我見到41歲的史蒂夫·伊斯特布魯克(Steve Easterbrook)時，他坐在維多利亞車站麥當勞門店相對安靜的角落里。過去三年，伊斯特布魯克擔任麥當勞英國(McDonald's UK)的首席執行官，英國分部擁有7.1萬名雇員，年銷售額19億英鎊。他見到我似乎真的很高興。“我接受過幾次商務版的采訪，不過從來沒有美食作家采訪過我。感謝你對我感興趣。”

　　我解釋說，我迫切地想了解這家英國80%的家庭每年至少光顧一次的餐飲集團。而目前，麥當勞剛剛報告了在英國有史以來最成功的一個交易年份，在沒有新增餐廳的情況下，2008年的銷售額增長了10%，我很好奇，這其中是否有值得英國其它飯店借鑒的經驗呢？

　　我在別人的陪同下參觀了廚房，會見了普魯·納克(Pru Nak)，得到的感受不僅使我對伊斯特布魯克刮目相看，同時也見識了這個一度受到詬病的公司會如何幫助英國的飯店經營者找到出路，解決他們面臨的最大挑戰。普魯·納克是一位特許授權經營人，他還打理從倫敦到雷丁的另外23家分店。

　　伊斯特布魯克會計師出身，說話低聲細語，他是離開普華永道(PWC)加入麥當勞的財務部門的。他對特許經營人的熱情著了迷，并做出了公司中毫無先例的決定：從經理人轉行做運營人，從底層做起。在萊斯特廣場店，他從雇員成為經理助理，并在最終達到頂層之前，沿著公司的晉升階梯快速躥升，其中包括在美國連續待了一年半。他用“相當興奮”來描述整個經歷，強調他是多么享受成為團隊中的一員，在這個團隊中，相當單調地烹調著數量極其有限的幾種菜式竟能產生如此多的樂趣。

　　他坐上首席執行官寶座時認為：麥當勞的市場份額受到Pret a Manger和EAT等新食品公司的蠶食；公司已在“咖啡革命”中落伍；顧客們想要的選擇范圍大得多；公司沒有與媒體和顧客進行清晰的溝通。麥當勞必須成為怎樣的公司——如他在公司使命中所陳述的“現代、不斷進步的漢堡公司”，以及如何“緊跟時尚，而非引領時尚”，以確保企業在市場上的地位，對此他有著清晰的愿景。

　　一開始，伊斯特布魯克著手與農民建立更緊密的聯系，麥當勞從他們那里購買大部分牛肉、雞肉和豬肉，并對文化敏感性做出響應。“在英國，我們早餐供應粥，其年營業額目前已達到2億英鎊，我們正努力在挪威推出更多三文魚菜譜，在丹麥提供更多餡餅類菜單。”我們花費100萬英鎊，在所有餐廳引進無線上網(Wi-Fi)技術，同時重新設計店面，讓它們變得更明亮，更干凈，讓年輕顧客感到更時尚更安全。我們還引進了一系列新菜譜，其中包括色拉和價格稍貴的漢堡，它們在銷售組合中的表現并不搶眼，但為確保素食者打消不進麥當勞的理由卻很重要。他補充說，麥當勞在雞肉類菜譜中只使用雞胸肉，而在整個英國的銷售額中，雞肉和其它肉類的銷量正好對半開。

　　麥當勞使用的是雨林聯盟(Rainforest Alliance)認證咖啡和英國的有機牛奶。每個托盤紙墊的背面則印著每道菜的營養成分細分表——盡管字體印刷得很小。雖然鹽分含量看上去仍然偏高，但伊斯特布魯克向我保證，現在比他接手時降低了21%。

　　伊斯特布魯克為餐飲業開了兩條重要的先例。第一個例子是通過他設立的網站實現公開化，這個網站展示了公司的理念，接受提問，提供即時回答，并允許被稱為“質量巡查員”的普通公眾在幕后檢查。

　　第二點是充分認識到餐廳產生的垃圾，還有，人們對尋找問題解決方案的集體反應是多么的無動于衷（少數極力擁戴者除外）。

　　“我們在多賽特有一個堆置肥料計劃在運行，在謝菲爾德的大約13家餐廳有可再生能源計劃，而我們用過的烹飪油通過凈化轉化為生物柴油，供我們的運輸隊使用，”他說。“但英國存在一個基礎設施問題，因為沒人愿意接觸任何被歸為‘食物污染垃圾'的品種，因此所有這些必須進垃圾筒。”

　　如果在伊斯特布魯克的領導下，麥當勞能克服困難與英國餐飲業聯盟，并幫助解決環境問題的挑戰，它將產生甚至比1974年在倫敦東區的伍爾維奇開設第一家分店更大的社會影響。
　　（作者：英國《金融時報》尼古拉斯•蘭德 譯者/紅嶺）