新世紀(jì)盡管才剛剛開始十年，在中國化妝品店的本輪競賽上許多沖在前方的選手似乎已經(jīng)聽到臨近終點(diǎn)的槍聲：一場才開始不久的競賽已經(jīng)邁入沖刺階段。

　　對于這樣一些剛剛甩掉了區(qū)域部分對手，才搶入正式賽道的選手而言，接下來這一輪競賽將更加慘烈。因?yàn)檫@些本土連鎖化妝品店深知，盡管經(jīng)歷過市場洗禮與經(jīng)濟(jì)危機(jī)淘揀，新十年即將迎接的卻是從未經(jīng)歷過的市場變革、空前強(qiáng)大的競爭對手與無比挑剔的資本市場的三重檢驗(yàn)，誰將有機(jī)會(huì)沖過終點(diǎn)才決定這場競賽的最終結(jié)果。

　　帶著這些問題，從2009年9月開始我走進(jìn)嬌蘭佳人、千色店、美程、歌詩瑪、酷酷女人、金甲蟲、百分女人、太陽紅、惠之林、跳蚤屋等本土代表性連鎖化妝品店，與蔡汝清、井巖、田千里、陳月清、劉船高、蔡德水、曹東波、王高林、林子渲等眾多優(yōu)秀的連鎖化妝品店的企業(yè)家圍繞本土化妝品店的過去十年進(jìn)行檢討，更對新的十年進(jìn)行展望。對于即將到來的新一輪競賽，沒有人選擇退場，相反所有人正在調(diào)整腳步，積蓄力量，踏上新的征程。

　　本土連鎖化妝品店承載行業(yè)的希望，在這場競賽的過程中甚至將產(chǎn)生本土化妝品店的“蘇寧、國美”。雖然我們無法提前對結(jié)果進(jìn)行預(yù)判，但我們可以預(yù)見，本土化妝品店的“單店十年”已經(jīng)過去，在向“連鎖十年”邁進(jìn)的最后沖刺中，唯有秉承“更快、更高、更強(qiáng)”的競賽精神者才會(huì)成為這場比賽的最后的贏家。　　

　　化妝品單店成長“黃金十年”即將落幕

　　2000-2009年的新世紀(jì)十年，是本土化妝品單店成長的“黃金十年”。

　　在這個(gè)黃金十年中所有化妝品單店業(yè)者都在共同分享一份時(shí)代賜予我們的盛宴。

　　——伴隨中國經(jīng)濟(jì)的成長，消費(fèi)迅速升級(jí)，化妝品需求快速放大，化妝品價(jià)格迅速提升。在眾多本土專營店品牌的協(xié)力推動(dòng)下，原有的大眾日化商品的利潤格局被打破，化妝品店捕捉到需求市場同時(shí)與也掘取了寶貴的第一桶金。

　　——上世紀(jì)九十年代后二三級(jí)市場傳統(tǒng)百貨店紛紛倒閉，普通超市無法提供更好的購物體驗(yàn)，加之此類市場商業(yè)地產(chǎn)競爭遠(yuǎn)不充分，國際化妝品連鎖企業(yè)多集中在一二級(jí)市場，由此留下的空白，給本土化妝品店的生長讓出了全新的市場空間。

　　——由于化妝品銷售對服務(wù)與品質(zhì)有更高要求，一旦形成購買偏好不容易改變，因此許多本土化妝品體現(xiàn)出充分本土企業(yè)的靈活性，充分利用社區(qū)客情資源加之稅收等系列優(yōu)惠，為后續(xù)成長獲得了先發(fā)優(yōu)勢。

　　在航天發(fā)射中有一個(gè)專門的術(shù)語叫做“窗口期”，它是指在著這個(gè)時(shí)間內(nèi)各種發(fā)射條件都能滿足的最佳時(shí)機(jī)，如果錯(cuò)過這個(gè)時(shí)期就意味會(huì)失去發(fā)射的最佳時(shí)間，航天器可能無法發(fā)射，或者即使發(fā)射也會(huì)失敗。歷史證明之所以有本土化妝品店成長的“黃金十年”，正是由于在此期間具備了本土化妝品店生長的各種有利條件，而成為本土化妝品店大量涌現(xiàn)的“窗口期”。可以說過去的十年是單店蓬勃生長的十年，是單店逐步發(fā)展壯大的十年。超過十萬計(jì)的本土化妝品店正是抓住了這個(gè)戰(zhàn)略機(jī)遇期而四出播撒開來。

　　“投資少賺錢快，化妝品行業(yè)處在暴利時(shí)代”，這是部分行外人士的神話，“想賺錢就開店，開店就開日化店”，這甚至是許多行內(nèi)人的共識(shí)。發(fā)展既然是窗口，就不可能永遠(yuǎn)都會(huì)敞開。當(dāng)時(shí)空轉(zhuǎn)移到2010年時(shí)，傾聽店鋪的聲音，我們卻發(fā)現(xiàn)中國本土化妝品店正在經(jīng)歷一次歷史性的轉(zhuǎn)變。　

　　感嘆一：“消費(fèi)者不像以前好哄了”； 消費(fèi)者更加挑剔，更加具有鑒別力，完全不知名的利潤品牌已經(jīng)無法激發(fā)消費(fèi)者購買；

　　感嘆二：“化妝品店不好開了”；可以搶到的好的店面越來越少，想在無店之地開店的想法至此打住，本土化妝品店的凈土已不復(fù)存在；

　　感嘆三：“一條街上化妝品店越來越多了”；同質(zhì)化的競爭店鋪越開越多使得消費(fèi)者有了更多選擇，區(qū)域間的化妝品店競爭進(jìn)入白熱化階段；

　　感嘆四：“化妝品店不好掙錢了”；店租年年漲，促銷月月搞，顧客天天挑，市場日益規(guī)范，化妝品店即將告別暴利產(chǎn)業(yè)；　

　　感嘆五：“現(xiàn)在生意沒有過去好了”；傳統(tǒng)百貨店在二三級(jí)市場的復(fù)蘇，網(wǎng)店的全面興起，已經(jīng)對本土化妝品店構(gòu)成巨大沖擊；

　　感嘆六：“屈臣氏馬上就要在我對面開張了”；富有實(shí)力的行業(yè)整合者正在全面進(jìn)入，屈臣氏、萬寧、絲芙蘭等國際化妝品店挾巨資全力開疆拓土，全速挺進(jìn)二三級(jí)市場；

　　感嘆七：“現(xiàn)在比我好的店太多了”。隨著時(shí)間推移、競爭者增多、消費(fèi)者升級(jí)，傳統(tǒng)店鋪正在失去吸引力，區(qū)域的先發(fā)優(yōu)勢行將失去。

