數百家門店，要根據不同的揀貨作業類型進行區別配送。對于小型門店，還要將整箱的商品進行拆零、分揀，然后打包配送；

　　逢年過節，賣場生意紅火。在這沖擊銷售額的關鍵時期，時常會發生一些暢銷商品斷貨的現象。打電話要求供應商補貨，供應商也一籌莫展：快過年了，商品需求量大，人員安置不開，生產線無法開動，沒有足夠的車輛送貨……；

　　物業租金日益上漲，在寸土寸金的商業地段，把盡可能大的面積留給了賣場。然而，賣場面積大了，意味著倉庫的面積就要減小，這給庫存管理帶來很大難題，容易產生缺貨的現象。而每一次缺貨對門店的銷售產生巨大影響……

　　當零售企業發展到了一定規模，在商品的陳列和營銷方面很難玩出更多花樣的時候，“后臺”的重要性日益凸顯。這個時候，企業之間的競爭，往往演變成供應鏈的競爭。

　　一直堅持不懈得學習沃爾瑪等最佳行業實踐的物美集團，正在經歷一場由零售企業向供應鏈企業的轉型，即不僅僅靠“買進賣出”來賺取商品差價，而是通過把控供應鏈的更多環節，獲取更多的贏利點。2009年底，物美位于北京東五環的華北配送中心投入使用，這座年配送能力高達74.5億元的配送中心就像供應鏈的發動機，為物美的轉型輸送動力。

　　一只周轉箱的旅途

　　長達數百米的傳輸帶兩旁是一箱箱整齊擺放在貨架上的商品，而在傳輸帶的起始端，不時有“空空如也”的藍色塑料框被投放上來，它們被稱為周轉箱。

　　事實上，在周轉箱放入傳輸帶的一瞬間，它已經被計算機系統賦予了這次旅行的“任務”：它要裝多少件商品，這些商品分別在什么位置，在什么時間，乘哪輛車到達哪家門店，又是通過什么樣的途徑回到它的大本營。

　　而周轉箱跟隨傳輸帶在貨架中穿行，所到之處，不時有紅燈亮起，這些紅燈被稱為電子標簽。這個時候，工作人員便來到紅燈閃爍的位置，按照貨架上電子標簽顯示的信息，將對應數目和品種的商品從貨架上取出，放入周轉箱，然后摁下開關，紅燈熄滅，這樣一個揀貨任務就完成了。緊接著，周轉箱跟隨傳輸帶繼續前行，開始下一條揀貨任務……直到周轉箱裝完系統分配給它的商品。

　　最后，滿載商品的周轉箱隨著分揀機滑軌來到了它的道口——用不了多久，就會有搬運工把它搬到集貨區，進行QC(質量控制)處理，經過清點、確認，保證它完成自己的任務，然后封裝，裝上卡車，駛向目的地。作為一個“沒心沒肺”的周轉箱，你不必擔心它會迷路，因為在它側面粘貼的標簽條形碼中包含了它里面裝了什么商品，準備要到哪里去。每當遇到道口，比如，分揀機需要將不同的周轉箱分配到不同門店道口的時候，都會有掃描槍閱讀這些條碼，將其指引到正確的位置。

　　到達門店后，周轉箱的旅途大致完成，它已經出色的完成了任務。而這個流程，則反映出物美集團在商品配送方面的“用心良苦”。

　　目前，物美集團全國擁有門店700多家，僅北京地區就有380家門店，其中大賣場100家，標準超市150家，其余為便利店業態。與沃爾瑪、家樂福不同，物美的配送難題在于，前者均為大型門店，配送的時候只需要整箱發貨，而物美一百多家便利店需要把這些整箱的商品進行拆零，然后根據商品的配置，將不同商品集中在一起，然后打包進行配送。

　　“我們的便利店是隔一天送一次貨，由于門店后倉很小，存放不了太多商品，所以便利店更多得依賴物流拆零分揀配送工作。”物美集團副總裁于劍波博士告訴記者。

　　因此，在物美的配送中心，專門設立了閣樓區。為了節省空間，閣樓區采用了三層的設計，每層面積為3000平方米。每逢上貨的時候，便有叉車將整整一托盤的貨物搬運到閣樓的每一層上，然后再由小車將其分到每一層的貨架上。值得一提的是，沿著傳送帶方向的流利式貨架有大約5度斜坡，這樣從貨架背后碼入成箱的商品，自然會滑動到傳動帶一端，便于工作人員取貨。

　　與配送便利店的周轉箱相對應，針對綜合超市、大賣場等業態，配送中心正在開始逐步投入使用“物流籠”，一個物流籠大約能裝45箱商品。“物流籠”的使用，可以提高配送中心揀貨、裝車、運輸效率。

