樣新鮮；我們還辟出專門的區(qū)域，把所有兒童商品集中擺放，以適應(yīng)家長們的購物需求。

　　商報：最近樂天瑪特北京望京店的韓國商品在打折促銷，而且力度很大。作為一家韓資背景的大型零售企業(yè)，樂天瑪特經(jīng)營的商品中，韓國商品是否會占有較大比例？

　　樸鐘斗：無論來自哪個國家的超市，由于其所服務(wù)的對象都是一致的，所以商品結(jié)構(gòu)也不會有很大不同。從進口商品的陳列面積來說，我們與其他超市基本上是差不多的。只不過在進口商品當中，韓國產(chǎn)品會相對多一些。最近我們在搞一個“韓國商品節(jié)”活動，很受顧客歡迎。最近韓幣貶值非常嚴重，人民幣兌韓幣的匯率，比一年前幾乎翻了一倍，所以現(xiàn)在購買韓國商品是最劃算的，促銷可操作的空間也比較大。

　　本土化管理
　　人才選拔以內(nèi)部提升為主

　　商報：從萬客隆變身樂天瑪特，在管理上主要做了哪些變革呢？

　　樸鐘斗：我們對萬客隆的改造是在不間斷營業(yè)的情況下逐步完成的，目前原萬客隆的8家門店已經(jīng)有5家換上了樂天瑪特的招牌。在這個過渡時期，我們注重的是組織的穩(wěn)定性和適應(yīng)性。主要工作是內(nèi)部建章立制，制定工作細則。本土化是我們最重要的戰(zhàn)略之一，畢竟只有本地人才最了解本地人的需求。因此從總部開始，所有負責(zé)商品的全部為中國職員，韓國派過來的工作人員只在IT、設(shè)計等幾個專業(yè)部門。

　　對所有留任和新招員工，我們都會進行培訓(xùn)。過去，有些樓層工作人員只熟悉自己工作的區(qū)域，而當顧客問起其他區(qū)域的商品時，就不能很好解答。現(xiàn)在，我們要求員工熟悉整個賣場內(nèi)的所有商品布局。而且，我們對后臺工作人員也進行使用POS機等收銀培訓(xùn)，這樣，一旦出現(xiàn)顧客過多時，后臺人員也能幫忙收銀。我們還制定了內(nèi)部選拔人才的體系，為每名有潛力的員工配備了導(dǎo)師，并制定提升目標，定期進行考核，這樣每一名員工都能夠看到自己前進的目標。
　　（北京商報 記者徐慧/文并攝)