近年來由于本土零售連鎖企業在新店的拓展與選址愈來愈困難，主要源于優良的店鋪資源日漸稀缺，而開新店的投資成本及拓展風險日漸增大，面對高速發展的經濟環境、激烈的市場競爭和越來越挑剔的顧客，本土零售企業的舊店該怎么辦？答案只有一個，即對舊店進行升級改造。由于老店當初的經營定位與現在的市埸已漸行漸遠，經營績效下滑與市埸份額流失在所難免，如何提升與挖崛現有“舊店”的經營潛力，已成為國內眾多超市企業無法逃避的現實問題。很多本土零售企業都是有著多年經營歷史的老店，那么如何研判哪些老店要改造？我們改造的目的是什么？是因為落伍而改造？還是因為店堂環境不夠豪華或賞心悅目而改造？如何在改造中減低對門店銷售的影響？如何定位要改造的門店？筆者認為我們改造舊店的目的應是為了能更好地滿足消費者的需求，嚴格地說是由消費者需求決定的！門店的生命周期完全是取決于市場的變化。或基于從企業戰略長遠發展有利，而不是單純為了改造而改造。

　　由于舊店改造是一個龐大的系統的工程牽涉面甚廣，如決策性失誤造成門店的影響有時致命的！可謂牽一發動全身，正如前面所說門店是否需改造不是由最高導領導者決定的，而是由市埸決定的。因此，我們必須先收集與該店市埸因素有關的主要數據進行分析：如商圈市埸占有率的增減變量指標、門店客流量與客單價的相關指標，因為這三個指標同時反映分店對市埸商圈輻射的強弱、現實光顧門店的顧客數量及購買力水平。通過對上述指標的相關歷史數據的增減幅度進行對比分析，再結合商圈人口增長潛力、竟爭程度、目標群體人均收入與消費支出等進行綜合評估，便可研判是否需對舊店立即改造。

　　【案例】廣東某民營超市（多業態經營）旗下分店經營面積3000-15000平方米不等，大多數分店均位于鎮級商業繁華路段，經營歷史已逾10年，近年來隨著內資與外資紛紛進駐后，部分主力店由于竟爭加劇，經營效益較以往大幅下滑，由于竟爭商家或外資大賣埸硬件、環境等均保持較大優勢，顧客迅速分流，旗下分店的坪效下降較大，而店租、人工等經營成本卻逐年上升，以及隨著08年金融海嘯爆發更是雪上加霜！2009年該公司決定集中優勢資源對部分主力門店進行改造。問題是按什么標準去評判對哪些舊店實施改造、因為企業在舊店改造方面沒有一套標準的作業流程，如果僅憑個人經驗、感覺去實施改造，除增大企業資金投入進而影響企業資金鏈的健康，無疑將會使企業面臨的風險加大！

　　店各內外因素綜合評估，如商圈占有率原來較高，后竟爭加劇下滑約30%左右，月均客流量與上年同期下降約5萬人次，按現月均客單價39.2元計則月銷售額減少近200萬元！再結合商圈人口分析發現人口現處于急劇增長時期，市埸潛力較大，同樣由于門店老化，竟爭激烈程度較高，該店當初的市埸定位已無法滿足顧客需要…等，于是，經綜合評估該公司高層決策者決定對公司旗下同類分店實施改造。

　　由于門店改造將無可避免對顧客流失及營業額產生影響，且很容易被競爭對手借機搶走客源，因此，該企業在改造時機上選擇階段性或避開大的節假日進行改造。在改造施工階段提前計劃好，尤其是門店主力（大賣埸）改造時，先將門店樓層或不同屬性分成數塊施工區域，施工時一塊一塊推進然后逐步裝修到位。少數大型超市因整體已較為“落伍”，選擇閉門裝修，例如中百倉儲珞獅路店、武商量販百圣店等。為縮短舊店改造的時間，爭取較快完工，舊店改造必須要按部就班地將各對口部門職責明確劃分。

