在這里面做一個小小的說明。由于工作關系，我們有機會走訪和拜訪很多零售企業，到今天為止，非常榮幸為幾十家零售企業做咨詢和服務，隨著為他們服務的增加，我們越來越感到中國零售企業在這一兩年里他們走過的路，給我非常深刻的印象，我們在我們現在所引的案例當中，我們越來越少的引用家樂福和沃爾瑪的案例，我們開始越來越多的引用中國的零售企業，包括中國零售前50前，所以我們今天舉了很多案例有一半以上，都是跟中國的前50強的零售企業是掛鉤的。

　　我半個多小時的演講，分三個部分：

　　第一、連鎖零售企業為什么要關注總部建設？

　　第二、高效總不能帶給我們何種好處和益處？

　　第三、總部建設中的哪幾個部門需要我們特別的重視？

　　這里我規劃5個關鍵部門，除了這5個關鍵部門以外，其他部門實際上也非常重要，只不過在目前的狀況下，我們在這里做了一個重點的劃分，無外乎想引起大家特別的重視。

　　有一個重要的案例跟大家做一個分享。我不知道大家注沒注意，中國經營連鎖協會在去這幾年里，每年在4月份發表一個年度的中國零售百強排行榜的排名，08年我們看一下，我們發現一個重要的事實，第一名依然是國美電器，但是有意思的是，第二名不是我們過去常說和常見的上海百聯集團，而是蘇寧集團。第二個變化是什么？我們發現第100名，它的銷售額已經要升到14.12億人民幣了，這個企業是上海華師大藥房(音)。我看了一下中國百強這幾年連續的排行榜，平均每年最后一名的臺階，每年平均遞增3千—4千萬人民幣。在第一年排排行榜的時候最后一名是9億，現在已經上升到14億，所以體積和規模都在變化。

　　這里有兩個現象跟大家解讀一下，在中國連鎖百強，家電連鎖企業表現非常優異，我們能夠感覺出來，家電連鎖企業，外資企業對中國零售企業的挑戰非常弱，不像我們所說的大賣場，不像我們所看到的便利店這種業態，家電行業中國零售企業給我們一個非常重要的啟示，但是另外一個，在座的各位要注意，連鎖超市板塊里頭，外資企業的擴張速度非常明顯，進入前8名現在包括了家樂福和沃爾瑪。這些外資企業發展的速度是不斷的往縣級城市拓展，這個渠道不斷的下沉。

　　2008年中國零售發展的特點，我給大家舉幾個小例子，讓大家有一個基本的概念。絕大部分企業在發展的過程中，注重規模，但更注重單店效應。我聽了余 總在講生鮮整個設備管理過程中，他作為一個生鮮供應商不但講自己這塊，更強調對整個生鮮設備怎么進行全盤管理，我想說的是，現在企業不管是零售終端還是供應商，都在研究怎么樣更好的為企業服務，怎么樣更好的做精細化管理？

　　第二，注重業態創新和不同業態的優勢組合是我們目前發展的特點，就是大家在做創新，每個領域都在做創新。

　　第三、過去很多人說，是不是某一天外資企業把中國的底盤占滿了，我們沒有發展空間了，現在回答非常負責的跟大家說，中資企業未來發展的空間非常大，很多中國的零售企業在一個區域里做的非常好，在河北石家莊，如果你說哪個企業在這里發展非常好的話，恐怕大家不會說外資品牌，他們更多跟你講暴龍倉(音)，國大，這些中資企業遠遠好于外資品牌。另一方面有一個重要的概念，外資企業不斷在變化，簡言之，家樂福也好，沃爾瑪這些所謂的巨無霸不斷在變化和調整自己，從另一個角度講，外資企業有在不斷的提升自己的管理水平，以適應中國市場的變化，有一個重要分享，叫家樂福和沃爾瑪的改革之春。我只想告訴大家一句話，有人這么說，不見得對，現在的家樂福和沃爾瑪他們兩個長的越來越像，家樂福在向沃爾瑪學習，沃爾瑪在向家樂福學習，還有向中國零售企業學習，特別是在本土化建設方面。在這里，我們得出一個今天主講課題。

