是自有品牌，又是渠道。麥包包的B2C事業(yè)進(jìn)可攻、退可守。

　　1月23日，“麥包包2010春夏時(shí)尚新品發(fā)布會(huì)”在嘉興舉行，這是一個(gè)頗具意義的時(shí)刻 —— “麥包包”成為第一個(gè)舉辦自有品牌大型時(shí)尚發(fā)布會(huì)的“網(wǎng)貨品牌”。當(dāng)天，“麥包包”公司展示了多個(gè)品牌的近150款時(shí)尚包，美國(guó) DCM 投資集團(tuán)和聯(lián)想投資的高層也出席了發(fā)布會(huì)，其受資本追捧的程度可見(jiàn)一斑。

　　CEO葉海峰饒有興致地把發(fā)布會(huì)的照片一張張地傳到微博上。因?yàn)樵谒�看�?lái)，任何一種對(duì)品牌推廣有用的方法他都樂(lè)于嘗試。對(duì)他來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)兩年多的網(wǎng)上品牌推廣，“麥包包”算是取得了階段性勝利。“今后每個(gè)季度，我們都會(huì)推出這樣的時(shí)尚新品發(fā)布會(huì)。”他說(shuō)。作為一家從傳統(tǒng)外貿(mào)型OEM企業(yè)轉(zhuǎn)變而來(lái)的品牌企業(yè)，3年的時(shí)間，麥包包的成績(jī)單讓無(wú)數(shù)業(yè)內(nèi)人士稱贊。

　　這些年，麥包包一直十分注重自己的品牌培育與推廣，它的做法已經(jīng)成為很多電子商務(wù)者競(jìng)相模仿的“標(biāo)準(zhǔn)化配置”：除了自己的B2C網(wǎng)站，在淘寶以及一些國(guó)內(nèi)大型知名電子商務(wù)平臺(tái)上，麥包包都開(kāi)設(shè)了店鋪，甚至還通過(guò)平臺(tái)，將自己的產(chǎn)品代理出去，進(jìn)一步拓展了自己的渠道和影響力。

　　自有多品牌的網(wǎng)上銷售模式，是葉海峰對(duì)麥包包模式的定義。目前，麥包包已經(jīng)先后創(chuàng)立了十幾個(gè)自有時(shí)尚品牌，都集合在“麥包包”這一個(gè)大品牌下。在傳統(tǒng)的品牌渠道生意里，十幾個(gè)品牌同時(shí)經(jīng)營(yíng)幾乎是不可能的，麥包包又是如何通過(guò)“電子”的手段，將多品牌的模式變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)呢?

　　抓住大市場(chǎng)

　　其實(shí)，葉海峰的自有品牌之路并非如想像的那樣深思熟慮。2006年，專做箱包OEM生意的葉海峰遇到了事業(yè)的瓶頸，“利潤(rùn)太薄了!”葉海峰告訴記者，當(dāng)時(shí)貼牌生意的毛利率通常為5%，加之同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的壓力，有時(shí)為了攬單，3%的毛利也要做。“上億的大生意，到頭來(lái)自己能賺到的也不過(guò)100萬(wàn)元。”這讓葉海峰的商業(yè)思維開(kāi)始發(fā)生轉(zhuǎn)變。

　　對(duì)于這個(gè)幾乎沒(méi)有議價(jià)能力的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，葉海峰非常清醒，客戶對(duì)成本的要求只是一低再低，不論規(guī)模多大，貼牌生產(chǎn)的生意始終處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端。“如果是做品牌，一切就會(huì)變得更加主動(dòng)。”2007年，葉海峰憑借著對(duì)自有品牌的看好，帶著之前積累下來(lái)的百萬(wàn)資金，開(kāi)始了由OEM企業(yè)向品牌企業(yè)的轉(zhuǎn)型。麥包包創(chuàng)立之初，他就決定打一場(chǎng)持久戰(zhàn)。