　　在“形勢大好”的鼓噪聲中我們清晰的看到越來越多的陰影正籠罩在本土化妝品店的上空。近20年來中國成功本土企業(yè)營銷的實(shí)質(zhì)是“機(jī)會(huì)主義”，是在急劇發(fā)展的中國市場中順應(yīng)渠道變革、消費(fèi)變革、社會(huì)變革，把握企業(yè)擴(kuò)張的戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)與戰(zhàn)略機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越發(fā)展。如果說眼光與機(jī)遇是化妝品單店過往十年第一輪突破的核心要素，那么我們要說面對下一個(gè)十年其實(shí)我們已經(jīng)遇到了一個(gè)更大的問題，那就是在中國化妝品店覆蓋基本完成，數(shù)量接近飽和，市場開始成熟的狀況下，“圈地運(yùn)動(dòng)”已經(jīng)結(jié)束！如何在“后圈地時(shí)代”實(shí)現(xiàn)本土化妝品店的第二輪突圍，將是本土化妝品店新十年的努力方向。

　　十年前，美程董事長井巖曾有一個(gè)預(yù)測：中國的化妝品專營店會(huì)迅速成長、發(fā)展，其增長速度和最終形成的整體市場規(guī)模要超過其他的化妝品終端業(yè)態(tài)。如今的市場發(fā)展正在證實(shí)這一預(yù)言。

　　十年后，所有這一切又在進(jìn)行另一場預(yù)測：本土化妝品店單店成長的機(jī)會(huì)之窗正在徐徐關(guān)閉，傳統(tǒng)化妝品店的“黃金十年”已經(jīng)宣告結(jié)束。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在本土化妝品店繼續(xù)登頂?shù)倪^程中，并不是所有的本土門店都有機(jī)會(huì)與我們一起見證最高處的風(fēng)景，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)遇到自身難以克服的挑戰(zhàn)。　　

　　表一：國際、港臺(tái)主要化妝品連鎖店的門店數(shù)量與開店目標(biāo)（截止2009年底）

　　進(jìn)入大陸時(shí)間 目前門店數(shù)量 全球數(shù)量 開店目標(biāo)

　　屈臣氏 1989年 70城市500家 5400家店1,165家駐店藥房 2010年目標(biāo)開店300家，到2011年100城市開1000家

　　萬寧 2004年 19城市100家 400家 2009年底150家

　　絲芙蘭 2005年4月 20個(gè)城市68家 800家 2010年100家

　　康是美 2004年 3城市14家 300家 轉(zhuǎn)向山東等二線市場

　　莎莎 2005年 3城市13家 130家 2011年開100家　　

　　本土化妝品店的連鎖困局

　　在化妝品店成長的“黃金十年”中，一個(gè)在數(shù)量上超過十萬家店鋪，在分布上遍布中國城鎮(zhèn)各個(gè)角落，在規(guī)模上超過數(shù)百億元的嶄新渠道已經(jīng)昂然躍出水面。在這一進(jìn)程中化妝品店也正在悄然經(jīng)歷幾個(gè)重要階段。

　　第一階段：單店；目前在本土化妝品店中超過70%正處于這一階段，它們普遍門店產(chǎn)出不高，進(jìn)入時(shí)間不長，自身實(shí)力不夠，是本土化妝品店的底層力量；

　　第二階段：多店；很多單店尤其是經(jīng)營超過一定時(shí)間，生意較好的單店盡管沒有太明確的連鎖戰(zhàn)略，但出于對利潤的天然追逐，紛紛開出幾家分店，從而具備連鎖店的雛形，目前各地20%的本土化妝品店正處于這一階段；

　　第三階段：區(qū)域連鎖店；經(jīng)歷過多店階段后，許多化妝品店開始自發(fā)的采取一定的連鎖經(jīng)營措施，通過在核心區(qū)域集中開店而成為某一市場占有率較高的連鎖店，目前不到5%的本土化妝品店正處于這一階段；如福建跳蚤屋、云南佳麗、北京冰皙一族、東莞酷酷女人、濰坊三信、青島喜愛等；

　　第四階段：跨區(qū)域連鎖店；擁有較為明確的連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略，能夠跨越傳統(tǒng)的中心區(qū)域，向外擴(kuò)張并達(dá)到一定數(shù)量的連鎖店；只有如千色店、嬌蘭佳人、如金甲蟲、紅太陽、歌詩瑪、美程、保定東大、惠之林、百分女人等，不到1%的本土化妝品店正處于這一階段；；　

　　第五階段：全國性連鎖店；有了非常成熟的連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，不僅在區(qū)域上遍布全國主要市場，更形成明確的規(guī)模效應(yīng)，而成為全國性的連鎖店；目前全國也僅僅只有屈臣氏、絲芙蘭等極為個(gè)別的國際連鎖店達(dá)到這一階段。

　　透過化妝品店經(jīng)營的幾個(gè)階段我們發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)本土化妝品店止步于多店階段！究其根本核心正是由于本土化妝品店在通向連鎖的過程中出現(xiàn)了問題，無法躍過連鎖經(jīng)營的門檻，更談不上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)創(chuàng)建全國品牌。諸多本土化妝品沖擊連鎖之門卻大多掉頭而歸，普遍遭遇到六大障礙：

　　障礙一，拓展乏力；傳統(tǒng)自我積累型的店鋪擴(kuò)張模式難以支持連鎖門店快速擴(kuò)張的資金要求，在沒有充足資金保障下，經(jīng)營者必然短視，注重短期當(dāng)前利益，也就自然無法站在全局高度把握市場機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)門店規(guī)模；

　　障礙二：坪效過低；目前大多數(shù)化妝品店在核心市場、在二級(jí)市場以下區(qū)域、在地租不高的商業(yè)地帶經(jīng)營尚可，一旦向其他市場拓展馬上遇到坪效過低的突出問題，無法與其他對手競爭拿到更好的商業(yè)地段，即使拿到也面臨巨大的經(jīng)營壓力；

　　障礙三，店銷下降；經(jīng)營過程中，由于門店沒有標(biāo)準(zhǔn)化的選址模式、沒有普遍適應(yīng)的商品結(jié)構(gòu)，沒有核心與獨(dú)家商品，沒有核心的銷售團(tuán)隊(duì)，結(jié)果是開店越多但單店銷量越低，利潤越低，根本沒有形成規(guī)模效益；

　　障礙四，連而不鎖；總部根本無法對區(qū)域門店實(shí)施有效督導(dǎo)與管理，部分開展連鎖加盟的店鋪發(fā)現(xiàn)，加盟客戶不到半年就會(huì)自立門戶，結(jié)果造成門店管理失控，開店越多關(guān)店更多；

　　障礙五，人才匱乏；開店初期沒有人才，用老婆、用親戚、用朋友管店的方式進(jìn)入連鎖階段后開始失效，傳統(tǒng)的家族化的店鋪管理模式無法為連鎖經(jīng)營提供充足的人才儲(chǔ)備；　

　　障礙六，難以跨區(qū)；許多門店根本不注重研究區(qū)域消費(fèi)者特征，一旦離開本土市場，立馬失去先發(fā)優(yōu)勢，馬上面臨水土不服，致使出現(xiàn)門店銷量與管理半徑呈反比的怪圈；

