是自有品牌，又是渠道。麥包包的B2C事業進可攻、退可守。

　　1月23日，“麥包包2010春夏時尚新品發布會”在嘉興舉行，這是一個頗具意義的時刻 —— “麥包包”成為第一個舉辦自有品牌大型時尚發布會的“網貨品牌”。當天，“麥包包”公司展示了多個品牌的近150款時尚包，美國 DCM 投資集團和聯想投資的高層也出席了發布會，其受資本追捧的程度可見一斑。

　　CEO葉海峰饒有興致地把發布會的照片一張張地傳到微博上。因為在他看來，任何一種對品牌推廣有用的方法他都樂于嘗試。對他來說，經過兩年多的網上品牌推廣，“麥包包”算是取得了階段性勝利。“今后每個季度，我們都會推出這樣的時尚新品發布會。”他說。作為一家從傳統外貿型OEM企業轉變而來的品牌企業，3年的時間，麥包包的成績單讓無數業內人士稱贊。

　　這些年，麥包包一直十分注重自己的品牌培育與推廣，它的做法已經成為很多電子商務者競相模仿的“標準化配置”：除了自己的B2C網站，在淘寶以及一些國內大型知名電子商務平臺上，麥包包都開設了店鋪，甚至還通過平臺，將自己的產品代理出去，進一步拓展了自己的渠道和影響力。

　　自有多品牌的網上銷售模式，是葉海峰對麥包包模式的定義。目前，麥包包已經先后創立了十幾個自有時尚品牌，都集合在“麥包包”這一個大品牌下。在傳統的品牌渠道生意里，十幾個品牌同時經營幾乎是不可能的，麥包包又是如何通過“電子”的手段，將多品牌的模式變為現實呢?

　　抓住大市場

　　其實，葉海峰的自有品牌之路并非如想像的那樣深思熟慮。2006年，專做箱包OEM生意的葉海峰遇到了事業的瓶頸，“利潤太薄了!”葉海峰告訴記者，當時貼牌生意的毛利率通常為5%，加之同質化競爭的壓力，有時為了攬單，3%的毛利也要做。“上億的大生意，到頭來自己能賺到的也不過100萬元。”這讓葉海峰的商業思維開始發生轉變。

　　對于這個幾乎沒有議價能力的產業現狀，葉海峰非常清醒，客戶對成本的要求只是一低再低，不論規模多大，貼牌生產的生意始終處于產業鏈的低端。“如果是做品牌，一切就會變得更加主動。”2007年，葉海峰憑借著對自有品牌的看好，帶著之前積累下來的百萬資金，開始了由OEM企業向品牌企業的轉型。麥包包創立之初，他就決定打一場持久戰。

　　和想像的一樣，事業的開端并不順利。起初，麥包包除了建立了一個自己的B2C網站，還在全國開設了60家線下連鎖店，采取線下線上相結合的方式。但是幾個月后葉海峰卻發現，線下實體店的銷售量幾乎為零。“線上營銷成本比線下店低55%，渠道成本低47%，而且線下對產品的反應速度很慢。”通過研究，葉海峰覺得過“重”的實體模式顯然不能與自己的資源相匹配，必須擺脫這種商業模式，向越來越“輕”的線上轉移。

　　盡管存在短暫的試錯經歷，但有一件事，葉海峰是從一開始就想明白的：永遠要把握最大的市場，而這個市場就是淘寶。和早期的很多垂直B2C網站回避淘寶不同，麥包包從一開始就選擇抓住它。“我的想法很簡單，既然淘寶占有網購80%的份額，我就去做。”葉海峰認為，即使在20%的市場里做到最高，也不說明什么問題——那僅僅是少數派。

　　即使在開始的薄弱時期，對于品牌的推廣，葉海峰也從來沒有放松。每個月麥包包都會拿出幾十萬元買下淘寶的P2P廣告位。與此同時，聯盟、搜索營銷、電子郵件營銷等任何被認為有效的方式，麥包包都會嘗試。“既然我的入場時間好，就必須趁熱占領高地，拉高后來者的門檻。”葉海峰言談中儼然充滿了戰略的野心。