　　為什么在經過了15年的發展以后，現在為什么越來越多的不管是中資企業，外資企業開始注重所謂的總部建設？因為我們發現，零售企業在規模比較小的時候，可能我們把注意點放在單點的發展上，當你的規模店發展到30、40的以上，如果這時候你不注重總部建設你會發現你有很大的問題，現在越來越多的中國企業開始注重這個概念了，但是現在我們關鍵時要告訴大家，總部建設到底對我們有什么樣的好處？如果我們知道它對我們有什么好處，我們再講，這些好處我們怎么樣去把它做出來？按照這個邏輯關系跟大家做一個解釋。

　　第一、總部建設日益受到重視，是因為我們發現很多企業不斷對信息系統進行升級換代。中小企業，包括大企業，蘇寧也好，國美也好，物美也好，華潤這些企業，斥巨資在進行系統的改造，信息系統在有些專家眼里已經變成了零售企業未來的發展，未來的競爭看誰的信息系統硬件好，但更主要的是誰會使用這些系統。第二，物流配送的效率是否能夠不斷提高，是很多企業非常關注的一個點，物流系統也跟大家分享，是我們過去非常忽略的一個重要的供應鏈的環節，現在越來越多的企業開始重視。由于工作關系，我們走遍了祖國的大江南北，哪怕這個企業的銷售只有2—4億的時候，特別是在四川，很多的物流中心，蓋的水平之高，重視度之高，我們的專家會問他們，有必要建設的這么好嗎？他們的回答是有必要，而且后悔建設的太晚。中資企業意識到物流配送對企業未來提升效益的重要性。

　　總部功能不斷的強化。今天我們有很多老師在這里跟大家分享不管是數據分析也好，物流配送也好，包括今天高校都請來了，余老師都來了，不同供應鏈管理的不同部門跟大家分享，大家看到不同的專業在細化，中國零售企業的管理進入了權限精細化管理的概念了。零售采購的品類管理，我覺得我可以把這個詞再套用一下，中國零售行業每一個板塊都應該進行品類管理了，包括我們自己的人力資源板塊都應該進行品類管理，如果到今天還不進行品類管理，我估計你這個企業離倒閉不遠了，所以總部各職能部門不斷強化是目前發展的趨勢。

　　人力資源管理的重要性日顯突出，怎么突出法？后面我會做重點介紹。有一個案例跟大家分享一下，就想說明一下，零售企業對人力資源發展，對企業戰略包括對自身素質的提升重視到什么程度？在2年前，我曾經犯過一個錯誤，干了一件不是很好的事，我們跟零售企業到歐洲的參觀團，我們當時認為我們很多零售企業的老總，從來沒有機會到歐洲包括到美國參觀訪問，等我們開始組團去歐洲訪問，我們發現，中小企業80%將近85%的企業全部到歐美國家已經去過了，而且還告訴大家一個很有意思的現象，在中國北大、清華、復旦這些學院，如果你有機會到清華管理學院，這些其他的教育學院，當你看到一批又一批中國零售的老總在里面學習的時候，不要感到非常的奇怪，包括這兩天會議上我們非常熟悉的嘉賓，包括VIP客戶，他們都是復旦EMBA的學員，所以到今天為止，零售企業的老總不斷的充電成為了勢不可擋的潮流。

　　還有分享一個歷史上的反差。我記得北京烽雅精英(超市人)企業管理顧問有限公司的創始人之一，這個公司在01年創立的時候，那個時候要培訓，要收費，他說憑什么培訓還收費，現在沒有人會問，而且會想這個費用怎么出？我看到一位特別熟悉的面孔，親愛的丁總，還有旁邊的另一位老總都是清華大學的客座常見的人，我很羨慕他，他們都是清華大學，北京大學，在那里學了很多的東西，企業的高官人員，不管到學校學習，還是出國考察都是一個現象。

