背景：2009年9月29日，星巴克宣布旗下“VIA速溶咖啡”自當天起在美國和加拿大市場全面銷售，標志這家以自制咖啡聞名的公司正式進軍速溶咖啡市場。面對金融危機造成的經營下滑窘境，素來強調“高品質咖啡文化”的星巴克決心進入速溶咖啡這類低端市場，以求取得經營業績的突破。
　　
　　深受金融危機影響，美國咖啡零售商星巴克公司自2008年以來全球業務受到不同程度的沖擊。由于門店擴張速度過快，門店客流量受經濟蕭條影響下降令星巴克整體現金流狀況陷入緊張。為了緩解壓力，2008年，星巴克先后關掉北美和全球約900家業績不佳的門店，裁員數字也達到1.9萬余人。但這并沒能改變其2008年三季度財報錄的上市16年來首度虧損的事實。星巴克2008年三季度財報數據顯示，公司當期出現凈虧損670萬美元，與上年同期1.583億元的凈利相去甚遠。　　　　

　　業內人士和專家站在了對立面　　

　　星巴克的這一策略引起了熱烈的討論。有人認為星巴克這一險招有望改變“速溶咖啡”低端、廉價和缺乏品質的形象，在速溶咖啡領域再切出一塊市場來。但也有人認為，星巴克拋棄了其核心競爭力——店面體驗，推出低價的速溶咖啡無疑是“自毀品牌”。　　

　　我們可以注意到，在宣傳和推廣中，“VIA速溶咖啡”從定價到包裝，星巴克有意與雀巢等其它低端速溶咖啡區別開來。“口感”是這次VIA速溶咖啡的決勝點，決心要做出一杯“跟星巴克現煮咖啡一樣美味可口的速溶咖啡”，并在首支電視廣告中突出這一訴求。　　

　　從對消費者的市場調研數據看，60%以上的消費者并不看好星巴克的這一市場行為。在美國金融投資網站MontleyFool的一項調查中，有22%的人贊同星巴克的做法，理由是“可以把星巴克隨身攜帶是他們長久以來的愿望”，但有62%的人站在了對立面，“這是在自毀品牌并且投靠競爭對手”，另外16%的人表示對此無所謂。　　

　　而且很多專家、分析師也抱同樣觀點，該網站的投資分析師AlyceLomax認為：“這像是星巴克絕望中的掙扎，為什么星巴克要給消費者一個不再光顧星巴克的借口呢”？只有星巴克首席執行官霍華德•舒爾茨將公司推出速溶咖啡稱為是“公司歷史上具有轉折意義的事件”。他認為，這一產品的推出將“有機會重新定義速溶咖啡這一品類，目的是為了創造新消費習慣，并擴展我們的顧客群。”　　

　　星巴克推出速溶咖啡就真的是“千夫所指”，“一無是處”了嗎？當然不能說指責者是抱有惡意的，但僅僅是說低端產品就必然會對高端產品或企業品牌造成負面影響顯然沒有說服力，也是不科學的，而且，僅僅用傳統的企業品牌和產品的方式要套用星巴克品牌運營也是機械的。　　

　　“VIA速溶咖啡”自毀品牌形象？　　

　　絕大多數的受訪者、消費者、專家都認為推出速溶咖啡會影響星巴克的品牌形象，認為星巴克是在“自毀長城”。如果僅僅是站在產品的角度而言，有一定的可信度；但從戰略的角度來說，就未必了。　　

　　其一，星巴克推出速溶咖啡是戰略上的一次重大決策，速溶咖啡全球市場規模已經達到170億美元，市場潛力巨大，特別是海外市場，如英國，當然也包括亞洲的新興市場。這樣大量的消費者，通過專賣店很難進行覆蓋。

　　其二，很多人擔心，推出速溶咖啡會降低星巴克的品牌形象，這個擔心有一定道理，畢竟是在推出較為低端的產品。但從星巴克的“體驗”模式來看，完全可以將速溶咖啡打造成另外一個“體系”，換句話說，連鎖店和速溶分屬不同的銷售渠道和不同的消費群體。　　