　　如上述案例中，該公司確定要改造的門店數量后，由相關部門拓展部、營運部、企劃部、采購部、工程部等負責人成立門店改造工作小組，由公司執行副總為小組統籌負責人。并制訂了對舊店的標準作業流程：改造前市場調查與數據分析à舊店改造的目標設定à立項并出具可行性報告（含盈虧分析）à新店業態功能與市場重新定位à舊店設備的利用與改造à改造后商品結構重新定位à改造投資預算與營業預估à改造后賣場重新設計à改造計劃日程制訂與實施細則。

　　由專項工作小組擬訂各店改造時間進度計劃表，并由各對口部門根椐改造計劃完成時間，擬訂本部門的具體的執行細則或倒計時進度表，改造項目中一些重大的規劃、設計、定位、顧客動線等須經小組充分討論后實施。如業態功能、市埸重新定位如考慮針對社區型門店強化與擴大生鮮目標性品類、經營面積，從而壓縮百貨類的經營面積等。尤其值得一提的是商品結構的重新定位，應以新的市埸定位為原則，重新優化和組織商品，并對原有的偏離市埸定位的商品進行淘汰。對位于商業中心的門店為增加業態功能，將一樓自營面積適當壓縮后重新規劃并引入麥當勞或肯德基、銀行或著名服飾店或一線名品專營店，在做市埸定位時必須將要實施改造的門店現各主要的竟爭對手的優、劣勢（即SWOT）充分考慮進去；另在經營成本方面需考慮使用節能燈具，改造后電費可節約10%至20%；如新店選擇用新型貨架陳列商品，數量可增加約20%。“改造一家大店，增加的效益等于又新開了一家小店”。只有綜合各相關部門把所有的因素都考慮進去，舊店的改造和升級才能順利進行，最終才真正會獲得成功。

　　【案例】深圳某大型超市于2008年進行了全面整體升級改造，從外部裝修到內部裝潢，包括店員著裝，都進行了“升級換代”，預估銷售額將增加三成。這“涂脂抹粉”的“新媳婦”，雖然，開業初期的確吸引了不少新老顧客前來光顧，一個月后回歸平靜這‘新媳婦’卻不好當了，原來，分店沒有升級改造前銷售額月均銷售額780萬元，企業保本沒有問題還略有盈利，而現在升級改造之后，月銷售額僅增加80萬即銷售增長10%，僅增長一成銷售業績遠低于預期，前期投入的數百萬資金，包括硬件、裝修與后期中央空調、燈光、保潔等日常維護等陡然猛增，財務報表反映的數據由改造前略有盈利現變成了虧損。

　　上述案例由于沒有一套標準的作業流程，錢沒花在“刀刃”上，盲目改造所造成的惡果！沒有計算自己對門店的投入與產出，可謂“賠了夫人又折兵” 。有人說舊店三年一小改，五年一大改！那么，究竟經營多少年的舊店方實施改造？筆者認為，正如《孫子兵法·虛實篇》所說：“水因地而制流,兵因敵而制勝。故兵無常勢,水無常形”。我們舊店改造同樣也是沒“常勢”與“常形”的，沒有時間上的期限，沒有改造方面一定要如何改造，零售店效益的提升不一定非要投入一大筆錢，打造所謂的“形象店”、“樣板店”！筆者認為大可不必！其實，我們也可以通過調整店內布局、商品組合與商品陳列或顧客動線等達到吸引客流提升效益的目的，畢竟企業的經營成本壓力增加，尤其現正值金融海嘯爆發時期，我們更應理性的投入與改造，只要保持老店“更明亮、更寬敞、商品更豐富”，更重要的是要在顧客心目中建立“價格形象更便宜”！如此才能使企業在埸經濟寒冬中安然“過冬”立于不敗之地。
　　（來源：聯商網熊杰的博客）