　　出國考察有什么好處？

　　第一、總部一強大非常有利于我們加強標準化建設，加強標準化建設是中國零售企業未來能不能走遠的標志，沒有標準化就根本沒有中國零售行業發展的明天，所以標準化非常重要。一會兒我們會講所謂的標準化有什么概念？

　　第二、只有有標準化，才能夠有效的降低成本。大家都知道，中國零售企業現在重要的發展瓶頸是沒有足夠的時間和人力去培養店長，店長資源及為匱乏。誰要敢站在這個地方，你需要多少店長，我可以給你提供，我估計這個人馬上就被包圍了，包括采購，物流配送，信息管理。中國零售企業研究一個重要的概念，怎么樣把一個店長的成長周期由過去的4—5年縮短到現在的1—2年甚至2—3年，我給大家舉一個重要的案例，我們現在服務的一個企業，就是蘇寧，2周前去了蘇寧做培訓的時候有一個很強的感受，蘇寧現在在培養人，他的店長希望培養壓縮到2年，如果你有機會到這種家電企業，特別是蘇寧，他的店長的平均年齡是28—29歲，年齡非常輕，所以大型的企業不是談概念，他們在做一件事。要迅速的培養人才。

　　在培養人的過程中，幾乎所有的企業強調一個概念，人才再快，培養的人才再快，也要注重一點，人品一定要保證，沒有人品，你速度越快，企業倒霉越多，我后來為什么要加上最后一個小案例，我在半個小時前加上去的。今天上午有一位上海高校服務公司的老總張總講了一句話，他說曾先生，希望你有機會跟大家做一個宣傳，零售企業如果讓它只干三件事，在快速發展過程中第一件他要做標準，他說不做標準，別的就免談，那么我們在這里再加進一句話，這也是張總有感而發，在標準化做完了，第二要注重人才建設，特別是人品的建設，這兩個東西希望在座的各位回去以后要特別的注意，人品建設是非常的關鍵的。

　　零售企業在快速發展的過程中，當你的門店數超過30、40甚至50以后，當你的距離超過200，300公里的時候，你會發現，你這個門店就會出現異化的情況，什么叫異化？你的門店走的越遠，這些門店，店長“犯罪”的概率越高，中國有句俗話叫做“天高皇帝遠”。一走遠很多你不愿意見到的現象就全部出現了。只有把總部的監督，考核，稽查加強了，你才能指望你的門店走遠。

　　還有一點，大家知道，我們剛才談了信息化建設的問題，你怎么可能指望靠一個單店進行信息化管理，因為它的工作內容非常的復雜，也只有在總部層面才有可能把信息化工作做好，所以信息化建設將是總部建設的重要的內容。還有兩點，人力資源管理和企業文化建設，有核心競爭力，構建一個非常健康企業文化的步驟。

　　我們在做人力資源這么多年的時候有一個心得體會，我們發現這個企業能不能走得很遠，固然有很多的關系，但是跟企業的文化非常的重要。打造健康的企業文化。在這里有兩個概念跟大家做一個分享。

　　有人會說了，我們企業發展以后，我們會才外面引進大量的空降兵，告訴大家非常好的一個東西，現在越來越多的中國零售企業，包括外資企業開始注重一個概念了，看樣子，希望從外面招聘的人引進空降兵越來越不被很多零售企業看好，越來越零售的企業發現只有塌下心來培養自己的子弟兵才能做大做強。

　　以后你擴張店以后，在發展速度特別快的時候，別指望才外面找人了，你會發現在你們所在的城市和區域，你想要找到合適的人基本的概率是5%—10%，奉勸大家樹立一個概念，重點培養“白丁”。對零售企業從來沒有做過，以后我們慢慢要走這一步，蘇寧正在干這一步，蘇寧講的我不管你有沒有做過零售企業，你只要進入蘇寧電器以后，把引號格式化了，把你清空了，你的思維模式跟蘇寧一模一樣，這就是為什么不引進很多市場的人員，為什么？市場人員在外面熏陶太長時間了，你想格式化人家對不起，那個病毒很深的，空降兵，子弟兵這些將來沒有了，我們空白的人員將來在零售企業會非常的受歡迎。

