儲(chǔ)德群：我們?cè)谏轿鞒晒α耍谏轿髻嵉藉X了，但是這個(gè)錢賺得稀里糊涂的。后來聽專家講，賺錢叫盈利模式，盈利模式能回答賺錢的模式。

　　那么這個(gè)盈利模式由誰來做呢？首先我們想的就是沃爾瑪，家樂福，于是我到深圳請(qǐng)了當(dāng)時(shí)沃爾瑪?shù)母笨偨?jīng)理來太原，這是96年的事，97年他離開。他教了我們很多文化的東西，他對(duì)戰(zhàn)略的探索恐怕沒有我們想得多。

　　后來我想沃爾瑪把店開到全世界，那么我們是不是應(yīng)該把店開到全國，于是我就買了家世界的店。我只是想通過收購看一下盈利模式到底是什么？三年的探索下來我發(fā)現(xiàn)我們沒有找到線索，至少這個(gè)模式不適合我，不適合美特好。我有一個(gè)朋友，他是做純生產(chǎn)的，他把純生產(chǎn)做發(fā)財(cái)了，后來做到了全世界，全世界很多地方都有他的工廠。他在整個(gè)價(jià)值鏈里面賺到錢了，如果我們像他這樣做純零售，起碼這個(gè)條件不具備，實(shí)力不具備，因?yàn)楦偁幍沫h(huán)境特別惡劣。

　　我出去一看才知道，根本就不是我存下錢就能把店開到全國去。我到了青島，青島的神仙太多了，家樂福，沃爾瑪，還有日本企業(yè)，還有當(dāng)?shù)胤浅：玫钠髽I(yè)叫利群。美特好收購的家世界店，位置非常好，租金也非常便宜，賣給我也非常便宜，但是我在那做零售沒有賺到錢，還賠了不少。現(xiàn)在我想，可能做純零售不是我能做的。我的店大多數(shù)集中在太原，在太原賺到錢是因?yàn)槲易サ搅讼葯C(jī)，當(dāng)時(shí)沒有人做。當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商給我們企業(yè)供貨，我們做到了壟斷，所以賺到錢了。出去以后呢，受到這種挫折了，實(shí)際上這不是挫折，這是我們?cè)谔剿魃?cái)之道。

　　這期間我和國際SPAR的張先生遇上了，他給了我很多好建議。SPAR的模式我就覺得非常好，把一個(gè)區(qū)域做強(qiáng)做大。SPAR不做零售，我到歐洲去看，他有那么多的連鎖店，為什么沒有做零售？我去南非，去了幾個(gè)國家，他的SPAR超市百分百加盟。他不做零售，但是他糾集了一批非常有經(jīng)驗(yàn)的零售研發(fā)專家，所以他的零售賣場設(shè)計(jì)，頻率結(jié)構(gòu)的配制，品類配制都是一流的。然后指導(dǎo)所有的加盟店，即使有直營店他們也是通過品牌來考慮的。我問他你這樣做連鎖，為什么做這么大的商業(yè)？他說是因?yàn)檫@些地段很好。所以那些大店都用直營來做，但是更多的店是做連鎖，讓一些中小個(gè)體戶夫妻來做加盟連鎖。但是他的物流中心極其發(fā)達(dá)，我現(xiàn)在在山西做的物流中心就是請(qǐng)SPAR的十幾個(gè)專家來幫我做。

　　我最近參加歐洲SPAR的年會(huì)，我去過他的一個(gè)農(nóng)產(chǎn)品基地，這個(gè)基地我以為是他的，后來了解不是他的，只是通過這個(gè)基地來包銷他的產(chǎn)品，他控制原材料。我看到他的菜苗場，他把飼料和菜苗給基地，基地42天交菜，但是成本是由他控制。我還看到他的養(yǎng)豬場，這個(gè)場不是他的，但是豬種和飼料是他提供，也就是說，他在做兩頭，一頭做原材料，一頭做產(chǎn)品。去年的銷售額達(dá)到330億歐元，相當(dāng)于3000多萬人民幣。在一個(gè)區(qū)域突然膨脹，把連鎖做大，然后做物流，做供應(yīng)鏈，這個(gè)模式是非常好的。所以我要說，錢在哪兒呢？錢就在這里。
   