　　和想像的一樣，事業(yè)的開(kāi)端并不順利。起初，麥包包除了建立了一個(gè)自己的B2C網(wǎng)站，還在全國(guó)開(kāi)設(shè)了60家線下連鎖店，采取線下線上相結(jié)合的方式。但是幾個(gè)月后葉海峰卻發(fā)現(xiàn)，線下實(shí)體店的銷售量幾乎為零。“線上營(yíng)銷成本比線下店低55%，渠道成本低47%，而且線下對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)速度很慢。”通過(guò)研究，葉海峰覺(jué)得過(guò)“重”的實(shí)體模式顯然不能與自己的資源相匹配，必須擺脫這種商業(yè)模式，向越來(lái)越“輕”的線上轉(zhuǎn)移。

　　盡管存在短暫的試錯(cuò)經(jīng)歷，但有一件事，葉海峰是從一開(kāi)始就想明白的：永遠(yuǎn)要把握最大的市場(chǎng)，而這個(gè)市場(chǎng)就是淘寶。和早期的很多垂直B2C網(wǎng)站回避淘寶不同，麥包包從一開(kāi)始就選擇抓住它。“我的想法很簡(jiǎn)單，既然淘寶占有網(wǎng)購(gòu)80%的份額，我就去做。”葉海峰認(rèn)為，即使在20%的市場(chǎng)里做到最高，也不說(shuō)明什么問(wèn)題——那僅僅是少數(shù)派。

　　即使在開(kāi)始的薄弱時(shí)期，對(duì)于品牌的推廣，葉海峰也從來(lái)沒(méi)有放松。每個(gè)月麥包包都會(huì)拿出幾十萬(wàn)元買下淘寶的P2P廣告位。與此同時(shí)，聯(lián)盟、搜索營(yíng)銷、電子郵件營(yíng)銷等任何被認(rèn)為有效的方式，麥包包都會(huì)嘗試。“既然我的入場(chǎng)時(shí)間好，就必須趁熱占領(lǐng)高地，拉高后來(lái)者的門(mén)檻。”葉海峰言談中儼然充滿了戰(zhàn)略的野心。

　　率先占領(lǐng)淘寶，正如占領(lǐng)了線下人流最多的商業(yè)步行街，而且成本卻比線下低很多，這對(duì)自有品牌無(wú)疑是個(gè)好機(jī)會(huì)。這也是后來(lái)麥包包的品牌真正為大眾所熟悉的原因，“很多人都認(rèn)為麥包包是通過(guò)淘寶發(fā)家的”。葉海峰笑著說(shuō)。事實(shí)上，通過(guò)淘寶的大平臺(tái)，麥包包還同時(shí)推廣了自己的獨(dú)立B2C平臺(tái)，一是拉升在淘寶平臺(tái)的信譽(yù)和銷量;二是把麥包包的獨(dú)立平臺(tái)和品牌通過(guò)大平臺(tái)雙雙推向了市場(chǎng)。

　　面對(duì)很多賣家在淘寶與獨(dú)立B2C網(wǎng)站之間的質(zhì)疑，信奉顧客即上帝的葉海峰表示：“我從不考慮上帝是在哪個(gè)場(chǎng)所買了我的東西，我只考慮怎么讓上帝買我的東西”。2008年，麥包包逐步規(guī)范化，它正式入駐淘寶商城，麥包包的客戶越來(lái)越多，銷售也逐漸有了品牌和渠道。2009年，麥包包成為淘寶箱包類唯一的KA大客戶，并成立了麥淘項(xiàng)目組，目前每個(gè)月僅在淘寶的銷售額就將近千萬(wàn)元。

　　“上下”皆渠道

　　麥包包的快速成長(zhǎng)并非偶然。除了“抓住淘寶”的眼光，向上對(duì)接知名品牌，麥包包是渠道商，向下延伸自有品牌，麥包包又通過(guò)授權(quán)代理等進(jìn)行多渠道銷售——這樣的思路同樣為眾多業(yè)內(nèi)人士所推崇。