　　在建設零售企業總部過程中，哪幾個部門非常重要？當然我講的部門重要的時候，這是我個人的觀點，也許我見得對，一家之言僅供參考。

　　首先、以信息和人力資源部為首的5大關鍵部門的建設對我們來說非常的重要。為什么這樣說呢？信息和人力資源這兩個部門是領先部門，沒有信息化，現在的零售行業想都不要想， 大家都知道，大賣場平均的單品數2—3萬，你們能夠想象2—3萬的單品在沒有信息化的時候怎么去做，不可能的。夫妻老婆店完全靠手工記帳，完全靠眼睛磐正的時代已經過去了。人力資源已經從后臺走向前臺了，為什么這么重要？告訴一個現象，你們明白我為什么這么說了，我們在北京、上海、包括其他一些大城市，我們這些做人力資源的是被受“摧殘”。今天下午有10位侯選人到你這面試，保證5個人招呼不打就不來了，這是人力資源管理難度非常高。80后的責任感不好，再告訴你們一個好消息，90后明年要進來了，80后你還罵人家，再過幾年，90后就是我們的領導了，我們得看90后的臉色了。50、60、70、80、90四代同堂，以后你在管理上，你再用你的50、60年代的思維模式去教育人家，這個已經不行了。我天天學90后的歌，希望不敗，非常重要。

　　我們先進到信息部，大家一想信息部，把眼光放在信息部把一些商品信息輸進去，如果你還在想這個問題，你馬上要聽周杰倫的歌，說明你落后了。除了你的管理系統人力資源管理系統，所謂的網上對帳系統，數據分析系統，數據大王提供的很多樣品也好，給我們一個啟示，未來我們干的很多活，基本說靠數據系統統計，拍腦袋，估計大概也許這個時代已經過去了難怪在一些外資企業，他們有內部不成文的規定，說你匯報報表的時候有三句話不允許說的，說報告這個月的銷售額或某個單品的銷售額是多少？也許是3千，大概是3千，可能是3千，這個時代已經一去不復返了，很多都靠數據說話了。所以這些全部是靠信息系統支持的，可以這樣說，未來信息系統將會主導零售企業管理的每一個環節，包括我們人力資源部。時間的關系，我沒辦法講“4050”空中圖書館建設。這個信息系統能夠發揮重要的作用。甚至告訴大家一點不夸張的事，我們現在的GOOGLE搜索引擎，只要把你的名字敲一下，在GOOGLE就可以搜索出來，所以信息系統非常重要。

　　第二，我在這里魯班門前班門弄斧。商品管理部的職能發生了很大的變化，人非常重要，毫無疑問，但是大家知道，現在商品同質化信號非常嚴重，怎么樣讓自己的單品貢獻率最好，怎么樣讓所有的單品損耗最低，怎么樣讓滯銷品比例壓到最低限度，這些我們商品管理部門要研究的問題。以后采購部這個詞可能要扔到歷史的垃圾箱里了。未來的商品部，商品品類管理，數據分析，包括賣場陳列的標準化設計，對供應商的管理，自有品牌的管理，對后臺的庫存管理等等，將會是商品部的重要的工作。所以未來采購的原來的最重要的屬性在這里，它的作用實際上在淡化，而規劃這個功能是非常重要的。所以商品管理部跟過去不一樣了，希望引起大家的重視。

　　第三、門店管理部。我是做人力資源出身的，我有一個情節，我一見到門店管理人員會稍息立正，我老覺得他們很不容易，因為他管著公司90%的人，你知道管商品容易，管供應商也容易，咱們特殊的國情老欺負人家供應商，你不信你管理你的員工，你現在每天得看著人家的臉色行事，現在門店管理部是非常的重要，特別是外部大量的外貿連鎖店，很多零售企業的老總，有一定沒有意識到，他們非常愿意把店找得越遠越好，也非常愿意的擴大自己店的規模，有時候我在想，你擔子好大，現在你不知道總部這點人在想什么，你竟然敢把店開在500公里之外，總部走到很遠的時候，很多很夸張的事都會發生。