　　那么如何在很短的時(shí)間在山西把做大規(guī)模呢？我就帶著這個(gè)模式回山西找一些老板。我說，我們年紀(jì)也都大了，如果這個(gè)時(shí)候還找不到一個(gè)盈利模式，還像一個(gè)商人一樣做生意，我估計(jì)都做不長久，我覺得我們應(yīng)該放下小心眼，合起來。我們山西的商人真好，我們山西11個(gè)市的超市老板聯(lián)合了起來。這不是一個(gè)聯(lián)盟，我們算帳，合資，如果我們現(xiàn)在資產(chǎn)合資不好算，那么這樣，我們合資先建立一個(gè)物流中心，大家為了使企業(yè)操作層面上不來回炒小菜，那么就找?guī)讉�(gè)大企業(yè)先控股，再一起做山西的SPAR模式。

　　我們把供應(yīng)鏈的上游，還有我們零售這塊做好。這個(gè)盈利模式錢已經(jīng)出來了，老板都賺錢了。做這個(gè)就像我們前面說的，盈利模式得了100分了，那么你的組織力是不是100分呢？組織力是什么呢？在組織力上，實(shí)際上就是把我們現(xiàn)在靠行政的感覺，靠塔式的結(jié)構(gòu)變成一個(gè)矩陣式，當(dāng)你有大目標(biāo)的時(shí)候，這個(gè)團(tuán)隊(duì)圍繞目標(biāo)來做計(jì)劃，根據(jù)這個(gè)計(jì)劃來做問題，問題解決的時(shí)間放人頭上來做績效考核，這樣大家每個(gè)人都是愿意盡責(zé)任的。

　　績效考核的時(shí)候我們提出產(chǎn)出指標(biāo)投入指標(biāo)和產(chǎn)出和投入之比的指標(biāo)，比如說在產(chǎn)出指標(biāo)這塊我們可能要考核業(yè)務(wù)員的毛利，我們對(duì)我們門店的營運(yùn)主要考核銷售額和銷售增長率，當(dāng)然采購我們還考慮廣告的費(fèi)用占比，就是說每一個(gè)崗位上的人考核的東西是不一樣的。那么為什么考核的東西不一樣呢？因?yàn)槊恳粋�(gè)團(tuán)隊(duì)都分目標(biāo)，有業(yè)績目標(biāo)等等，我們會(huì)讓隊(duì)長來帶領(lǐng)成員討論作戰(zhàn)方案，就像一個(gè)球隊(duì)，比如說德國和意大利踢球，人們都愿意有自己的打算的，當(dāng)隊(duì)長把大家召集在一起提出計(jì)劃，大家覺得這個(gè)計(jì)劃很好，那么就可以考核了。

　　人們按計(jì)劃領(lǐng)責(zé)任，每個(gè)人的責(zé)任完成了，目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了。領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算時(shí)候就不是民主管理，所以我做了這么久的最大體會(huì)就是，我們之所以越走越好，就是因?yàn)槲覀兘?jīng)理人越來越職業(yè)化了，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力更強(qiáng)了，責(zé)任力更強(qiáng)了。團(tuán)隊(duì)之所以稱為團(tuán)隊(duì)，實(shí)際操作起來不容易。

　　這就是我跟大會(huì)分享的一點(diǎn)自己的東西，順便再講一下我對(duì)生鮮的體會(huì)。當(dāng)我聽到SPAR介紹生鮮超市的時(shí)候，他說我們這個(gè)模式對(duì)沃爾瑪家樂福不用害怕，沃爾瑪家樂福好比豺狼虎豹，SPAR我們不是虎豹，我們是鳥，就像孔雀，孔雀不會(huì)飛，但是活得很好。我到SPAR去看，他的生鮮食品做得非常性感，所以這種生鮮商品做好了，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的依賴性是非常強(qiáng)的，配送非常講究，所以說這是我分享的他的一個(gè)特點(diǎn)，大家在做生鮮連鎖店的時(shí)候把生鮮食品做得像孔雀一樣性感。謝謝大家。
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