很多化妝品專營店的老板認為薪酬制度是用來吸引人才、留住優秀員工的一項策略。只要工資比同行業高，薪酬制度比其它店就更合理，就能吸引到更優秀的員工，店子就更具競爭性。表面上看起來，這樣做確實不錯，體現了以人為本的理念。但如果只從這個高度來認識薪酬制度那就是大錯特錯的。對于現階段的化妝品專營店來說，薪酬制度是一個店的經營理念和服務宗旨的直接體現。經營理念的先進與否決定了發展的方向正確與否，遠比是否能吸引和留住人才更重要。　　
　　
　　舉兩個例子說明一下：　　

　　第一個例子：2002年以前，Ｊ市有家化妝品店做得非常成功，在全省可以排得上前五，某終端品牌Ｚ銷量一直占據湖北第一，Ｚ品牌的促銷人員全部是從東北帶到湖北，其業務素質之高，戰斗力之強，在全國都是數一數二的。該品牌早期根本不招聘湖北本地促銷人員，即使是武漢大商場的員工也絕對不要。唯一例外的就是在Ｊ市這家化妝品店里挑選了兩名員工兼職做品牌促銷，工資由Ｚ品牌方發，每月半個月時間留在店內，還有半個月和這些東北促銷員一起在全省其它店做活動。2002年的時候，這些促銷員的月薪基本上都在3000元以上！當Ｊ市的員工到我們店的時候，業務能力明顯比我們的員工高出一截，從其它途徑也了解到，Ｊ店的員工工資基本上比我們店高約50％！　　

　　但2003～2005年期間，Ｊ市這家化妝品店的生意開始出現下滑，到2006年的時候，從四家化妝品店竟然只剩下了一家店，慢慢地在全省化妝品店的聚會上就很少再聽到Ｊ店了，至今Ｊ店都未能恢復元氣。

　　早在2005年，Ｊ市化妝品店生意下滑的時候，就讓我感到很困惑，Ｊ市并沒有出現什么強有力的競爭對手，同樣是這個老板，同樣是這些優秀的員工，為什么顧客慢慢地不再進這家店購物了？2005年初，在和很多武漢供貨商老板談天時得知，Ｊ店因為長期有Ｚ品牌促銷人員駐店做活動，同時店內制定制度Ｚ品牌的提成是5個點，超額完成任務后提成甚至達到8～10個點，其它品牌一般提成是3個點，無利潤流通品牌完全不提成。所以其它品牌銷量年年下滑，最后都不得不撤出Ｊ店，終止了合作。　　

　　我終于找到了答案，罪魁禍首就是Ｊ店的銷售提成制度！　　

　　Ｊ店員工工資高，是因為店員大部分時間都在銷售Ｚ品牌產品，顧客進店后，店員搶著推銷Ｚ品牌，其它產品基本銷不動。為了銷售Ｚ品牌，店員甚至不惜詆毀其它知名品牌。顧客漸漸地失去了對Ｊ店的信任。　　

　　第二個例子：時間也是在2005年初，屈臣氏個人護理用品連鎖在中國也已經是如日中天，我偶然在百度帖吧里找到了屈臣氏吧。里面的帖子內容讓我非常震驚，幾乎一多半的帖子都是屈臣氏店員在控訴屈臣氏員工福利差、工資低、勞動強度大、天天加班，管理層腐敗、無能等。屈臣氏的店員工資和提成甚至不如我們普通縣市級的化妝品店，就這樣一個被員工們痛罵的企業，居然能保持如此高速的發展，不能不說是一個奇跡。對于屈臣氏的發展，我認為屈臣氏根本不需要特別優秀的營業員，道理和麥當勞一樣。整個企業的經營理念和服務宗旨通過薪酬制度很明顯地表明了，麥當勞不需要你表現出卓越的才能，你只要按照麥當勞的流程去操作即可。屈臣氏同樣也不需要口若懸河的推銷型導購，提供舒適的購物環境、便宜的價格遠比強力推銷的導購更重要。　　

