儲德群：我們在山西成功了，在山西賺到錢了，但是這個錢賺得稀里糊涂的。后來聽專家講，賺錢叫盈利模式，盈利模式能回答賺錢的模式。

　　那么這個盈利模式由誰來做呢？首先我們想的就是沃爾瑪，家樂福，于是我到深圳請了當時沃爾瑪的副總經理來太原，這是96年的事，97年他離開。他教了我們很多文化的東西，他對戰略的探索恐怕沒有我們想得多。

　　后來我想沃爾瑪把店開到全世界，那么我們是不是應該把店開到全國，于是我就買了家世界的店。我只是想通過收購看一下盈利模式到底是什么？三年的探索下來我發現我們沒有找到線索，至少這個模式不適合我，不適合美特好。我有一個朋友，他是做純生產的，他把純生產做發財了，后來做到了全世界，全世界很多地方都有他的工廠。他在整個價值鏈里面賺到錢了，如果我們像他這樣做純零售，起碼這個條件不具備，實力不具備，因為競爭的環境特別惡劣。

　　我出去一看才知道，根本就不是我存下錢就能把店開到全國去。我到了青島，青島的神仙太多了，家樂福，沃爾瑪，還有日本企業，還有當地非常好的企業叫利群。美特好收購的家世界店，位置非常好，租金也非常便宜，賣給我也非常便宜，但是我在那做零售沒有賺到錢，還賠了不少。現在我想，可能做純零售不是我能做的。我的店大多數集中在太原，在太原賺到錢是因為我抓到了先機，當時沒有人做。當地供應商給我們企業供貨，我們做到了壟斷，所以賺到錢了。出去以后呢，受到這種挫折了，實際上這不是挫折，這是我們在探索生財之道。

　　這期間我和國際SPAR的張先生遇上了，他給了我很多好建議。SPAR的模式我就覺得非常好，把一個區域做強做大。SPAR不做零售，我到歐洲去看，他有那么多的連鎖店，為什么沒有做零售？我去南非，去了幾個國家，他的SPAR超市百分百加盟。他不做零售，但是他糾集了一批非常有經驗的零售研發專家，所以他的零售賣場設計，頻率結構的配制，品類配制都是一流的。然后指導所有的加盟店，即使有直營店他們也是通過品牌來考慮的。我問他你這樣做連鎖，為什么做這么大的商業？他說是因為這些地段很好。所以那些大店都用直營來做，但是更多的店是做連鎖，讓一些中小個體戶夫妻來做加盟連鎖。但是他的物流中心極其發達，我現在在山西做的物流中心就是請SPAR的十幾個專家來幫我做。

　　我最近參加歐洲SPAR的年會，我去過他的一個農產品基地，這個基地我以為是他的，后來了解不是他的，只是通過這個基地來包銷他的產品，他控制原材料。我看到他的菜苗場，他把飼料和菜苗給基地，基地42天交菜，但是成本是由他控制。我還看到他的養豬場，這個場不是他的，但是豬種和飼料是他提供，也就是說，他在做兩頭，一頭做原材料，一頭做產品。去年的銷售額達到330億歐元，相當于3000多萬人民幣。在一個區域突然膨脹，把連鎖做大，然后做物流，做供應鏈，這個模式是非常好的。所以我要說，錢在哪兒呢？錢就在這里。
   
　　那么如何在很短的時間在山西把做大規模呢？我就帶著這個模式回山西找一些老板。我說，我們年紀也都大了，如果這個時候還找不到一個盈利模式，還像一個商人一樣做生意，我估計都做不長久，我覺得我們應該放下小心眼，合起來。我們山西的商人真好，我們山西11個市的超市老板聯合了起來。這不是一個聯盟，我們算帳，合資，如果我們現在資產合資不好算，那么這樣，我們合資先建立一個物流中心，大家為了使企業操作層面上不來回炒小菜，那么就找幾個大企業先控股，再一起做山西的SPAR模式。

　　我們把供應鏈的上游，還有我們零售這塊做好。這個盈利模式錢已經出來了，老板都賺錢了。做這個就像我們前面說的，盈利模式得了100分了，那么你的組織力是不是100分呢？組織力是什么呢？在組織力上，實際上就是把我們現在靠行政的感覺，靠塔式的結構變成一個矩陣式，當你有大目標的時候，這個團隊圍繞目標來做計劃，根據這個計劃來做問題，問題解決的時間放人頭上來做績效考核，這樣大家每個人都是愿意盡責任的。

　　績效考核的時候我們提出產出指標投入指標和產出和投入之比的指標，比如說在產出指標這塊我們可能要考核業務員的毛利，我們對我們門店的營運主要考核銷售額和銷售增長率，當然采購我們還考慮廣告的費用占比，就是說每一個崗位上的人考核的東西是不一樣的。那么為什么考核的東西不一樣呢？因為每一個團隊都分目標，有業績目標等等，我們會讓隊長來帶領成員討論作戰方案，就像一個球隊，比如說德國和意大利踢球，人們都愿意有自己的打算的，當隊長把大家召集在一起提出計劃，大家覺得這個計劃很好，那么就可以考核了。

　　人們按計劃領責任，每個人的責任完成了，目標就實現了。領導一個人說了算時候就不是民主管理，所以我做了這么久的最大體會就是，我們之所以越走越好，就是因為我們經理人越來越職業化了，團隊的戰斗力更強了，責任力更強了。團隊之所以稱為團隊，實際操作起來不容易。

　　這就是我跟大會分享的一點自己的東西，順便再講一下我對生鮮的體會。當我聽到SPAR介紹生鮮超市的時候，他說我們這個模式對沃爾瑪家樂福不用害怕，沃爾瑪家樂福好比豺狼虎豹，SPAR我們不是虎豹，我們是鳥，就像孔雀，孔雀不會飛，但是活得很好。我到SPAR去看，他的生鮮食品做得非常性感，所以這種生鮮商品做好了，對整個供應鏈的依賴性是非常強的，配送非常講究，所以說這是我分享的他的一個特點，大家在做生鮮連鎖店的時候把生鮮食品做得像孔雀一樣性感。謝謝大家。
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