　　曾經(jīng)作為一個(gè)知名品牌的OEM，葉海峰似乎比白手起家的賣家們幸運(yùn)一些。眾所周知，一個(gè)品牌從創(chuàng)造、樹(shù)立到鞏固，無(wú)疑需要大量的金錢和時(shí)間。而在創(chuàng)業(yè)者剛剛起步的時(shí)候，資金單薄尚沒(méi)有砸錢的能力。“不妨先拿些大牌的銷售權(quán)，給自己開(kāi)開(kāi)道。”電商專家包文青很推崇葉海峰的作法。創(chuàng)業(yè)之初，麥包包只是一個(gè)網(wǎng)上經(jīng)銷商或者說(shuō)渠道商，獨(dú)立B2C網(wǎng)站上從開(kāi)始就不僅僅是為了銷售自己的產(chǎn)品，“我們從產(chǎn)業(yè)鏈切入，既有自主品牌，也有代理品牌”。葉海峰說(shuō)，通過(guò)自身在傳統(tǒng)行業(yè)10年的人脈積累，麥包包很早就順利地引進(jìn)了米奇、金利來(lái)、皮爾·卡丹等十幾家國(guó)際名牌。

　　據(jù)專家分析，大品牌自身的效應(yīng)會(huì)帶來(lái)自然流量，試錯(cuò)成本很低。同時(shí)，借助國(guó)內(nèi)外知名品牌，通過(guò)口碑營(yíng)銷的方式，逐步得到了消費(fèi)者的認(rèn)可，麥包包打通了銷售渠道。通過(guò)這些大品牌或直營(yíng)零售或渠道批發(fā)來(lái)練兵，來(lái)培養(yǎng)自己的銷售、渠道團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)絡(luò)，逐步讓自有品牌產(chǎn)品借船出海、順勢(shì)而下。

　　但是面對(duì)過(guò)多的同質(zhì)化產(chǎn)品，渠道B2C的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，除了在同類的B2C中跑馬圈地，還要面對(duì)淘寶以及成熟品牌自做電子商務(wù)的壓力，渠道B2C難有產(chǎn)品溢價(jià)的現(xiàn)實(shí)暴露無(wú)遺。回過(guò)頭來(lái)，這恰恰激發(fā)了麥包包營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的決心。目前，麥包包旗下銷售來(lái)自34個(gè)品牌的1萬(wàn)多種單品，其中以十幾個(gè)自有品牌為主，達(dá)到銷售量的70%。

　　“我覺(jué)得最核心的還是品牌。我們生活在物質(zhì)堆積的時(shí)代，你做的任何一個(gè)產(chǎn)品都有可能已經(jīng)有了先行者。我們無(wú)論做什么最終都是做品牌，傳統(tǒng)商業(yè)也一樣，平臺(tái)型的沃爾瑪只有一個(gè)，而且每一個(gè)品牌實(shí)際上越垂直，它的價(jià)值越高。”

　　麥包包想做的，正是這樣一個(gè)快速時(shí)尚現(xiàn)代女性的渠道品牌。根據(jù)不同的目標(biāo)人群，麥包包的每個(gè)品牌都有自己的風(fēng)格和價(jià)位。“DUDU”是以頭層牛皮為原料，十分適合OL人群;“飛揚(yáng)空間”則定位為25歲以下的小女生，突出“可愛(ài)”元素;“浪美” 則在款式上效仿一些國(guó)際名牌，適合30歲左右的歐美范兒輕熟女;“卡唐”則走韓版路線，以“中性”為主要風(fēng)格;“阿爾法”走經(jīng)典風(fēng)格，主打32-42歲的熟齡女性 ……

　　而如何擴(kuò)張這些自有品牌的渠道，麥包包則是把觸角伸向任何一個(gè)可以銷售的地方。在中國(guó)，一個(gè)被無(wú)數(shù)次證明的成功營(yíng)銷規(guī)則就是，沒(méi)有代理商就沒(méi)有市場(chǎng)規(guī)模。看看戴爾就知道了，這家在全球以直銷出名的巨頭最終也不得不妥協(xié)，發(fā)展了自己的代理商渠道。土生土長(zhǎng)的麥包包更是深諳其道，據(jù)統(tǒng)計(jì)，麥包包在淘寶上的巔峰時(shí)甚至超過(guò)300個(gè)代理商，把淘寶上的大賣家也發(fā)展進(jìn)來(lái)。

　　現(xiàn)在，麥包包平均每天的銷售量高達(dá)5000個(gè)。這個(gè)既是渠道，又是自有品牌，退可拉高利潤(rùn)率，進(jìn)可延伸自有品牌的B2C正在尋找著最佳平衡點(diǎn)。

　　供應(yīng)鏈升級(jí)