　　率先占領淘寶，正如占領了線下人流最多的商業步行街，而且成本卻比線下低很多，這對自有品牌無疑是個好機會。這也是后來麥包包的品牌真正為大眾所熟悉的原因，“很多人都認為麥包包是通過淘寶發家的”。葉海峰笑著說。事實上，通過淘寶的大平臺，麥包包還同時推廣了自己的獨立B2C平臺，一是拉升在淘寶平臺的信譽和銷量;二是把麥包包的獨立平臺和品牌通過大平臺雙雙推向了市場。

　　面對很多賣家在淘寶與獨立B2C網站之間的質疑，信奉顧客即上帝的葉海峰表示：“我從不考慮上帝是在哪個場所買了我的東西，我只考慮怎么讓上帝買我的東西”。2008年，麥包包逐步規范化，它正式入駐淘寶商城，麥包包的客戶越來越多，銷售也逐漸有了品牌和渠道。2009年，麥包包成為淘寶箱包類唯一的KA大客戶，并成立了麥淘項目組，目前每個月僅在淘寶的銷售額就將近千萬元。

　　“上下”皆渠道

　　麥包包的快速成長并非偶然。除了“抓住淘寶”的眼光，向上對接知名品牌，麥包包是渠道商，向下延伸自有品牌，麥包包又通過授權代理等進行多渠道銷售——這樣的思路同樣為眾多業內人士所推崇。

　　曾經作為一個知名品牌的OEM，葉海峰似乎比白手起家的賣家們幸運一些。眾所周知，一個品牌從創造、樹立到鞏固，無疑需要大量的金錢和時間。而在創業者剛剛起步的時候，資金單薄尚沒有砸錢的能力。“不妨先拿些大牌的銷售權，給自己開開道。”電商專家包文青很推崇葉海峰的作法。創業之初，麥包包只是一個網上經銷商或者說渠道商，獨立B2C網站上從開始就不僅僅是為了銷售自己的產品，“我們從產業鏈切入，既有自主品牌，也有代理品牌”。葉海峰說，通過自身在傳統行業10年的人脈積累，麥包包很早就順利地引進了米奇、金利來、皮爾·卡丹等十幾家國際名牌。

　　據專家分析，大品牌自身的效應會帶來自然流量，試錯成本很低。同時，借助國內外知名品牌，通過口碑營銷的方式，逐步得到了消費者的認可，麥包包打通了銷售渠道。通過這些大品牌或直營零售或渠道批發來練兵，來培養自己的銷售、渠道團隊和網絡，逐步讓自有品牌產品借船出海、順勢而下。

　　但是面對過多的同質化產品，渠道B2C的競爭愈發激烈，除了在同類的B2C中跑馬圈地，還要面對淘寶以及成熟品牌自做電子商務的壓力，渠道B2C難有產品溢價的現實暴露無遺。回過頭來，這恰恰激發了麥包包營銷轉型的決心。目前，麥包包旗下銷售來自34個品牌的1萬多種單品，其中以十幾個自有品牌為主，達到銷售量的70%。

　　“我覺得最核心的還是品牌。我們生活在物質堆積的時代，你做的任何一個產品都有可能已經有了先行者。我們無論做什么最終都是做品牌，傳統商業也一樣，平臺型的沃爾瑪只有一個，而且每一個品牌實際上越垂直，它的價值越高。”

　　麥包包想做的，正是這樣一個快速時尚現代女性的渠道品牌。根據不同的目標人群，麥包包的每個品牌都有自己的風格和價位。“DUDU”是以頭層牛皮為原料，十分適合OL人群;“飛揚空間”則定位為25歲以下的小女生，突出“可愛”元素;“浪美” 則在款式上效仿一些國際名牌，適合30歲左右的歐美范兒輕熟女;“卡唐”則走韓版路線，以“中性”為主要風格;“阿爾法”走經典風格，主打32-42歲的熟齡女性 ……