　　看似以上六個(gè)方面阻礙了本土化妝品店的連鎖發(fā)展，但從根本上看人的命運(yùn)是由思想決定的，同樣，正是連鎖戰(zhàn)略的正確與否關(guān)系著連鎖門店的命運(yùn)與發(fā)展。

　　連鎖戰(zhàn)略是對連鎖企業(yè)的謀略，是對連鎖門店長期發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營等方面的整體性、系統(tǒng)性、根本性問題的計(jì)謀，是影響連鎖企業(yè)能否穩(wěn)定發(fā)展、持續(xù)擴(kuò)張與盈利的最重要的決策參照系。從目前看本土化妝品店的連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的缺位實(shí)際上才是成為制約企業(yè)發(fā)展的最大障礙。總結(jié)經(jīng)驗(yàn)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，屈臣氏1989年進(jìn)入中國，截止2005年用了16年時(shí)間才實(shí)現(xiàn)開店100家。然而到2009年歲末，時(shí)間只過去四年屈臣氏卻實(shí)現(xiàn)開店500家，在2011年將實(shí)現(xiàn)開店1000家！從開店100家到1000家僅僅6年，這不僅是屈臣氏的成功，更是屈臣氏背后整個(gè)連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的巨大成功。

　　環(huán)顧本土化妝品店所處的時(shí)代，隨著時(shí)間一天天流逝，機(jī)會(huì)也在一點(diǎn)點(diǎn)消失。正如“美程”將“連鎖化、規(guī)模化、時(shí)尚化”作為與百貨專柜展開競爭的思維理念。如何在本土化妝品店的機(jī)會(huì)之窗行將關(guān)閉之際，如何實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展，將考驗(yàn)每一位有志實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展企業(yè)家。商場如同賽場，同樣在新十年的連鎖競賽中如何超越對手，我們也必須具備全新的連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略：

　　更快：面對對手如果我們可以選擇，我們最希望獲得劉翔般的速度，因?yàn)檫@能令我們決勝于千里之外。本土化妝品店首先必須通過更快的連鎖拓展，獲取規(guī)模優(yōu)勢，這就是我們追求的速度原則，；　

　　更高：面對對手如果我們無法擁有速度，我們唯能祈望擁有姚明般的身高，這能讓我們實(shí)現(xiàn)不戰(zhàn)而屈人之兵。；本土連鎖化妝品店通過更高的市場壁壘，獲取壟斷優(yōu)勢，這就是我們的競爭原則；　

　　更強(qiáng)：面對對手如果我們無法回避，我們只希望擁有成龍般的身手，我們就能最終克敵制勝！本土化妝品店重點(diǎn)通過更強(qiáng)的組織能力，打造核心優(yōu)勢，這就是我們的管理原則；　

　　本著“更快、更高、更強(qiáng)”的連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略，本土化妝品店就有機(jī)會(huì)拋離眾多競爭對手，成就化妝品店領(lǐng)域的“蘇寧、國美”！　　

　　表二：本土主要化妝品連鎖店的門店數(shù)量（截止2009年底）

　　店鋪名稱 創(chuàng)立時(shí)間 目前店鋪數(shù)量 未來目標(biāo)

　　嬌蘭佳人 2003年 168家，加盟店近200家 2010年將在廣州新開50家門店，目標(biāo)三年內(nèi)開店10000家

　　千色店

　　1995年3月 15城市78家 在2010年達(dá)到150家門店

　　美程/億莎 1995年 10城市49家，含億莎12家 在2010年新開50家門店

　　百分女人 2002年 直營32家，加盟店近400家 2010年將繼續(xù)擴(kuò)張，調(diào)整結(jié)構(gòu)

　　金甲蟲 1996年 30縣市89家 2010年新開15-20-家門店

　　歌詩瑪 2007年 50家 2010年180家，2012年500家

　　保定東大 1996年 直營41家，加盟店近260家　

　　惠之林 1998年 48家　

　　酷酷女人 2001年 1城市57家，加盟店近40家 2010年新開30-40家

　　更快：通過更快的連鎖拓展，獲取規(guī)模優(yōu)勢

　　在不論機(jī)會(huì)還是危險(xiǎn)面前，速度顯然是獲得生存的最好選擇。

　　在太陽出來的時(shí)候，非洲草原上的動(dòng)物就開始跑了。獅子知道如果它跑不過最慢的羚羊，它就會(huì)餓死。對羚羊來說，它知道如果它跑不過獅子，它就會(huì)被吃掉。對本土化妝品店而言，速度同樣決定生存。

　　從一方面看，在本土化妝品店成長的重要?dú)v史時(shí)期，速度決定著企業(yè)的命運(yùn)。只有快速成長并形成規(guī)模優(yōu)勢才能成為市場競爭中的先行者，投資人心目中的佼佼者。海爾倡導(dǎo)快魚吃慢魚，在這快者為王的時(shí)代，追求以快制慢，努力迅速應(yīng)對市場變化，速度已成為企業(yè)的基本生存法則。蒙牛的速度定律指出，在一個(gè)特定階段保持某個(gè)速度企業(yè)就會(huì)快速成長，低于某個(gè)速度企業(yè)就會(huì)衰落。在連鎖化妝品店擴(kuò)張期用速度來解決問題顯得尤為重要。　　

　　從另一方面看，速度也是連鎖企業(yè)必然存在的發(fā)展沖動(dòng)。連鎖經(jīng)營本身是一個(gè)勞動(dòng)、資本密集型的組織，它的本質(zhì)就是復(fù)制，必須取得體量上的規(guī)模優(yōu)勢才能實(shí)現(xiàn)效益。因此作為連鎖化妝品店，要生存、要發(fā)展，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的膨脹，就必須在更短的時(shí)間復(fù)制更多的連鎖門店，搶占市場份額，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張和持續(xù)盈利。任何速度都不是盲目追求速度，因?yàn)榭焖俣�(wěn)健的復(fù)制對于連鎖化妝品店發(fā)展至關(guān)重要。

　　在與許多連鎖化妝品店溝通中，沒有人不想實(shí)現(xiàn)更快發(fā)展，但問題是為什么許多本土化妝品店經(jīng)營超過十多年還是十幾家店鋪，幾十家店鋪，為什么他們就不能實(shí)現(xiàn)快速拓展？

　　要想實(shí)現(xiàn)“更快”的連鎖拓展，核心在于必須打造一個(gè)清晰的連鎖經(jīng)營模式，可快速復(fù)制的盈利模式。許多本土化妝品店在發(fā)展初期大多是隨性發(fā)展，拍腦袋決策，但運(yùn)作到連鎖經(jīng)營階段由于沒有形成清晰模式而必然遭遇發(fā)展挫折。