　　這兩個例子充分說明了，薪酬制度和經營理念的正確與否，遠比是否高工資、店員是否優秀要重要的多。　　

　　近兩年來，隨著化妝品專營店的競爭日益激烈，化妝品專營店的店主們也認識到不能再只顧利潤，忽視了市場份額。不能再靠強力推銷高利潤品牌獲取暴利，而是要保證銷量保持健康的發展。在美容化妝品論壇和化妝品專營店主群里，我們也一直在強調專營店的店主要改變觀念，要敢于和商場超市爭搶客源，讓利于民，取信于民，主動銷售名牌流通產品。　　

　　否定自己，調整經營思路是非常艱難的一件事情。很多店主痛定思痛，也想轉型，拿出資金大量進些有競爭力的流通產品，低于市場價銷售。但一年后卻發現，這些幾乎是以進價銷售的名牌產品已經快要過期了卻沒有銷售多少，整店的銷售仍然沒有什么改變，損失反而更大。如果不改變原來的銷售提成制，僅靠店主去要求店員以整體利益為重，實行薄利多銷是不現實的。事實上，我自己也犯了這種錯。數次開會，要求員工不要只顧著賣提成品牌，影響了整店形象，要求她們主動銷售名牌產品，往往維持不了兩天，就故態復萌。最后，一些名牌產品幾乎快到保持期了也沒賣多少。　　

　　也有部分店主制定了新的薪酬制度，勉強渡過了這個困難時期，卻發現自己陷入了一場兩難的危機：制定的薪酬制度在轉型期間與銷售額掛鉤，眼看著銷售額增長近一倍了，也就是說員工的工資也要比以前翻了一倍。零售額雖然在增長，總體利潤卻在下降，店主不堪重負，希望降低提成。員工認為店主言而無信，開始抵觸新政策，希望回到原來的高提成。　　

　　化妝品專營店的轉型就相當于一個國家的變法一樣，如果作為化妝品店最重要的組成人員都不能正確地理解轉型的原因，她們就無法理解下一步涉及到她們根本利益的工資調整。轉型就會遭到抵觸，變得更加艱難。一旦產生員工抵觸，你要么屈從于員工的壓力，轉型失敗，要么強制性轉型，更換員工。無論哪一種都是我們無法接受的。　　

　　在認識到這個問題的嚴重性后，我們在2005年4月重新對金蘋果化妝城進行了裝修，大量陳列寶潔、聯合利華、雅芳、妮維婭、資生堂、歐萊雅等名牌產品。對店員重新進行了培訓，徹底改變了原來的提成制度，終于渡過了危險的轉型期。

　　我們的方法是這樣的：　　

　　一、制定問卷，統一認識　　

　　我們設計了一份調查問卷，內容是：　　

　　1、顧客為什么選擇在或者不在金蘋果購買化妝品？　　

　　2、老顧客為什么會流失，不再在金蘋果購買？　　

　　3、顧客為什么選擇你或不選擇你為她推薦商品？　　

　　4、如果你（員工）出差在外必須購買化妝品，請問你選擇什么樣的化妝品店購買？　　

　　5、你愿意購買什么樣的品牌？　　

　　6、你愿意找什么樣的員工為你服務？　　

　　我們讓員工分開填寫問卷，然后把所有的答案集中在各個問題之下。當所有答案集中到一起時，我們該做什么，不該做什么，結果就很清晰地呈現在眼前。這一步非常重要，員工們可以直觀地看到，如果仍然堅持以前的推銷暴利商品的做法，會逐漸被顧客拋棄，整個店就有可能會倒閉，不轉型就無法繼續生存和發展。達成共識后，營業人員就能理解下一步的工資改革。　　

　　二、循序漸進，達成革新　　

　　轉變需要一個過程，制度不能一蹴而就，要分階段、按計劃進行。轉型成功與否，很大程度上是靠薪酬制度的改變來完成的。店主的意志和政策能否由員工順利執行，與薪酬制度能否被員工接受是完全一致的。轉型期間的薪酬制度不能讓員工產生抵觸情緒，轉型前后都要考慮保護員工的利益，老板要做好思想準備，寧肯自己虧損一點，也不要傷害到員工的利益。　　