　　其三，去星巴克喝咖啡，僅僅是喝一杯咖啡嗎？顯然不是，消費者去那是追求一種體驗和生活方式，星巴克不等于咖啡，星巴克代表的是一種小資情調，第三生活空間，這是星巴克致力打造的消費理念，“如果我不在家，我就在星巴克；如果我不在星巴克，就在去星巴克的路上”，這已經是星巴克經典的廣告語。那么，由此推論，去買星巴克速溶咖啡就應該是另外的消費群體（專賣店體系以外的消費群體）；大家擔心連鎖系統的消費者會因為星巴克推出速溶咖啡而放棄這個品牌，這個擔心粗看起來很有道理，但實際上，消費者去星巴克喝的絕不僅僅是咖啡本身（非產品，而是綜合的感受），這種體驗并不是買一包咖啡能替代的。　　

　　總體而言，筆者認為星巴克推出速溶咖啡是是利大于弊，而且對品牌形象的不利影響應該很小。

　　產品線向“專賣體系”挺進是唯一敗筆　　

　　資料顯示，“VIA速溶咖啡”是星巴克經過20年的潛力研究之后推出的第一款咖啡速溶產品。我們完全有理由相信，這款產品的口味絕不遜于市面上其他速溶咖啡，包括雀巢和麥斯威爾。而真正在連鎖店內喝星巴克咖啡的消費者對于口味的關注不會太高（口味當然是基礎，不可能很差）；相反，在大眾渠道的消費者會比較關心口味，這就需要“VIA速溶咖啡”要明顯優于目前的雀巢等咖啡。這一點上，相信舒爾茨和他的星巴克已經考慮成熟了的。　　

　　唯一讓人以外的是，星巴克已經在其專賣體系中推出了“VIA速溶咖啡”，這是一個危險的信號。從消費者角度來看，忠誠消費者可能因為廉價的產品而降低美好的“心理體驗”，甚至會覺得不受尊重。從營銷管理的角度看，用低端產品去沖擊自己的高端產品顯然是不明智的。本來，從“高往低”做比較容易成功，但現在用低端產品去搶占自己高端市場的份額和消費群體就顯得不可理解。　　

　　最重要的原因是，這樣做不但不能開發新的市場和消費者，更會造成原有的顧客流失，使星巴克賴以生存的“體驗”受到動搖和挑戰，直至喪失品牌價值感。　

　　突破價格瓶頸是關鍵所在　　

　　星巴克推出速溶咖啡的價格是普通速溶咖啡的4-10倍，相對雀巢、麥斯威爾等速溶咖啡主導品牌而言，價格確實是比較高的。那么有沒有機會突破消費者的心理價位預期呢？我們可以做一個簡單的分析：　　

　　首先，相對于普通的速溶咖啡而言，目前市場的牌子口味非常一般，星巴克在這一項上要占據明顯的優勢；再有，在品牌的背書上，星巴克無疑是具有“很高”的形象；第三，星巴克推出的高端速溶咖啡針對的目標群體應該是講究生活品位和品質，但在休閑時間上“捉襟見肘”的商務人士，工資白領或管理人員等等，而這些人群對價格的敏感度是偏低的；最后，采用“奢侈品”式的營銷方式，一定要在傳播和營銷上下足功夫，做到傳播的銳利和營銷的精準，不可一下全面鋪開。　　

　　令人欣喜的是，星巴克速溶咖啡選擇了北美市場作為試點，在本土和加拿大進行了市場的測試，從效果看，超過了預期。也就是說，在現磨咖啡根深蒂固的市場中，星巴克速溶咖啡的表現已經好于制定的目標。也就是說，速溶咖啡并不完全代表著廉價和低端，在“高價”的星巴克速溶咖啡切入市場時，也可以占據和搶占高端的消費群體。　　　　

　　解決體驗模式與大眾渠道沖突　　

　　筆者覺得，星巴克的速溶咖啡最好不要用“把星巴克體驗帶回家”這樣的廣告語，因為這樣做會“侵害”原有的星巴克連鎖模式的“體驗”定位，動搖星巴克核心的定位和優勢，同時，也讓原來的消費群體覺得“掉價”。這是一個矛盾的宣傳方式，從品牌和營銷角度而言，很難二者同時成功，最好僅用“星巴克”進行品牌的背書，而不是套用“星巴克”連鎖體系，更不要用“外帶杯”圖案，用較為獨立的形象會更好。　　

　　對于大眾渠道，VIA速溶咖啡除了在星巴克自己的店面有售，美國最大的戶外用品零售商 REI 公司和辦公用品零售巨頭歐迪辦公公司都將經銷這款新產品。同時還將借助美國 COSTCO 倉儲超市公司、塔吉特百貨公司的銷售渠道，向多家餐飲服務公司供貨。但到2010之前不會在雜貨店銷售。　　