　　化妝品店的可復(fù)制的連鎖經(jīng)營模式必須清晰回答四個(gè)問題：

　　第一個(gè)問題：賣給誰；零售定位核心是找準(zhǔn)目標(biāo)市場與目標(biāo)人群；化妝品店的目標(biāo)顧客到底是誰？這不是一個(gè)簡單的問題，這是一個(gè)有關(guān)市場定位與業(yè)態(tài)選擇最核心的問題。我們的目標(biāo)顧客到底是時(shí)尚白領(lǐng)、青年學(xué)生還是家庭婦女？我們定位人群到底是中低收入還是中高收入？這些顧客的生活形態(tài)、購買習(xí)慣到底怎么？所有的一切都有待我們給出清晰的答案。就好比跳蚤屋定位于青年學(xué)生，絲芙蘭定位時(shí)尚白領(lǐng)，世界上從來沒有最好的定位，只有最適合的定位，這對每一個(gè)連鎖化妝品店而言同樣是真理。

　　第二個(gè)問題：在那賣。零售業(yè)中曾經(jīng)流行過如此一句話——零售最重要的是什么，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。我們到底選址是在城市還是農(nóng)村？到底是一二級(jí)市場還是三四級(jí)市場？到底是商業(yè)區(qū)還是居民社區(qū)？到底是購物中心還是現(xiàn)代商超？對化妝品店以及幾乎所有零售業(yè)務(wù)而言，選址對生意的影響超過70%。歌詩瑪將店鋪與樂購捆綁，億莎將店鋪全面進(jìn)駐購物中心，百分女人選擇鄉(xiāng)鎮(zhèn)商業(yè)中心，越清晰的選址模式越可復(fù)制，這從它們近年的發(fā)展速度可見端倪。

　　第三個(gè)問題：賣什么。零售中的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)直接影響顧客進(jìn)店率與客單價(jià)，影響門店經(jīng)營的直接成效。我們到底是采取前店后院，還是單純零售模式？我們到底是經(jīng)營化妝品還是個(gè)人護(hù)理用品？我們到底需不需要經(jīng)營女性飾品、食品、日用品？我們在經(jīng)營名品同時(shí)到底是否需要經(jīng)營自有商品？賣什么決定了門店的的營業(yè)收入與利潤表現(xiàn)，是零售經(jīng)營中最多變化的因素。從屈臣氏賣水、萬寧賣電池、到千色店賣飾品、內(nèi)衣，再到眾多連鎖化妝品店開始引進(jìn)香水、化妝工具，商品上的嶄新嘗試將推動(dòng)店鋪定位的差異化。

　　第四個(gè)問題：怎么賣。當(dāng)零售店確定商品后，適合的店面管理與零售體驗(yàn)決定店鋪的利潤。我們到底是寬敞大店還是溫馨小店？我們到底是采用開放貨架還是封閉柜臺(tái)？我們到底是統(tǒng)一店鋪形象還是突出品牌為主？我們到底是嚴(yán)守價(jià)格還是突出折扣？我們到底是強(qiáng)調(diào)服務(wù)還是強(qiáng)調(diào)商品？如何賣的本質(zhì)是一門零售的技術(shù)，只有把這門技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化并執(zhí)行好才可能實(shí)現(xiàn)連鎖店鋪的擴(kuò)張。

　　簡而言之，怎樣的連鎖商業(yè)模式才能快？簡單才能快。因?yàn)楹唵蔚牟拍苓B鎖，設(shè)計(jì)時(shí)必須要考慮到模式的可拷貝性。我們必須簡單、清晰的回答連鎖模式的以上四點(diǎn)才可能成為成熟的商業(yè)模式，才可能被拷貝、被復(fù)制。如果連你自己不能簡單概括你自己的商業(yè)模式，憑什么讓投資商與加盟者能清楚。短短一年開出50家店鋪的歌詩瑪一直強(qiáng)調(diào)“單店的可拷貝性”正是這個(gè)道理。歌詩瑪?shù)某晒υ谟诶迩辶四Ｊ剑艑?shí)現(xiàn)了空前的速度。

　　但如何才能更簡單？關(guān)鍵要學(xué)會(huì)“借力”。在這方面我們要盡可能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，敢于借鑒成熟的商業(yè)模式，借助成熟商圈。這些成熟商圈與模式在選址與設(shè)計(jì)之初已做過大量細(xì)致的市場調(diào)查并經(jīng)過實(shí)際檢驗(yàn)，借力他們不僅可省去考察與探索的時(shí)間和精力，還可以借助它們的品牌效應(yīng)“撿”顧客。短短兩年，歌詩瑪在2009年已經(jīng)達(dá)到50家門店，在2010年將再新開150家門店，未來四到五年將連續(xù)保持300%以上的增長，8至10年時(shí)間將做成國內(nèi)最有影響力的化妝品零售企業(yè)之一。核心就在于歌詩瑪在創(chuàng)立伊始就借鑒日本藥妝店的平價(jià)化妝品店模式，在選址上依托樂購等成熟商圈，通過店中店的選址方式最大限度簡化商業(yè)模式，減低了模式探索的風(fēng)險(xiǎn)，成功贏得了投資者的青睞。歌詩瑪?shù)陌l(fā)展為“更快”提供了最好的注解。

　　更高：建立更高的市場壁壘，謀求壟斷優(yōu)勢

　　我們不僅要跑得快，更要在“快”的過程中拉開與對手的差距。

　　在戰(zhàn)爭中，占據(jù)制高點(diǎn)是指占據(jù)地形上比周圍高而有利一點(diǎn)的戰(zhàn)術(shù)；建立壁壘，是指在陣地內(nèi)外圍建造用于防御的工事，例如山頂、大廈天臺(tái)，總之要高過敵人。由高打低的好處有：士兵可以沖鋒更快，武器可以投擲的更遠(yuǎn)；指揮員可以看得更遠(yuǎn)、視野闊，方便戰(zhàn)術(shù)調(diào)動(dòng)。延伸到現(xiàn)代社會(huì)的應(yīng)用，體現(xiàn)在市場營銷當(dāng)中所謂的“市場壁壘”，是指行業(yè)外其他企業(yè)或品牌為進(jìn)入該行業(yè)而必須付出的代價(jià)，同時(shí)，這也包含了區(qū)域外其他企業(yè)或品牌為進(jìn)入該區(qū)域而必須付出的代價(jià)。

　　對于連鎖化妝品店而言我們不光要有模式更要不被人超越。要能活到最后一定要建立更高的市場壁壘。如果沒有進(jìn)入壁壘，或壁壘很低，那么其他企業(yè)會(huì)蜂擁進(jìn)人市場，分享利潤。市場壁壘越高，市場選擇的自由度越小；反之，市場選擇的自由度則越大。因此市場壁壘的核心是壟斷，壟斷的存在更會(huì)形成難以逾越的進(jìn)入障礙，并確保企業(yè)利潤。