　　“如果使用物流籠送貨，門店可以直接將商品一整籠接收下來，這樣實際上減少了門店清點、驗貨的時間。使用物流籠，整體上大約可以提升30％的配送效率”。物美集團物流運作副總監吳篤卿告訴記者。

　　事實上，閣樓區僅僅是配送中心的冰山一角，它旁邊還有發貨區和倉儲空間，其貨架高度達到10米。此外，配送中心還有專供生鮮商品配送的保鮮庫。在保鮮庫，記者看到了與閣樓區類似的運輸帶和分揀機。這些商品采用匯總門店訂單的方式，供應商根據匯總的門店訂貨量送貨，供商送來的牛奶、熟食等商品在輸送線上行走，當某一個區域的門店對該商品有需求的時候，這個區域的電子標簽就會閃爍不停，直到員工完成揀貨工作。“如果一個商品從輸送線的起點走到終點，最后一個門店的需求數量一個不多，一個不少，且商品沒有任何剩余，那么基本上就可以判斷這個商品的揀貨準確率為100%，如果有一點剩余，QC員工就會開始復核，直到找出有差錯的地方”，物美高級經理陳剛告訴記者。

　　在物美幾萬平米米的配送中心作業現場看不見調度人員的身影，這是與同行業很多配送中心看起來很大的不同，“因為我們的調度是RF槍”陳剛說。在物美配送中心所有的一線作業人員，例如收貨員、揀貨員、叉車司機、QC人員、發貨人員和退貨人員等人手一柄RF槍，依據RF槍的指示完成所有作業。“我們上端的SAP倉庫管理系統好比是我們的大腦，所有作業在這個大腦中形成計劃和指令，然后倉庫管理系統通過下位系統將指令發送到不同的機械化設備終端，這些設備就好比四肢，一線員工依據這些設備終端的簡單指示，完成作業”。在配送中心員工入口處，一塊展示牌表明了物美設計這個配送作業模式的核心細想——“高度信息化、充分機械化、適度自動化、員工主管化”。“這是于劍波博士率隊在考察歐洲十大物流配送中心作業模式之后總結出來的，并得到了行業的一致肯定”陳剛說。

　　致力要向沃爾瑪看齊，物美集團成立之初便對供應鏈相當重視。2005年前后，物美開展了新物流計劃，信息系統的改善、建設先進物流中心等規劃都是從那個時候開始的。“我們計劃在每個區域都建立自己的配送中心，作為試點，北京配送中心是我們最先進的，也是今后我們推廣的模型”，于劍波博士說。

　　商品“直流”

　　建立物流中心，只是物美強化供應鏈的一個環節，其最終目的，是實現商品的“直流”。所謂直流，是指商品從供應商到配送中心，再到門店，配送中心收完貨不經過上架和下架的環節，直接開始分揀和發貨。

　　“我們的一些商品基本上實現了零庫存，供應商在今日送貨，明天它已經被運輸到門店了”，物美供應鏈總監韓勁松告訴記者。

　　要真正實現商品的“直流”，除了需要配送中心強大的訂單處理能力之外，還需要門店準確的訂單預測和與供應商的信息共享。“門店的訂單預測是實現商品‘直流’的最關鍵因素。預測多了，訂的貨到時見賣不完，造成庫存的壓力，預測少了，又造成缺貨。”韓勁松說。

　　在訂單預測方面，信息系統起到了不可或缺的作用。據韓勁松介紹，物美的門店通過系統自動補貨和手動補貨結合的方式向配送中心下訂單。對于一些受季節性因素影響小的商品，如洗化用品、調味品等，信息系統可以根據前16周的銷售數據自動生成訂單，負責該類商品的課長有權限對訂單進行修訂，最終完成訂單的確認。而對于一些受到季節影響較大的商品或促銷商品，系統則會每天生成一個補貨建議報表，提交給商品部負責人作為參考，制作手工訂單。

　　2006年之前，賣場和后臺配送中心使用不同的IT系統，致使物美前端與后臺的數據不能相互共享，作業操作程序繁瑣，并耗費人力。而在規模擴張中，物美也遇到了技術瓶頸和難題。為此，物美從2006年開始實施“百寶箱”項目，即“WINBOX(Wumart In a Box)”。這個“百寶箱”支持了物美多業態下的品類管理、采購、配送中心、門店銷售、主數據管理等多種業務流程，并且包含了風險管理、變革管理等內容，不僅支持物美的正常運營，更為其區域擴張和進一步并購提供了幫助。

