除了你所熟悉的連鎖咖啡店，它還開始在中國扮演種植顧問、社區活動站、甚至流浪動物收容者的角色

　　在中國，星巴克似乎越來越不像“星巴克”了。

　　你能否想象，這家一向以全球風格高度統一著稱的咖啡零售商，在中國門店外掛起了紅燈籠;它的餐點單中出現了芒果雞肉卷和蔬菜豆腐卷這樣符合本地人口味的選擇。

　　2010年3月，星巴克在中國推出的9款茶飲料中包含了三種中式茶：白牡丹茶、碧螺春綠茶和東方美人烏龍茶;在北京前門店里，它干脆連自己招牌中傳統的綠、白兩色都換成了中國式的金、黑兩色。

　　“更好地融入當地，已經成為星巴克中國戰略中至關重要的一部分。”在2010年博鰲亞洲論壇上，星巴克咖啡公司全球高級副總裁兼星巴克大中華區總裁王金龍對記者說。該公司開在上海世博園內的三家門店更是極盡“中國”之能事—使用大量木制中國屏風作為裝飾元素。

　　但這并不是一個本土化程度無限加深的簡單故事。2009年，星巴克在全球關閉了369家盈利不佳的直營門店，通過縮減供應商數量和減少浪費，節省了6億美元開支，走出巨虧陰影。2010財年第一季度財報顯示，其凈收入同比增長4%，達27億美元;門店銷售和門店客流量增長分別為4%和1%。因此，今年伊始，星巴克便預計在全球市場開設約200家新門店。正是在新一輪擴張動力下，星巴克開始深耕中國市場。星巴克首席執行官霍華德·舒爾茨預計，中國勢必在不久的將來替代日本，成為星巴克在美國市場以外最大的海外市場。

　　目前，包括中國大陸的376家門店，整個大中華區現在有700多家星巴克。“我們的計劃是在3到5年中，讓大中華區的星巴克店數目變成4位數。”王金龍說。不過，對于在中國大陸耕耘了11年的星巴克來說，產品、服務和裝修風格上的本土化已不足以形成更強勢的品牌滲透力。在這個對手環伺的復雜市場，公司需要對消費者付出額外的體貼，才可能獲得更多收益。因此，星巴克急需凸顯它1980年代以來風靡全球的核心競爭力：“熟客文化”。

　　你可以將中國菜單和茶生意看作這種文化的體現—關注顧客體驗，力圖與顧客發生情感聯系的獨特經營模式。入鄉隨俗固然必要，但星巴克真正需要的，是以自己的價值觀，與當地居民形成有效互動。在重新發現城市這一主題下， 星巴克提供了一家公司如何通過與人們的精神互動，來實現可持續發展的案例。

　　為此，2010年初，星巴克在中國范圍內開始推動自己的“共愛地球”平臺，旨在關注咖啡種植者和環境，并倡導咖啡店組織所在地區的消費者用志愿者等方式回饋社區。在外界看來，經濟危機的影響并未消除，在2009年第四財季，星巴克主營業務收入仍下滑3.7%，這種背景下，此舉會增加開支與成本，且和提高單店銷售關系不大。

　　其實，和所有生意人一樣，星巴克當然希望提高單店銷售額并降低成本。但店長們的開源方法并非在四周寫字樓里上門推銷。在中國的許多城市里，他們挑中一些區域的店鋪與當地社區保持聯系。在這些店里，星巴克的員工會尋找當地各類社區服務項目，把它們公布在自己的布告欄里。組織員工參與志愿者活動，也鼓勵熟客們加入進來。這些星巴克店所組織的活動，從保護流浪動物到給社區小學生講解咖啡知識，不一而足。通過“關愛地球”計劃，星巴克巧妙地將自己與現今世界越來越強烈的環保意識和志愿服務精神結合在一起，試圖拉近與顧客們的心理距離。

　　“隨著人們對公益事業越來越有興趣，那些與我們在活動中發生接觸的人，都能更多地了解星巴克。”王金龍說：“這不但有助于增加和顧客的情感聯系，也能夠讓員工產生歸屬感。”

　　事實上，星巴克近30年的發展，是一部在顧客體驗、企業社會責任和控制成本之間尋找平衡點的歷史。在2007年前高速擴張的10年里，星巴克的種種變革多少都在為迅速擴張和降低成本服務：比如添置更自動化的濃縮咖啡機、提前研磨并嚴密包裝好的咖啡豆(這與現在的麥當勞咖啡如出一轍)、在店里放置數量有限的舒適軟椅座位和更少的地毯等等⋯⋯這些舉措不可避免地會損傷顧客體驗。因此，當CEO霍華德·舒爾茨重回星巴克后，重視顧客體驗的議題重占上風。他大力削減成本，一是為了止損，二是借此將精力資源騰挪出來，在星巴克內部和外部進行“復興咖啡”的改革，恢復品牌活力。

　　如今，除了社區服務，“共愛地球”平臺的其它行動同樣是在尋求短期利益和可持續發展之間的平衡，比如星巴克在云南采購“鳳舞祥云”咖啡。一般認為，此舉意在節省成本，但實際上，在花費近3年幫助經銷商和當地咖啡種植者改善種植、加工標準后，“鳳舞祥云”咖啡豆還要從云南被運至美國烘焙后，再送回中國店面出售。“‘鳳舞祥云’的成本包括了跨國運費加上關稅，由于采購量并不大，并沒有形成規模效應。”星巴克咖啡和茶全球高級副總裁Willard Hay解釋說：“因此，它不是外界想象中短期節省成本的選擇。” 在整個經濟危機過程中，采購部門都沒有刻意降低咖啡豆的收購價格。

　　這是典型“星巴克”式長線經營邏輯的體現。Hay和同事在采購咖啡時遵循的原則是：在全球尋找高質量的咖啡、圍繞其建立一個可持續發展的性價比適宜的采購鏈條、保證當地咖啡農利益并且維護當地生態。

　　這是霍華德·舒爾茨經歷了1994年全球咖啡大漲價后，逐步調整后的經營策略：高質量和風味獨特的咖啡是星巴克的根本;花費時間精力開拓非洲和亞洲的咖啡資源，客觀上保證了咖啡來源分布均衡，不至于讓公司過于依賴咖啡最大產地拉丁美洲;保護環境和當地農民的利益，則能讓其有信心持續改善咖啡種植技術，并使之降本增效—這一切最終為星巴克帶來了一個相對穩固、能夠抵抗經濟危機的采購鏈條。“‘鳳舞祥云’有種特殊而香醇的草藥氣味，” Willard Hay說：“而中國云南有成為星巴克大規模咖啡種植基地的潛力。”

　　做到這一點，星巴克用了3年，如果以財年成本計，這并不值得，卻能讓星巴克看到未來。

　　正如舒爾茨本人在20年前初入星巴克之時就確認的：一個好的咖啡店應該是“咖啡”、“聚會團體式的”和“聯結顧客日常生活關系”這幾個要素的集合，缺一不可—現在，這或許能成為星巴克與那些富于中國特色的對手相抗衡的有效辦法。
　　（環球企業家 汪若菡 劉建輝）