　　策略一：樹立優(yōu)勢品牌的壁壘；

　　所謂的“品牌壁壘”，則是指利用品牌形成對產(chǎn)品的保護(hù)作用，進(jìn)而讓消費(fèi)者想起或提到化妝品，就會(huì)首先聯(lián)想到你的店鋪品牌而不是其它競爭對手的品牌。這些強(qiáng)勢門店品牌往往通過在區(qū)域宣傳建立知名，通過清晰的區(qū)隔形成差異；通過長期不懈的品牌形象塑造和歷史、文化、政治等等內(nèi)外部因素的有效整合，形成了牢固的“品牌壁壘”，并擁有一群穩(wěn)定的忠實(shí)消費(fèi)群體。其中最為典型的案例就是瀘州金甲蟲，通過持續(xù)多年、高密集的投放廣告，在區(qū)域牢固樹立“正宗貨，金甲蟲”的品牌形象，也收獲到豐盛利潤。

　　策略二：打造強(qiáng)勢區(qū)域的壁壘；

　　所謂的“區(qū)域壁壘”，則是指利用品牌在當(dāng)?shù)厥袌黾爸苓厖^(qū)域市場的深耕細(xì)作，借助區(qū)域品牌與生俱來的親和力、認(rèn)同感以及強(qiáng)勢的地方關(guān)系，在區(qū)域市場牢牢構(gòu)建起“區(qū)域壁壘” 。越來越多的化妝品連鎖店結(jié)合自己的業(yè)務(wù)模式，在社區(qū)布點(diǎn)采用“網(wǎng)格式”的布點(diǎn)戰(zhàn)略與“堡壘式”的布點(diǎn)策略，在選址的過程中從面到圈到點(diǎn)，層層推進(jìn)，系統(tǒng)布局，不放過每一寸土地。歌詩瑪選擇上海、美程選擇北京、千色店選擇深圳、嬌蘭佳人選擇廣州，酷酷女人選擇東莞，金甲蟲選擇瀘州，大家都在跨區(qū)擴(kuò)張同時(shí)更加注重優(yōu)勢區(qū)域，保持密集開店，建立連鎖店實(shí)現(xiàn)全國擴(kuò)張的根據(jù)地。　

　　策略三：搶占稀缺終端的壁壘；

　　連鎖行業(yè)有一條成功法則，就是要快速占領(lǐng)有利地形，優(yōu)質(zhì)的店面資源并不多，而且?guī)缀跏遣豢蓮?fù)制。現(xiàn)代成功連鎖企業(yè)的選址思維已經(jīng)從傳統(tǒng)的“選址”過度到“搶址”。所謂“搶址”是指在城市優(yōu)質(zhì)的店址處于相對稀缺的條件下，企業(yè)要想獲到好的店鋪位置，必須主動(dòng)提前對城市進(jìn)行全面布點(diǎn)分析，把優(yōu)質(zhì)的店址納入自己的監(jiān)控范圍之內(nèi)，隨時(shí)觀察，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)進(jìn)入。尤其是目前階段面對眾多對手在四出擴(kuò)張，更需要搶占“稀缺終端”，在一個(gè)最適于自己品牌的主攻區(qū)域，集中優(yōu)勢兵力，短時(shí)間內(nèi)在個(gè)別商圈形成自己品牌最為牢固的一道市場防線。

　　策略四：建立規(guī)模效應(yīng)的壁壘；

　　連鎖店在一定領(lǐng)域擴(kuò)張到足夠大程度時(shí)產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)也可以成為市場進(jìn)入障礙。如果新的市場進(jìn)入者計(jì)算出自己需要極大的銷售量，才能夠和市場原有的企業(yè)競爭，那么這對進(jìn)入者的雄心是個(gè)巨大的打擊。如歌詩瑪所言，在化妝品這個(gè)行業(yè)，以一二百平方米為主的連鎖店要開到50家才能實(shí)現(xiàn)“軟著陸”，達(dá)不到這個(gè)規(guī)模隨時(shí)都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，讓企業(yè)連鎖的想法無功而返。而到200家才能真正進(jìn)入良性，得心應(yīng)手。

　　策略五：覆蓋多業(yè)態(tài)的壁壘；

　　在許多連鎖店已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢的強(qiáng)勢區(qū)域，可以組合多種業(yè)態(tài)滿足特定區(qū)域的不同用戶需求。在一個(gè)區(qū)域的化妝品店而言，最起碼可以變化出個(gè)人護(hù)理品店、高端化妝品店、校園店、平價(jià)折扣店等多種業(yè)態(tài)模式，同時(shí)占據(jù)這幾個(gè)業(yè)態(tài)模式對于后進(jìn)入者來說將沒有明顯的市場機(jī)會(huì)。同時(shí)還可以采取直營、加盟、并購等各種方式進(jìn)一步擴(kuò)大競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)連鎖店在資金、風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)模、質(zhì)量的平衡。

　　策略六：掌控優(yōu)勢產(chǎn)品的壁壘；

　　所謂的“產(chǎn)品壁壘”，則是指利用商品的差異性，通過主力商品，獨(dú)家商品，自有商品，特色商品長期持續(xù)地培育消費(fèi)者，進(jìn)而讓消費(fèi)者逐漸適應(yīng)其產(chǎn)品，而無法接受其它競爭對手的商品。從未來看，商品必將成為化妝品店的核心競爭力。店鋪未來發(fā)展趨勢名店加名牌，名牌促名店的發(fā)展模式，很多連鎖機(jī)構(gòu)需要利潤空間，不重視知名與優(yōu)勢品牌的作用，店鋪缺乏終端知名品牌做基礎(chǔ)，店鋪缺乏競爭力不可能做成區(qū)域的第一。在這方面千色店已經(jīng)成立代理公司代理國內(nèi)諸多獨(dú)家商品，這也將是連鎖化妝品店的發(fā)展方向。

　　策略七：建立價(jià)格標(biāo)桿的壁壘；

　　在眾多競爭策略中最直接也是最有力的手段就是價(jià)格。從未來看，化妝品店業(yè)態(tài)必然會(huì)出現(xiàn)折扣店，這些店鋪可以通過降價(jià)來達(dá)到目的，迫使新進(jìn)者的產(chǎn)品失去競爭力。同時(shí)因?yàn)樵S多地區(qū)產(chǎn)品原來的價(jià)格高于自由競爭市場的水平，所以對市場原有企業(yè)來說，進(jìn)行降價(jià)并不是十分無奈的選擇，降價(jià)還能降低行業(yè)平均利潤促使后進(jìn)入者推出。屈臣氏通過我敢發(fā)誓的低價(jià)策略獲得成功獲得巨大成功，這一策略仍將具有巨大威力。