　　而如何擴張這些自有品牌的渠道，麥包包則是把觸角伸向任何一個可以銷售的地方。在中國，一個被無數次證明的成功營銷規則就是，沒有代理商就沒有市場規模。看看戴爾就知道了，這家在全球以直銷出名的巨頭最終也不得不妥協，發展了自己的代理商渠道。土生土長的麥包包更是深諳其道，據統計，麥包包在淘寶上的巔峰時甚至超過300個代理商，把淘寶上的大賣家也發展進來。

　　現在，麥包包平均每天的銷售量高達5000個。這個既是渠道，又是自有品牌，退可拉高利潤率，進可延伸自有品牌的B2C正在尋找著最佳平衡點。

　　供應鏈升級

　　“因為不好做，所以我才做。”這句話同樣出自葉海峰之口。這些年做自有品牌很不容易，但他認為這才是他的門檻和優勢。葉海峰告訴記者，每一個品牌，從定位、采購、生產、檢驗、供應鏈…… 各個環節都不一樣，“我們有12個團隊，負責不同品牌的研發”。

　　也正因如此，葉海峰更看重后臺的管理，并在發展過程中自然形成了三次供應鏈的升級：最早是有貨就賣;2008年尾時達到了設計出來就賣;現在是按照消費者的喜好進行半定制模式，“我們最大的優勢就是采用了一套獨有的基于網絡訂單驅動生產與管理所形成的供應鏈管理模式，亦即M2C系統(工廠至終端)”。葉海峰表示，這種管理模式，有點類似沃爾瑪的QR供應鏈管理模式，是將銷售信息、庫存信息、生產信息、成本信息等與客戶交流分享。

　　據了解，該系統改變了集裝箱發貨的傳統銷售模式，通過訂單驅動程序，自動顯示在采購、生產、倉儲、物流等各個環節負責人的手持終端上。通過手持終端，麥包包的工作人員就會了解到消費者對自己環節的要求，并據此完成任務。同時還能及時調整生產計劃和材料采購計劃，更可以讓企業很好地為進貨做準備，節省很大的庫存空間。

　　“客戶的任何一個購買行為，都會對產品產生線性影響。”葉海峰希望一切都是以直接對接顧客端的需求為準。與此同時，這套系統的核心價值就是“快速反應”，“ZARA的模式就是這樣，從一個信號到成品，他們總能做出最快的反應”。按照傳統服裝工廠的經驗來說，通常做出反應的時間是2-3個月，而ZARA能控制在15天——葉海峰非常贊同這種商業思想，他認為這是把一切資源良好整合的結果。

　　據統計，目前麥包包的一套產品，從放到網上展示、客戶下單、采購、售出到物流，一份訂單的處理時間可以控制在10分鐘內。“快”已經成為麥包包在精細化管理、物流時間和成本的控制方面的核心競爭力。有數據顯示，60%在“麥包包”購物的顧客會在三個月內再次到“麥包包”網站購物。

　　有業內人士分析，盡管過程艱難，但自主品牌的優勢顯而易見：首先，類似于M2C的方式，減少了中間渠道，自主定價、自主控制成本，毛利率大多非常高;其次，相比于成熟品牌，自有品牌出于網絡，易于控制價格體系;更重要的是，自有品牌會有特殊的品牌屬性及特點，降低同質化競爭的同時，還可以大大拉高客戶的黏度，容易維護忠實的消費者。

　　葉海峰表示，電子商務最終模式的根本還是“商務”，“電子”只是一種加速的工具。今后“電子商務”這個詞很有可能會消失，或者說是企業標配。未來的商業世界是平的，一切還要先從生意的角度出發。而這個根本，永遠是對產品品質的把控、嚴格的管理系統以及良好的團隊。
　　（商業價值 孫彤）