“這是一個最壞的年代，也是一個最好的年代。”席卷全球的金融危機給中國企業帶來海外抄底的好機會，他們手握大量現金，號準經濟周期脈搏，進行品牌升級，借鑒海外經驗，如蘇寧并購日本家電連鎖商Laox，溫州卡丹路公司入股皮爾·卡丹，四川騰中重工收購悍馬，吉利收購沃爾沃。

　　不過進攻的手段不只是收購，另一些企業苦練內功，本土為王，抵擋國際巨頭兇狠進攻，如河南許昌胖東來公司。

　　皮爾·卡丹括入囊中

　　2009年6月24日，就在經濟學家還在猜測經濟何時見底時，蘇寧電器宣布投資5730萬元人民幣收購日本家電連鎖公司Laox株式會社27.36%的股權，成為其第一大股東。這是中國家電連鎖企業首次涉足國外市場，Laox株式會社是日本上市公司，此次被收購也是國內企業對日本上市公司的首例收購。

　　Laox創立于1930年，銷售額在日本曾排名第二，享有較高的知名度與口碑。但由于經營不善，Laox連續虧損9年，從高峰期的130家門店收縮至10家，銷售額跌至第10，Laox渴望外部資金助其擺脫困境。

　　雖然業界評價蘇寧這筆買賣不劃算，甚至將Laox冠以“垃圾尾貨”，不過蘇寧CEO孫為民卻覺得，日本作為世界上最大的家電生產國，Laox也是老店，5000多萬元人民幣是超值的，蘇寧得以近距離了解和借鑒日本家電連鎖行業在商品規劃、商品布陳、空間設計等方面的相關經營經驗，促進蘇寧在本土市場的經營創新；也可以與其形成采購協同平臺，為“中國制造”進入國際市場開辟渠道空間。同時日本企業的管理經驗比中國企業先進，可以在人才交流和培訓上幫助蘇寧向更高層次發展。

　　作為國內家電巨頭，蘇寧此番出擊無疑是有遠見的，“中國市場面臨著新一輪內需發展的機會，企業經營質量提升還有很大空間，合作之后會積極挖掘協同效應，促進國內市場競爭力的提升。”孫為民表示。

　　并購一直與風險相伴而生，不過看看蘇寧的開銷：5730萬元的投資額，僅相當于蘇寧電器目前凈資產的0.65%，總市值的0.079%，如果不是金融風暴來襲，Laox豈會如此下嫁？

　　如果說2008年雅戈爾以1.2億美元買下美國第五大服裝企業KWD開啟了服裝界大型收購案之先河，那么發生在蘇寧收購Laox同一周內的溫州企業洽購皮爾·卡丹事件更讓業內矚目。

　　“一開始做工廠，然后做代理，但做代理限制太多，于是就想收購品牌，實現升級。”卡丹路董事長孫小飛說。1992年，孫小飛成為意大利服飾品牌卡丹路的湖北總代理，隨后迅速完成三級跳，升級為其中國區總代理，并最終“鯨吞”卡丹路品牌。有了收購卡丹路的成功經驗，當傳出皮爾·卡丹有意出售的消息時，孫小飛又一次萌生收購之意。

　　30年前皮爾·卡丹帶著12個洋模特在中國舉辦了新中國第一場時裝秀，先入為主地成為中國人心目中的第一國際品牌。此次收購案之所以引人注目，正是緣于中國人對其特殊的情結。盡管其輝煌不如從前，但品牌價值依然不可小覷，同時民營服裝企業的崛起讓中國服裝產業進行品牌升級成為可能。

　　2009年6月27日坊間傳聞皮爾·卡丹將旗下在華成衣和衣飾業務賣給兩家中國公司，總價2億歐元。雖然8月27日皮爾·卡丹的中國代理商上海中服放出收購其商標權的消息，但第二天又沉默不語了。正當業界質疑皮爾·卡丹是否一女二嫁時，9月15日從巴黎回國的孫小飛確認，4月份他和陳小飛、潘長海、洪建巧等溫籍企業家已與皮爾·卡丹簽約，正式入股，自此才塵埃落定。