　　占據(jù)戰(zhàn)略性資源建立更高壁壘，看似是為讓競爭對手的進(jìn)入成本更高，但更核心的目的卻是為了獲得更高市場占有率，進(jìn)而保證連鎖店更高的經(jīng)營利潤。連鎖店的商業(yè)價(jià)值不僅是看開店數(shù)量，更是看對目標(biāo)市場的占有率。正好比絲芙蘭的強(qiáng)大不在于它比屈臣氏有更多店鋪，而在它對目標(biāo)市場的占有。因?yàn)槲覀兩钪ㄓ薪⒏叩氖袌霰趬静拍艽_保市場占有率，而唯有市場占有率才能長久決定利潤率！

　　事實(shí)告訴我們，洪水來時(shí)能搶占最高位置者，才能贏得最后生存。

　　更強(qiáng)：培育更強(qiáng)的組織能力，打造核心優(yōu)勢

　　在我們無法避免的與對手短兵相接時(shí)，“強(qiáng)”就顯得比一切更加重要。

　　因?yàn)樽龆嗯c做大有著本質(zhì)區(qū)別，有些連鎖機(jī)構(gòu)店鋪數(shù)量很多，缺乏競爭優(yōu)勢連鎖事業(yè)基礎(chǔ)很差，要做成區(qū)域的老大必須具備競爭優(yōu)勢，具備營銷優(yōu)勢品牌優(yōu)勢人才優(yōu)勢等要素，如果不具備這些優(yōu)勢店鋪不可能做大更不可能做強(qiáng)。但什么才是“強(qiáng)”，往往有形的、看的見的不是“強(qiáng)”，無形的、看不見的才是真正“強(qiáng)”。

　　提升連鎖組織的“軟實(shí)力”成為本土化妝品店需要長期努力的方向。因?yàn)闆]有“軟實(shí)力”不可能成就真正的“硬實(shí)力”，因?yàn)?#8220;硬實(shí)力”往往最不可靠。連鎖加盟要做大非是快速擴(kuò)張地盤，也不是擁有多少家店鋪，最關(guān)鍵的是否具備連鎖加盟的核心優(yōu)勢，無核心優(yōu)勢連鎖大廈基礎(chǔ)不牢，加盟連鎖店鋪越多企業(yè)隱患也越大，辛苦建立的基業(yè)很可能會(huì)一夜之間坍塌。

　　一、逐步培育組織更強(qiáng)的連鎖店系統(tǒng)管理能力；

　　不同行業(yè)的零售共性遠(yuǎn)比行業(yè)自身特性對連鎖企業(yè)顯得重要。零售的本質(zhì)是對價(jià)值規(guī)律的尊重，其核心是以消費(fèi)需求為導(dǎo)向，因此研究零售、提升連鎖系統(tǒng)管理能力非常重要。不少本土連鎖機(jī)構(gòu)做連鎖的想法是為了圈錢只有極少數(shù)是為了事業(yè)，連鎖只停留在商品輸出的層面，充其量是個(gè)日化產(chǎn)品批發(fā)商，實(shí)質(zhì)上是個(gè)產(chǎn)品配送商，機(jī)構(gòu)總部根本不具備核心競爭優(yōu)勢。

　　化妝品店鋪營銷有八大版塊：其中店鋪位置決定60%的業(yè)績，老板的思路決定店鋪的興衰，品牌是店鋪的源泉，客源決定店鋪的業(yè)績，會(huì)員決定店鋪的明天，營業(yè)員是店鋪發(fā)展的基礎(chǔ)，促銷是店鋪發(fā)展的動(dòng)力，商品陳列是無聲的促銷，連鎖店系統(tǒng)管理必須解決好這八大版塊。因此當(dāng)企業(yè)走向大規(guī)模連鎖，必須轉(zhuǎn)換總部角色，推進(jìn)企業(yè)總部與系統(tǒng)重建。在店鋪選址方面有操作手冊，在店鋪規(guī)劃方面有數(shù)據(jù)參考，在店鋪布局品牌規(guī)劃有依據(jù)，不能憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與感覺做事情。尤其是對于正在實(shí)施跨區(qū)域發(fā)展的化妝品店而言，更需要配套的系統(tǒng)管控能力來保障，通過制度化的措施實(shí)現(xiàn)外地業(yè)務(wù)的受控。管控的主要對象包括人、財(cái)、物、信息這四大要素，任何一項(xiàng)要素沒有實(shí)施有效的管控，組織的變革必將以失敗而告終。

　　二、逐步培育組織更強(qiáng)的連鎖人才培養(yǎng)輸送體系；

　　連鎖的真諦在于復(fù)制，復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)、復(fù)制人才、復(fù)制門店。人員是連鎖系統(tǒng)中最靈活，但有時(shí)又是最無法保障的因素。因此復(fù)制的精髓則在于連鎖系統(tǒng)人才的復(fù)制，尤其是關(guān)鍵崗位人才的復(fù)制。門店管理的核心是人！一般來講，企業(yè)要打造一支執(zhí)行團(tuán)隊(duì)至少需要兩年時(shí)間，而對于規(guī)模連鎖企業(yè)專業(yè)分工達(dá)到非常精細(xì)程度，建立穩(wěn)定的人才培養(yǎng)與輸出系統(tǒng)尤為重要。優(yōu)秀的人才培養(yǎng)與輸送體系有助于成功實(shí)施經(jīng)營模式，做到競爭對手所做不到的事。

　　累積人才是連鎖企業(yè)最好的儲(chǔ)蓄，高素質(zhì)人才團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)勝過最好的ERP。對于大規(guī)模連鎖經(jīng)營方面，經(jīng)營型人才的培養(yǎng)和系統(tǒng)管理的有效跟進(jìn)是其關(guān)鍵所在。屈臣氏有獨(dú)立的零售學(xué)院，千色店2007年底成立專門負(fù)責(zé)人員培訓(xùn)的千色學(xué)院，而從2001年開始東莞酷酷女人就自辦美容學(xué)校與酷酷女人商學(xué)院，不僅培養(yǎng)輸出大量適合門店發(fā)展的人才，更形成一項(xiàng)獨(dú)立事業(yè)為企業(yè)創(chuàng)造收益。不僅如此許多連鎖化妝品店更進(jìn)一步，推出包括資深店長創(chuàng)業(yè)計(jì)劃進(jìn)一步將核心骨干與公司事業(yè)牢牢捆綁。沒有人才的培養(yǎng)和穩(wěn)固輸送就不可能有長遠(yuǎn)的連鎖事業(yè)。

　　三、逐步培育組織更強(qiáng)的連鎖企業(yè)文化軟實(shí)力；

　　店鋪?zhàn)鼍每科放疲篮惆l(fā)展靠文化。文化是遠(yuǎn)景是目標(biāo)是希望，如果企業(yè)無目標(biāo)無希望當(dāng)然難長久，所以文化引導(dǎo)營銷，幫助店鋪恒久發(fā)展。連鎖企業(yè)的一般發(fā)展之路是從店面管理到市場規(guī)模最終關(guān)注企業(yè)文化，做好細(xì)致的門店工作，建立優(yōu)秀的門店文化是企業(yè)的首要任務(wù)。如何綜合協(xié)調(diào)企業(yè)文化和品牌建設(shè)，實(shí)現(xiàn)外塑品牌、內(nèi)建文化，鞏固提升企業(yè)凝聚力將是連鎖化妝品店的持久工作。