　　“因?yàn)椴缓米觯�所以我才做�?#8221;這句話同樣出自葉海峰之口。這些年做自有品牌很不容易，但他認(rèn)為這才是他的門(mén)檻和優(yōu)勢(shì)。葉海峰告訴記者，每一個(gè)品牌，從定位、采購(gòu)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、供應(yīng)鏈…… 各個(gè)環(huán)節(jié)都不一樣，“我們有12個(gè)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)不同品牌的研發(fā)”。

　　也正因如此，葉海峰更看重后臺(tái)的管理，并在發(fā)展過(guò)程中自然形成了三次供應(yīng)鏈的升級(jí)：最早是有貨就賣;2008年尾時(shí)達(dá)到了設(shè)計(jì)出來(lái)就賣;現(xiàn)在是按照消費(fèi)者的喜好進(jìn)行半定制模式，“我們最大的優(yōu)勢(shì)就是采用了一套獨(dú)有的基于網(wǎng)絡(luò)訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)與管理所形成的供應(yīng)鏈管理模式，亦即M2C系統(tǒng)(工廠至終端)”。葉海峰表示，這種管理模式，有點(diǎn)類似沃爾瑪?shù)腝R供應(yīng)鏈管理模式，是將銷售信息、庫(kù)存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等與客戶交流分享。

　　據(jù)了解，該系統(tǒng)改變了集裝箱發(fā)貨的傳統(tǒng)銷售模式，通過(guò)訂單驅(qū)動(dòng)程序，自動(dòng)顯示在采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人的手持終端上。通過(guò)手持終端，麥包包的工作人員就會(huì)了解到消費(fèi)者對(duì)自己環(huán)節(jié)的要求，并據(jù)此完成任務(wù)。同時(shí)還能及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和材料采購(gòu)計(jì)劃，更可以讓企業(yè)很好地為進(jìn)貨做準(zhǔn)備，節(jié)省很大的庫(kù)存空間。

　　“客戶的任何一個(gè)購(gòu)買行為，都會(huì)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生線性影響。”葉海峰希望一切都是以直接對(duì)接顧客端的需求為準(zhǔn)。與此同時(shí)，這套系統(tǒng)的核心價(jià)值就是“快速反應(yīng)”，“ZARA的模式就是這樣，從一個(gè)信號(hào)到成品，他們總能做出最快的反應(yīng)”。按照傳統(tǒng)服裝工廠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，通常做出反應(yīng)的時(shí)間是2-3個(gè)月，而ZARA能控制在15天——葉海峰非常贊同這種商業(yè)思想，他認(rèn)為這是把一切資源良好整合的結(jié)果。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前麥包包的一套產(chǎn)品，從放到網(wǎng)上展示、客戶下單、采購(gòu)、售出到物流，一份訂單的處理時(shí)間可以控制在10分鐘內(nèi)。“快”已經(jīng)成為麥包包在精細(xì)化管理、物流時(shí)間和成本的控制方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。有數(shù)據(jù)顯示，60%在“麥包包”購(gòu)物的顧客會(huì)在三個(gè)月內(nèi)再次到“麥包包”網(wǎng)站購(gòu)物。

　　有業(yè)內(nèi)人士分析，盡管過(guò)程艱難，但自主品牌的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)：首先，類似于M2C的方式，減少了中間渠道，自主定價(jià)、自主控制成本，毛利率大多非常高;其次，相比于成熟品牌，自有品牌出于網(wǎng)絡(luò)，易于控制價(jià)格體系;更重要的是，自有品牌會(huì)有特殊的品牌屬性及特點(diǎn)，降低同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，還可以大大拉高客戶的黏度，容易維護(hù)忠實(shí)的消費(fèi)者。

　　葉海峰表示，電子商務(wù)最終模式的根本還是“商務(wù)”，“電子”只是一種加速的工具。今后“電子商務(wù)”這個(gè)詞很有可能會(huì)消失，或者說(shuō)是企業(yè)標(biāo)配。未來(lái)的商業(yè)世界是平的，一切還要先從生意的角度出發(fā)。而這個(gè)根本，永遠(yuǎn)是對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的把控、嚴(yán)格的管理系統(tǒng)以及良好的團(tuán)隊(duì)。
　　（商業(yè)價(jià)值 孫彤）