　　“我們引進了ERP系統，通過所有店鋪數據的處理，對某一個產品經過前幾天或者去年的數據來判斷，我們做出一個預測，認為這時候消費者需要這個產品，在未來三天當中需要什么，我們在這個基礎上下訂單，這個訂單給供應商以后，送到我們的物流中心，再配送到商店。我們比較起來，訂單不合理或者高庫存的情況大大減少。這樣一點點減少就會產生零售業在供應鏈過程中的浪費減少30％左右。”在“2009中國連鎖百強零售CEO峰會”上，物美董事長吳堅忠表示。

　　要實現商品“直流”，需要與供應商的信息對接。“我們下一步工作是將ERP系統對供應商開放，供應商可以通過信息系統看到商品的庫存情況，從而及時準備貨源，”韓勁松對記者說。不過，這一計劃的實現需要一個漫長的過程。“ERP系統與供應商信息系統對接以后，供應商可能需要根據每個門店的庫存情況，提前將商品配置好”。韓勁松表示。

　　從成本中心到利潤中心

　　在物美配送中心落成之時，一家叫做鼎立三通物流公司浮出水面。在物美內部人看來，它是物美的配送中心，但在外人看來，它則是一個獨立的第三方物流企業。

　　這反映出物美集團構建供應鏈方面的一個理念：將企業物流做成物流企業，實現由成本中心向利潤中心的轉變。鼎立三通不僅給物美做配送之外，甚至將配送業務延伸到了一些競爭對手的賣場。

　　作為企業物流，總部對它的考核指標主要有，送貨及時率、配送額指標、送貨滿足率、庫存周轉率等幾項。但是作為獨立運作的物流公司，考核它的指標，在這幾項之外還叫加上稅前凈收益。“我們之所以將物流作為單獨的公司納入考核，是因為在這之前有了一定的實踐和摸索”，于劍波博士告訴《中國經營報》記者。據于劍波博士介紹，物美位于北京市朝陽區的百子灣配送中心在2009年下半年實現了盈利。隨著新物流中心的落成，百子灣物流中心關閉。“如果你的配送能力到達一定程度，配送效率高，配送成本低于供應商配送的成本，你就可以實現盈利。那時候供應商很愿意將自己的物流交給你來做。”于劍波博士說。

　　據于劍波博士介紹，物美便利店的配送比率達到了90%以上。大賣場和標準超市的配送比率約為60%左右，預計到明年底，將達到70%。“你要知道大賣場部分生鮮商品是聯營商來運作的，把這部分拋去，70%的比率已經很高了”。于劍波博士表示。物美集團之所以提高配送比率，主要是為了控制門店的到貨滿足率，而到貨滿足率與銷售額的增長緊密相關。

　　基地采購也是配送中心一大利潤來源。每年夏季，物美有個叫做“山東蔬果節”的促銷檔期。例如今年5月份產自煙臺的蘋果，物美的門店賣到2.98元每斤，而在競爭對手那里，這個價格是3.58元。原來，當蘋果還只是花朵的時候，物美的采購員已經與山東的果農簽訂了協議，要求承包一片區域的蘋果。“這個時候談判價格便宜，等蘋果下來了就不是這個價了”。陳剛表示。而山東的合作農戶在蘋果下來之后采用一種叫做氣調庫的倉儲將蘋果保存起來，一直可以賣到來年。

　　基地采購雖然可以降低成本，但對企業的倉儲條件要求很高。“如果你一次只去采購幾噸，基地采購顯示不出多少優勢，但你一次采購幾百噸甚至上千噸，沒有一個強有力的配送中心，就無法及時將這些商品分揀出去，也無法保證這些保鮮期非常短的商品的品質”。陳剛表示。

　　其實，物美從零售企業向供應鏈企業的轉型，是決定物美是否在這個行業未來的競爭中勝出的重要因素。于劍波博士認為“具有以下特質的零售企業才能在未來的競爭中勝出，一是提前認知到“零售業是高科技企業“并在零售業的三大技術，即IT技術、物流技術和經營技術中實現重大突破并保持行業領先者，是最終勝出的入選者;二是提前認知到“零售業是供應鏈企業”，并依托高度信息化、充分機械化和適度自動化的高效的實體配送中心，實現零售企業向供應鏈企業轉型，始終保持在采購端建立進價優勢，通過供應鏈快速在店鋪終端釋放進價優勢的零售業，是最終勝出的入選者;三是提前認知到“零售業必須走標準化、工業化和國際化”道路，并通過供應鏈解決方案而不是“小而全”“大而全”的逆市場方案，實現主力采購的工廠化、主力商品的標準化、核心現場生鮮技術的簡約化、主要經營水準的國際化，這樣的零售業，是最終勝出的入選者。簡單而言，只有通過國際化視野，本土化行動，最早建立并同時擁有以上三者即“高科技+供應鏈+標準化、工業化、國際化”的零售企業，才能夠在未來的零售業激烈競爭中最終勝出。”
　　（中國經營報 記者 趙向陽）