　　文化是連鎖企業(yè)的軟實(shí)力。連鎖店的發(fā)展關(guān)鍵在風(fēng)氣與風(fēng)格，正如歌詩瑪所言“公司要有正氣，老板要有品格，員工就會(huì)守規(guī)矩”。在企業(yè)文化建設(shè)中，管理者應(yīng)該把尊重員工、理解員工、關(guān)心員工、調(diào)動(dòng)員工的積極性放在首位，努力滿足員工的需要、尊重員工的個(gè)性、重視員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、鼓勵(lì)員工創(chuàng)新、改善員工的工作和生活環(huán)境。不能把完成工作任務(wù)作為管理的目標(biāo)，而應(yīng)把關(guān)注人的工作狀態(tài)作為管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過調(diào)節(jié)工作主體，人的狀態(tài)和積極性，提高工作質(zhì)量和效率。金甲蟲每月為駐外員工送一盒善存片為員工補(bǔ)充維生素，簡單一個(gè)禮物卻透露公司的無限關(guān)懷。

　　連鎖的本質(zhì)是工業(yè)化流水線在商業(yè)領(lǐng)域的復(fù)制，如何形成流水線作業(yè)，形成高速的運(yùn)作節(jié)拍，就需要更強(qiáng)的連鎖系統(tǒng)管理能力、更強(qiáng)的人才培養(yǎng)與輸送系統(tǒng)，更強(qiáng)的企業(yè)文化支撐，并通過持續(xù)的連鎖組織架構(gòu)、流程及核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)與優(yōu)化，不斷持續(xù)連鎖組織完善高效，必然能夠會(huì)帶來巨大的成本節(jié)約，提升核心競爭力。　　

　　邁向連鎖新十年

　　在不知不覺間很多縣級(jí)大戶開始走連鎖模式，開連鎖加盟店謀求做大，有些店鋪已經(jīng)開始進(jìn)軍地級(jí)城市，在二級(jí)城市大展拳腳快速擴(kuò)張，有些已經(jīng)把大本營遷徙到大城市，把自己的家也搬到地級(jí)城市，種種跡象預(yù)示本土化妝品店的連鎖時(shí)代即將到來。

　　在告別本土化妝品店“單店十年”之后，我們即將迎來本土化妝品店的“連鎖十年”。作為本土化妝品店中最優(yōu)秀的代表，目前已經(jīng)有一定規(guī)模的連鎖化妝品店而言，面對即將開啟連鎖發(fā)展的“黃金十年”，如何把握本土化妝品店成長的歷史性機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的突破性發(fā)展，將成為我們前進(jìn)路上最大的挑戰(zhàn)。

　　一、管理固化的挑戰(zhàn)；

　　對于許多已經(jīng)擁有一定規(guī)模的連鎖化妝品店而言，目前的成功自然歸結(jié)于老板，但失利也常是由于老板的管理經(jīng)驗(yàn)無法固化，一旦跨區(qū)自然管理失控。連鎖復(fù)制的核心在于將既有管理經(jīng)驗(yàn)固化并建立標(biāo)準(zhǔn)。目前化妝品店 大多沒有運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)；不能輸出標(biāo)準(zhǔn)；也無法執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，核心在于目前的管理高度依賴于某幾個(gè)人而不是可以復(fù)制的固化的管理標(biāo)準(zhǔn)。

　　我們一直認(rèn)為，連鎖標(biāo)準(zhǔn)化體系不是從理論體系中或者是其他企業(yè)中得來，也不僅僅是從自己企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)沉淀中來，標(biāo)準(zhǔn)化體系一定是從“先進(jìn)的理念體系+其他成功借鑒+自我實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)”三個(gè)方面中得來。因此在管理固化，建立贏利標(biāo)準(zhǔn)化體系時(shí)，一定要從企業(yè)成功的樣板店運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)中提煉，同時(shí)也要考慮借鑒其他企業(yè)的成功驗(yàn)或方法，建立包括流程、規(guī)范和工具表單，使得運(yùn)營流程體系能夠和戰(zhàn)略模式、組織、資源和信息化進(jìn)行有效結(jié)合，以達(dá)到其先進(jìn)性、贏利性。這對許多正在成長中的連鎖化妝品店而言將是巨大的挑戰(zhàn)。

　　二、公司治理的挑戰(zhàn)；

　　開化妝品店容易做好難，做好容易做多難，做多容易做大難，做大容易做強(qiáng)難，做強(qiáng)容易做恒難。單店運(yùn)營只是資本原始積累的初級(jí)階段，世界知名連鎖企業(yè)，幾乎都是通過加強(qiáng)企業(yè)治理實(shí)現(xiàn)上市融資，進(jìn)行資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的裂變，迅速跨入大型企業(yè)的行列。連鎖門店要獲得更快發(fā)展就必須面對公司治理的挑戰(zhàn)。

　　首先公司必須具備規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)應(yīng)該加快分離，建立一支忠實(shí)、高效的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，確保企業(yè)的長治久安。從另一個(gè)方面來看，規(guī)范的公司治理意味企業(yè)將接受社會(huì)監(jiān)督，將接受監(jiān)管當(dāng)局更嚴(yán)格的監(jiān)管，要求企業(yè)在稅賦嚴(yán)格執(zhí)行國家規(guī)定。所有這些都是目前許多連鎖企業(yè)所不具備的，但如果不能越過公司治理的門檻就不可能實(shí)現(xiàn)連鎖企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

　　三、企業(yè)融資的挑戰(zhàn)；

　　在與許多連鎖店溝通中發(fā)現(xiàn)，目前在它們實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的過程中最大的挑戰(zhàn)就是資源的匱乏，許多明明看得到的市場機(jī)會(huì)由于缺乏資源而白白放棄。許多連鎖店都想加快發(fā)展，但這并不代表想加快發(fā)展就一定能實(shí)現(xiàn)，這還取決于公司資源。簡單說“更快”的核心就是公司資源與市場機(jī)會(huì)的賽跑，我們不僅要跑贏市場機(jī)會(huì)更要跑贏公司資源。

　　在這一過程中，首先我們必須利用好自有資源快速發(fā)展。門店擴(kuò)張對資金提出更高要求，也對店鋪盈利能力提出更高要求。我們要學(xué)會(huì)在歷史給予的條件下創(chuàng)造歷史，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目選址、投資與工程建設(shè)規(guī)范化管理，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提高開店效率，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)而快速的開店?duì)I業(yè)。在最容易出錢的的地方加快發(fā)展，搶占最肥沃的土壤，搶占有利位置，加速現(xiàn)金回籠的速度。其次，我們也要跑贏外部資源。我們必須善于利用外部投資者、自我積累發(fā)展、供應(yīng)商資金利用、銀行借貸等多種籌融資手段，實(shí)現(xiàn)資金安全、降低資金成本。