　　包括我自己，幾年前，我們做連鎖店的時候，我還算比較精明，被我們人力資源的人騙得一愣一愣的，人家的陰陽報表做完了，這樣的老總很好騙，為此被記大過處分一次，人不被記過處分幾次，這個人水平不會很高。所以在門店管理模塊里頭，未來研究稽查，考核流程將來是很重要一點。

　　第四、人力資源管理部。人力資源大家看，這個按順序怎么講的，這個人力資源未來首先建設的是有競爭里的企業文化建設，還有一個，我們現在非常時髦的詞就是造人，現在我們每年幾百萬的缺人，除了缺人，現在在位的很多人在湊合著用，你知道，如果不湊合著用怎么辦？我估計1/3恩，甚至1/2恐怕要被淘汰，人力資源部未來零售企業特別是在人力資源這個板塊，你們做兩件事非常的關鍵，第一、內部一定要搭建企業自己的培訓學院，或企業自己的培訓中心，為什么要這樣做？本來這種做法，我個人認為和世界的潮流是不相符合的，因為培養人才商學院類似商貿學校給我們做的事，但是不幸的是國內很多商學院培養的學生暫時不能被我們所用，所以企業沒辦法，只好自己培養，建立自己的培訓中心，這個培訓中心不建也得建，而且也得建好，第一發現人才，第二個這個人才在這里進行培養。還有一個點，跟大家分享一下。自從新《勞動法》08年1月1號開始生效以來，我們很多零售企業問，曾老師，新《勞動法》來了以后，你覺得我們怎么應對？我怎么回答，我說《新勞動法》如果你要真正貫徹執行的話，我奉勸你，空子只有1%了，你不要想了，這些立法的專家都想了，我們對廠處人員的使用是我們非常重要的可以思考的生力軍，言外之意是，我們現在不但要加強對商家自己人員的管理，而且要怎么樣有效的使用廠促人員，因為今天的場合太大，有些場合不能講太多，有機會再去講。

　　還有一點怎么降低人員流失率的問題。我們有一個零售企業，地點不告訴你，企業名字也不告訴你，只告訴你一個重要的事情，人員流失一年能達到160%，一年六十大概一輪半，這個老總簽表簽的面無表情。

　　所以在這里，人力資源從管理也好，到培訓有幾個點跟大家講一下，未來在培訓這個模塊上，店長集訓營，采購集訓營，培訓師的培訓，培訓師水平不高，我告訴你，培訓效果不會好，為什么？大家知道，有些老師你為什么愿意聽，有些老師講課你為什么不愿意聽，有些老師知識非常豐富，但是技巧還沒有達到的時候，就可能把知識不能傳授給你，我們要進行情商的管理，80、90后的同志就要來到了，跟大家講，快速扶持人最難的不是技術，最難的是情商，情商不是一夜之間培養出來的，我們30年被人看作情商不是很高的人，何況一年的時間。情商這塊，將會是一個重點的概念。

　　講兩個概念，跟大家分享一下，大家知道就行了。未來中國零售企業要打造自己內部的兩個黃埔軍校，這是我們企業的名字，黃埔軍校1，在自己內部有一個非常完整的培訓體系，要有自己非常強勢的內部培訓講師隊伍，3—4億的企業內部培訓講師不要低于50人。有30—50個培訓講師在這個企業內部你就有希望了，光靠外部培訓機構遠遠不夠，你會發現另一個意外的收獲這些培訓講師如果年齡在45歲以上，他離開你企業的概率很低，為什么？他們突然發現，人在45歲以上還能給人教書，不離開企業，這輩子搞定了，為這些人的職業生涯起到作用了。

