我見(jiàn)到41歲的史蒂夫·伊斯特布魯克(Steve Easterbrook)時(shí)，他坐在維多利亞車站麥當(dāng)勞門店相對(duì)安靜的角落里。過(guò)去三年，伊斯特布魯克擔(dān)任麥當(dāng)勞英國(guó)(McDonald's UK)的首席執(zhí)行官，英國(guó)分部擁有7.1萬(wàn)名雇員，年銷售額19億英鎊。他見(jiàn)到我似乎真的很高興。“我接受過(guò)幾次商務(wù)版的采訪，不過(guò)從來(lái)沒(méi)有美食作家采訪過(guò)我。感謝你對(duì)我感興趣。”

　　我解釋說(shuō)，我迫切地想了解這家英國(guó)80%的家庭每年至少光顧一次的餐飲集團(tuán)。而目前，麥當(dāng)勞剛剛報(bào)告了在英國(guó)有史以來(lái)最成功的一個(gè)交易年份，在沒(méi)有新增餐廳的情況下，2008年的銷售額增長(zhǎng)了10%，我很好奇，這其中是否有值得英國(guó)其它飯店借鑒的經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?/P>

　　我在別人的陪同下參觀了廚房，會(huì)見(jiàn)了普魯·納克(Pru Nak)，得到的感受不僅使我對(duì)伊斯特布魯克刮目相看，同時(shí)也見(jiàn)識(shí)了這個(gè)一度受到詬病的公司會(huì)如何幫助英國(guó)的飯店經(jīng)營(yíng)者找到出路，解決他們面臨的最大挑戰(zhàn)。普魯·納克是一位特許授權(quán)經(jīng)營(yíng)人，他還打理從倫敦到雷丁的另外23家分店。

　　伊斯特布魯克會(huì)計(jì)師出身，說(shuō)話低聲細(xì)語(yǔ)，他是離開普華永道(PWC)加入麥當(dāng)勞的財(cái)務(wù)部門的。他對(duì)特許經(jīng)營(yíng)人的熱情著了迷，并做出了公司中毫無(wú)先例的決定：從經(jīng)理人轉(zhuǎn)行做運(yùn)營(yíng)人，從底層做起。在萊斯特廣場(chǎng)店，他從雇員成為經(jīng)理助理，并在最終達(dá)到頂層之前，沿著公司的晉升階梯快速躥升，其中包括在美國(guó)連續(xù)待了一年半。他用“相當(dāng)興奮”來(lái)描述整個(gè)經(jīng)歷，強(qiáng)調(diào)他是多么享受成為團(tuán)隊(duì)中的一員，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，相當(dāng)單調(diào)地烹調(diào)著數(shù)量極其有限的幾種菜式竟能產(chǎn)生如此多的樂(lè)趣。

　　他坐上首席執(zhí)行官寶座時(shí)認(rèn)為：麥當(dāng)勞的市場(chǎng)份額受到Pret a Manger和EAT等新食品公司的蠶食；公司已在“咖啡革命”中落伍；顧客們想要的選擇范圍大得多；公司沒(méi)有與媒體和顧客進(jìn)行清晰的溝通。麥當(dāng)勞必須成為怎樣的公司——如他在公司使命中所陳述的“現(xiàn)代、不斷進(jìn)步的漢堡公司”，以及如何“緊跟時(shí)尚，而非引領(lǐng)時(shí)尚”，以確保企業(yè)在市場(chǎng)上的地位，對(duì)此他有著清晰的愿景。

　　一開始，伊斯特布魯克著手與農(nóng)民建立更緊密的聯(lián)系，麥當(dāng)勞從他們那里購(gòu)買大部分牛肉、雞肉和豬肉，并對(duì)文化敏感性做出響應(yīng)。“在英國(guó)，我們?cè)绮凸⿷?yīng)粥，其年?duì)I業(yè)額目前已達(dá)到2億英鎊，我們正努力在挪威推出更多三文魚菜譜，在丹麥提供更多餡餅類菜單。”我們花費(fèi)100萬(wàn)英鎊，在所有餐廳引進(jìn)無(wú)線上網(wǎng)(Wi-Fi)技術(shù)，同時(shí)重新設(shè)計(jì)店面，讓它們變得更明亮，更干凈，讓年輕顧客感到更時(shí)尚更安全。我們還引進(jìn)了一系列新菜譜，其中包括色拉和價(jià)格稍貴的漢堡，它們?cè)阡N售組合中的表現(xiàn)并不搶眼，但為確保素食者打消不進(jìn)麥當(dāng)勞的理由卻很重要。他補(bǔ)充說(shuō)，麥當(dāng)勞在雞肉類菜譜中只使用雞胸肉，而在整個(gè)英國(guó)的銷售額中，雞肉和其它肉類的銷量正好對(duì)半開。

　　麥當(dāng)勞使用的是雨林聯(lián)盟(Rainforest Alliance)認(rèn)證咖啡和英國(guó)的有機(jī)牛奶。每個(gè)托盤紙墊的背面則印著每道菜的營(yíng)養(yǎng)成分細(xì)分表——盡管字體印刷得很小。雖然鹽分含量看上去仍然偏高，但伊斯特布魯克向我保證，現(xiàn)在比他接手時(shí)降低了21%。

　　伊斯特布魯克為餐飲業(yè)開了兩條重要的先例。第一個(gè)例子是通過(guò)他設(shè)立的網(wǎng)站實(shí)現(xiàn)公開化，這個(gè)網(wǎng)站展示了公司的理念，接受提問(wèn)，提供即時(shí)回答，并允許被稱為“質(zhì)量巡查員”的普通公眾在幕后檢查。

　　第二點(diǎn)是充分認(rèn)識(shí)到餐廳產(chǎn)生的垃圾，還有，人們對(duì)尋找問(wèn)題解決方案的集體反應(yīng)是多么的無(wú)動(dòng)于衷（少數(shù)極力擁戴者除外）。

　　“我們?cè)诙噘愄赜幸粋�(gè)堆置肥料計(jì)劃在運(yùn)行，在謝菲爾德的大約13家餐廳有可再生能源計(jì)劃，而我們用過(guò)的烹飪油通過(guò)凈化轉(zhuǎn)化為生物柴油，供我們的運(yùn)輸隊(duì)使用，”他說(shuō)。“但英國(guó)存在一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施問(wèn)題，因?yàn)闆](méi)人愿意接觸任何被歸為‘食物污染垃圾'的品種，因此所有這些必須進(jìn)垃圾筒。”

　　如果在伊斯特布魯克的領(lǐng)導(dǎo)下，麥當(dāng)勞能克服困難與英國(guó)餐飲業(yè)聯(lián)盟，并幫助解決環(huán)境問(wèn)題的挑戰(zhàn)，它將產(chǎn)生甚至比1974年在倫敦東區(qū)的伍爾維奇開設(shè)第一家分店更大的社會(huì)影響。
　　（作者：英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》尼古拉斯•蘭德 譯者/紅嶺）