　　這樣安排銷售渠道其目的，其實就是前面提到的：用“奢侈品方式”進行營銷和品牌塑造，其重點還是落腳在營銷上。借助于選取的這些專業賣場和公司進行消費者接觸，通過口碑進行影響和輻射；在傳播上，如進行終端視覺化、情境化的展示、網絡社區平臺（SNS）的營銷合作，塑造高端速溶咖啡的新形象和品類。

　　打造新品類，需要占據消費者的心智資源，必須從戰略的高度進行謀劃，需要投入大量的推廣費用進行消費群培育；在營銷戰略上也要從長計議，“勢”和“量”要綜合考量。　　

　　大眾渠道的絕地反擊　　

　　這無疑是“星巴克”的一次戰略選擇和決策。說“自毀前程”是擔心星巴克的體驗價值下降，進而影響星巴克的存在的基礎和價值，換句話說，是怕動搖了其根基。推出低端的速溶咖啡，毫無疑問會對品牌造成或多或少的負面影響，但凡事有利就有弊，世界上沒有任何十全十美的事情，那我們就要看是利大還是弊大了。　　

　　對“星巴克”品牌而言，從戰略層面看是一次巨大的機會，主要表現在：利用速溶咖啡搶占非傳統咖啡市場和新興市場，打造速溶咖啡高端品牌的新的品類。由專賣店輻射到大眾中高端速溶咖啡市場，在金融危機時期，降低開店的成本和營運壓力。　　

　　但也不是沒有風險，主要表現為連鎖運營和大眾渠道的銷售運營和管理上，速溶咖啡的市場運作，畢竟和專賣店運營有較大差異。　　

　　說“絕地反擊”并非聳人聽聞。金融危機，使星巴克2008年的盈利驟降50%以上，關閉門店900余家、裁員19000余人。星巴克的CEO霍華德•舒爾茨深感股東給其的壓力，必須要挽回頹勢，如果任由不利局面的發展，必然引發經營的大衰退。當然，舒爾茨并不是想僅僅“聲東擊西”一下，而是包含著戰略的改變，至少是“兩條腿走路”的戰略意圖已經初現。　　

　　既然在戰略上要切入速溶咖啡的市場，那么，在星巴克連鎖店面銷售速溶咖啡是值得商榷的，如果覺得放棄自有的宣傳渠道很可惜，最多可以分時段進行，銷售給愿意帶回家嘗試的消費者，或者讓消費者帶回去送給別人消費，這對速溶產品的推廣和口碑傳播將起到推動作用。但筆者的意見是：最好不要在專賣店內銷售。　　

　　對于大眾分銷渠道，采用專業的渠道推廣和在專業媒體上進行宣傳，雖然受眾較少，但這些消費者卻是真正的目標群體。　　

　　“進行奢侈品傳播時，‘正確的’人和‘正確的’媒體比‘眾多’人和‘眾多’媒體更重要。對于奢侈品的品牌宣傳都有一個基本的要求，就是針對目標受眾群來選擇不同的媒體。奢侈品的品牌宣傳應注意選擇一些專門的媒體，比如一些雜志，它的發行量不高但接觸的高檔消費人群卻很多，所針對的消費者都是高級富有的一群。類似的如高爾夫球的會刊，高檔汽車會員的會刊，都是奢侈品牌的較好廣告媒體，奢侈品一般不常選擇大眾媒體。根據社會心理學的研究，人們往往效仿那些與自己相似的人，而不是與自己不同的人。據此，奢侈品的廣告中的人物應該針對三類奢侈品消費群體分別進行不同的選擇。　　

　　這種方式，看起來并不是“大眾”而是“小眾”，但最后的影響力缺遠遠高于大眾媒體的威力，這就是奢侈品的營銷方式以及營銷威力。　　

　　既然星巴克的體驗模式已經達到了一個極限，即大規模的開店已經嚴重損害了價值感，那么就不能復制麥當勞和肯德基的無限開店模式了。我們可以這么理解：星巴克的連鎖店要在保有“完美體驗”的基礎上，已經達到了開店的極限。而麥當勞和肯德基屬于快餐模式，只要標準化就可以無限的延伸，而星巴克不是，應該歸屬于一種心理的范疇――非工作、非生活的第三空間。　　

　　那么，最好的“絕地反擊”機會就是“雙腳走路”，將市場的增長觸及到速溶產品上去。　　

　　這樣不但可以解決“體驗模式”的繼續，維護星巴克存在的根本和基礎；同時又獲得了大眾速溶市場的巨大市場機會。