　　我們很多店長業績素質參差不齊，在執行總部命令的過程中，理解不一樣，我們拼命的教育我們的店長怎么執行總部的命令，但是靠一個單線連接是不行的，我們看過一個電影叫《潛伏》，知不知道有一個書鋪的老板被逮住了，人跡把舌頭一咬你就沒辦法了，零售企業門店店長你別搞的單線聯系，我們這里強大的內部網站，包括我們內部的傳媒，我指的內刊，如果非常強大以后，在第二、第三戰線支持我們總部管理信息的下達，所以未來這個黃埔軍校要重點建設。

　　第五、物流配送。物流配送是我們下午許老師的強項，怎么樣做物流配送，這里我想講從國外的經驗已經告訴我們了，我們在整理我們的前臺，整理賣場的時候，包括對供應商的管理當中，我們最最缺少管理的最不重視的是內部的物流配送環節，下一步，我建議企業如果你的物流配送中心沒有建或者準備建的，我建議你們開始找專家，這里不是在做推廣，是我們發現物流配送中心是我們過去研究最少的東西，因為它直接決定了我們的供應鏈不是高效，我們的管理是不是高效，是不是可以解決我們庫存的問題，這里跟大家特別強調這點。

　　信息化管理，我們前面已經講到了，這里我不跟大家特別分享，我只想強調一個概念，信息化管理在什么程度上講都不為過，太重要了，信息化帶來生產率會降低很多的運營成本，我們作為人力資源，我們做人資，都非常愿意在網上對所有人力資源的數據報表進行分析，比如我們對競爭對手分析的時候，我們全部在這里進行分析，所以說信息化希望大家引起重視，未來企業在建設過程中，一定要把這個事情做好。我提醒大家一件事，未來信息部在招人的時候，建議大家對信息部的人員要實行第二次再教育，一定要讓他們懂運營，懂采購，懂人力資源，懂其他某塊，僅懂信息部懂其他專業的人以后慢慢被淘汰市場，引用到人力資源這個板塊，我們現在已經跟大家講，我們發現一個重要的概念，一個人力資源管理人員，不斷運營，不懂采購，這樣的人你以后不能用，一個人力資源管理人員不懂我們的前臺，不懂我們的后臺，他出的方案很難為我們的企業帶來好的效應，信息部的人員在選擇的時候也是同樣的道理。

　　世界知名跨國連鎖企業的發展給我們的啟示：我為什么研究總部建設的話題，我在很多場合做了這么一個分享，兩個連鎖企業給了我一個啟示，一個是麥當勞，一個是肯德基，我們有的時候在問我們自己，一個麥當勞，肯德基總部離中國有1萬多公里遠，為什么他的管理人員到中國的縣城，他的管理標準和服務標準跟全世界一樣，難道我們不應該研究這里面的基因，這里面就是總部是不是很強大，標準化是不是很強大，企業是不是能夠制度化，所有的這些都是成功的跨國企業給我們留下的啟示。所以我有這樣的一個概念，這個定義是什么？零售業是科技含量很高的行業，絕對不像我們想象的，這個商品擺到某一個點上，不擺到某一個點，結果就是不一樣。另一方面只有總部強大，才能讓門店走的更遠：因為：門店能獲得如下有力支持：規范化、標準化、流程化、企業文化、制度化。

　　所以今天講的課，到這里就結束了，最后有一個小節，跟大家共勉，未來總部建設將會有很多內容值得我們研究和創新，我經常跟大家分享一句話，“昨天是對的，并不見得今天還是對的，昨天不能做的東西，并不見得今天不能做，創新是我們未來非常重要的主題，但是有一點，創新別太蒙了，一步步一步來，要每月進步一點點，創新太過頭了，就會犯華爾街的很多錯誤，這叫創新過渡，在總部建設大的課題里面，我們先從5大部門一步步開始，扎扎實實一步一個腳印，我相信我們在座的這么多零售行業的同行，很多專家，我們一起努力，再加上蘇寧，還有非常好的企業給我們做了很多好的榜樣，我們有機會多看書，多網上，相信我們自己的門店會越開越多，我們的總部會建設得越來越好，每位都能夠發大財，而且成長得更好。謝謝各位！
　　（聯商網現場報道）