　　收購后，卡丹路能否借位皮爾·卡丹步入國際市場還是未知數，但業界更多觀點認為收購皮爾·卡丹對中國服裝行業是積極的，為民企進軍國際高端品牌服裝市場打開了通路。

　　沃爾瑪拒之門外

　　“我從未想過要把企業做多大，只想管好一個店。”當有的企業想方設法做大做強時，河南許昌的于東來卻嫌自己的企業太“大”，試圖以守為攻，抵御巨頭的進攻。他創辦的胖東來生活廣場年銷售額達5億元，連沃爾瑪、家樂福等零售巨頭都插不進腳。

　　縱觀2009年零售業，零售巨頭開疆拓土，圈地二三線城市，沃爾瑪、家樂福、TESCO等巨頭90%以上的新開店面都設在二三線城市。二三線市場的本土零售商岌岌可危，況且國外零售商對本土企業一直虎視眈眈，伺機并購，其中年度最大的零售業并購案要數韓國樂天百貨以42.6億元人民幣巨資收購江蘇時代零售，樂天借此一舉殺入江蘇、浙江、上海。

　　正當零售業頻繁上演“大魚吃小魚”，本土零售商大喊“狼來了”的時候，河南許昌胖東來卻從不怕國內外的零售巨頭。商務部研究院消費經濟研究部副主任趙萍表示，零售業本土化程度很重要，相比外資，沒有人比本土零售商更了解本區域情況，如果本土企業學習一些大企業的管理經驗，再結合自身的本土優勢，就一定能本土為王，而胖東來就是零售企業練好內功、本土為王最好的例子。

　　誠然，面對幾年后可能進入許昌的家樂福、沃爾瑪，胖東來并沒急于去外省市圈地，也沒有在周邊大肆擴張，而是專心做好企業。

　　1995年創立的胖東來，從一家煙酒店起家，如今涉及超市、百貨、專賣店、便利店多種業態。從服裝、家電到首飾；從藥品、餐飲到糧油果蔬，凡與日常生活息息相關的商品或服務幾乎無所不包，胖東來用一張密集的商業網絡壟斷了許昌市零售業，只有一小部分便利店和煙酒店在夾縫中生存。

　　資深業內人士表示，胖東來的經營沒有秘訣，而是踏實地在服務上下功夫，顧客想要什么就給什么。在胖東來，顧客就是上帝，樓層電梯出入口總有數名專職服務人員站立攙扶老人和孩子，不斷輕聲提醒乘客。曾有一個遠道而來的老鄉，想買幾兩蕎麥面做“藥引子”治病，當時胖東來并無此商品，服務員留下老鄉的地址后，從別處采購來商品并送貨上門。

　　員工對顧客悉心的服務源于于東來一套人性化管理體系。“一個月給他多發一萬元，我就不相信他會跳槽？”于東來深諳商業模式最精髓的正是把最高的工資給最優秀的人才，最優秀的人才創造最大的價值。

　　在胖東來，最基層的員工每月收入2200元，加上公司股份，每個月可得300元。課長每年收入6萬元，處長22萬元，店長50萬元，區域經理100萬元。不僅如此，于東來還把股份都分給員工，他自己不占任何股份。

　　胖東來的每個員工都有一本“規劃手冊”，包括“人生規劃”、“工作標準”、“生活標準”，其中“人生規劃”中細致到為員工規劃住房，基層員工是兩三個人合租二居室；課長級則有一套60～80平方米的住房；處長有100平方米的住房。按規劃，一個營業員成長為店長的時間為6年。“不僅教員工如何工作，還教他如何享受生活。”于東來對員工向來很舍得。

　　零售商做得好，必須與供應商建立在公平、誠信的基礎之上，零供關系是很多零售商的心頭患，然而除了有質量問題，胖東來從未懲罰過商戶，與供應商的和諧共處也讓胖東來為消費者爭取到最低的價格，回饋顧客，增強了競爭能力。

　　在其他競爭對手忙于開疆拓土之時，胖東來卻把精力放在對購物環境升級上。出于對顧客購物便捷、輕松的人性化考慮，收銀線、生鮮區、存包區增設了大量新型設施，胖東來對商品結構進行了全方位的審視和充實完善，極力迎合不同消費階層的習慣和需求。

　　丹尼斯總經理蔡英德曾經表示，在二級市場，競爭對手不再是沃爾瑪、家樂福等這些外資企業，而是這些“地方諸侯”。大連大商河南公司董事長皇甫立志也認為，胖東來是值得學習的企業，在提升服務的同時不斷學習、苦練內功，扎實地前行。

　　或許，這就是胖東來的策略，以守為攻。
　　（數字商業時代 孟巖峰）