　　轉型初期，因為提倡銷售知名品牌，減少利潤品牌的銷售，利潤會大幅下滑，同時總銷售額不會有明顯提升，專營店很有可能會虧損。店主要做好這方面的思想準備，并和員工達成諒解。　　

　　原來的化妝品專營店的薪酬制度主要是底薪＋提成（也有一些比較復雜，如加有考核、獎勵等，此處不做考慮），其中的提成僅限高利潤品牌，且利潤越高的品牌提成也越高，無利潤流通品牌完全沒有提成。目前化妝品專營店采用這種方式的，一般利潤品牌提成是3～5個點，暴利商品或店主極力想推銷的品牌提成會更高，可能達到5～8個點，甚至10個點。有些店完全無底薪的，甚至可以高到15個點。　　

　　轉型后因為不再以利潤去劃分品牌，雖然工資制度仍然是底薪＋提成，但這個提成是以總銷售來計算，所以提成的比例就不能再和以前一樣，一般只有1～2個點左右（具體的提成多少與底薪高低有關系，視當地標準而定）。　　

　　轉型期間，無論采用原工資制度還是新工資制度都是不合適的。采用原工資制度，明顯老板吃虧太多，而且將來的毛利潤也無法承受這樣的提成制。如果采用新工資制度，整體銷售短期內不會有顯著提升，員工工資會大幅下降，這樣員工就會抵觸這種轉型。員工抵觸轉型就如同國家變法時遇到守舊勢力的抵抗一樣，轉型失敗的可能性就非常大了。　　

　　有部分老板采取逐步降低提成的方法，這種方法也是不可取的。銷售增長得越多，提成下降的越快，員工就會對銷售增長失去動力，消極對待轉型。　　　

　　思前想后，我們采用了一個比較合理的方法：　　

　　轉型，意味著銷售一定會得到提升，利潤下降。我們的目標是整體利潤降低一半，員工如果要想達到前期的銷售提成制時的工資，總銷售額就應該增加一倍。因此，我們的轉型期特定的時間即為從執行新方案開始到總銷售額為去年同期2倍時截止。在這段時間內，我們不采用原來的提成制即底薪＋提成，改為底薪＋獎勵。這個方案得到了員工的認同，執行得非常順利。　　

　　底薪＋獎勵，指原底薪不變，獎勵工資部分與去年同期的提成工資大致相同。獎勵工資也稱為達成任務獎，在月初制定當月的銷售總額任務，轉型期第一個月的任務總額是在去年的基礎上增加20％，如果完成這個任務，則可以拿到和去年同樣的工資，超額部分則另外設定超額獎金，以轉型期后的提成制執行。第二個月是去年同期增長30％，第九個月即增長100％。這個增長比例僅供參考，視上月實際執行情況進行調整，這是由我和員工們在會議公開協商的結果。　

　　例如從今年的5月1日開始轉型，查去年5月的銷售總額為10萬元，店內員工5名，員工底薪為500元，人均提成為500元。則今年5月的任務為增長20％即12萬元，完成任務，員工可以拿到和去年同樣的工資底薪500＋提成500元；完不成，則按照比例扣掉未完成部分的獎勵工資。繼續舉例，假如今年5月實際銷售是11萬元，未能完成規定的12萬元。則獎勵工資為500×（11萬/12萬）＝458.33元，這樣員工工資即為底薪500元＋獎勵工資458.33元。如果當月實際銷售額為15萬元，則員工除了拿到正常的工資500元＋獎勵500元合計1000元外，每人還可以拿到超額任務獎（30000元/５）×2％（人均超額銷售任務×轉型期后的總銷售額提成比例）＝120元。　　

　　采用這種方式，員工工資即使降低了也不會有怨言，工資增加了更會堅定轉型信心。特別的優點就是員工的利益與整店的利益結合在一起，員工會積極主動地推動轉型。我們在轉型期間，員工在下班逛街的時候就時刻關心超市的價格，一旦超市有價格調整，都主動向店內匯報，保證我們的價格永遠低于超市。 　　

　　事實上，我們僅用了5個月時間就順利地完成了轉型期，銷售額與去年同期相比增長了1.2倍。