　　四、模式創(chuàng)新的挑戰(zhàn)；

　　化妝品是個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，又是做零售，一般人看起來沒什么核心競爭力，但真正能了解行業(yè)本質(zhì)，了解消費(fèi)者，并采取非常行之有效的對策并創(chuàng)新模式是很難的。之所以眾多投資商看過行業(yè)眾多連鎖店而未進(jìn)入的原因，就是因?yàn)槟壳爸袊就吝B鎖化妝品店缺乏高效、可復(fù)制的商業(yè)模式。歌詩瑪這個(gè)晚來者能站在新的角度與高度創(chuàng)造了自己新的化妝品連鎖模式，而且這一模式確實(shí)被投資人認(rèn)可，它的經(jīng)驗(yàn)值得業(yè)界深入探討。

　　在中國大背景下的模式創(chuàng)新，這既涉及企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、人力資源、資金、店面管理的提升，也牽涉到店鋪選址、營運(yùn)管理、采購物流、商品組合、人員培訓(xùn)等連鎖基本功的改善。因此不管是有一定數(shù)量連鎖店鋪或者是沒有店鋪準(zhǔn)備開店的的企業(yè)，首先要根據(jù)市場細(xì)分與定位，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)資源，梳理企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈，確定符合企業(yè)發(fā)展的贏利模式。連鎖化妝品店需要通過系統(tǒng)的工作以及智慧來提升經(jīng)營能力，總結(jié)新的模式，方可實(shí)現(xiàn)快速可持續(xù)發(fā)展。

　　五、全國拓展的挑戰(zhàn)；

　　作為一個(gè)區(qū)域連鎖化妝品店向全國性跨越是一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折，成功拓展了，銷售確可躍升新的平臺(tái)，打開全新的市場與融資通道。畢竟成為全國性的連鎖系統(tǒng)是許多本土連鎖店的夢想。如歌詩瑪進(jìn)入市場伊始就是以全國市場為目標(biāo)，從第一家店開始就是按全國經(jīng)營設(shè)計(jì)。正如田千里所言“我們毫不害怕走向全國，只要與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者貼近，承認(rèn)自己的局限，持續(xù)改進(jìn)，就能滿足當(dāng)?shù)氐男枨?#8221;。

　　許多連鎖化妝品店要生存及發(fā)展，經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的艱辛后，賺取了第一桶金，就想著要擴(kuò)張了，但實(shí)際上不成功者眾多，而且稍有不慎也會(huì)跌下平臺(tái)，損失慘重，嚴(yán)重者甚至讓自己一敗涂地，連原有基礎(chǔ)都輸?shù)簟Ｋ羞@些皆因?yàn)槌晒κ呛茈y復(fù)制的，環(huán)境變化了，過去成功的經(jīng)驗(yàn)也無法引領(lǐng)你繼續(xù)邁向成功。所以從另一方面看并非所有連鎖化妝品店都有必要向全國性擴(kuò)張，只有是區(qū)域基礎(chǔ)相當(dāng)扎實(shí)，人才儲(chǔ)備足夠，資金儲(chǔ)備足夠，全國市場環(huán)境熟悉，全國銷售管理經(jīng)驗(yàn)足夠，或有擅長于全國性拓展專業(yè)策劃服務(wù)機(jī)構(gòu)外援介入，方可考慮涉獵全國市場。因此連鎖化妝品店即要有胸懷全國的夢想，更要有扎根本土的實(shí)干。

　　可以預(yù)見2010-2020年，將是本土連鎖化妝品店快速成長的“連鎖十年”，連鎖店將在整個(gè)市場中占據(jù)越來越高的份額。在邁步連鎖十年進(jìn)程中，如何迎接挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)更大的規(guī)模，成為每一個(gè)連鎖化妝品店需要深入考慮的問題。對許多從事多年化妝品連鎖店經(jīng)營的業(yè)者從2010年開始也許會(huì)發(fā)現(xiàn)：在過去十年經(jīng)營化妝品店得“化妝品”者得天下，在未來十年將是得“連鎖”者得天下！

　　中國正處于消費(fèi)經(jīng)濟(jì)的拐點(diǎn)，消費(fèi)類產(chǎn)品的需求會(huì)呈爆炸式增長，很多領(lǐng)域都蘊(yùn)含著建立帝國的機(jī)會(huì)。化妝品連鎖店產(chǎn)品行業(yè)充滿巨大機(jī)會(huì)，已經(jīng)具備了“行業(yè)大、增長快、轉(zhuǎn)型期、競爭弱”等產(chǎn)業(yè)爆發(fā)的基本特質(zhì)。放眼未來，我們會(huì)看到“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山。”在歷史勁風(fēng)的鼓動(dòng)下，在本土智慧的光照中，中國本土連鎖化妝品店必將隨風(fēng)而下，越過險(xiǎn)灘，駛向海洋。　　

　　表三：近年連鎖領(lǐng)域IPO情況（截止2009年底）

　　企業(yè) 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 IPO情況

　　百麗國際

　　鞋業(yè)零售 2007年4月獲得世界第一大奢侈品集團(tuán)路易威登（LVMH）以數(shù)億港元入股10％。2007年5月23日在香港上市，募集11億美元；上市首日市值突破670億港元，

　　安踏體育

　　運(yùn)動(dòng)服飾

　　零售 2007年7月10日，安踏集團(tuán)正式在香港主板開市交易，共募集資金約31.68億港元。目前安踏的市值僅僅排在Nike、Adidas、Puma、Asics、李寧之后，位列全球體育用品類公司第六位。

　　李寧公司 運(yùn)動(dòng)服飾

　　零售 2001年底，新加坡政府直接投資公司(GIC)和鼎暉向李寧公司投資1850萬美元。，李寧在香港成功上市，共募集資金約9.81億港元。

　　星期六鞋業(yè) 鞋業(yè)零售 2007年4月30日，獲聯(lián)想投資，融資金額不詳。 有1200多家門店，已成功IPO，募資8億元左右

　　動(dòng)向體育 鞋業(yè)零售 北京動(dòng)向已獲得摩根士丹利以戰(zhàn)略投資者身份入股，融資金額不詳。2007年10月香港上市。

　　ITAT

　　綜合服飾

　　零售 2006年11月，獲得藍(lán)山資本首輪投資5000萬美元；2007年3月獲得藍(lán)山資本、摩根斯坦利和Citadel聯(lián)合進(jìn)行的第二輪投資7000萬美元。 出現(xiàn)危機(jī)后山東如意集團(tuán)計(jì)劃5億元入主。

　　東方逸尚 設(shè)計(jì)師品牌服飾零售

　　2006年11月，2006年11月，日本Crosby和美國基廷（Keating）共同投資深圳東方逸尚服飾有限公司

　　新華文軒 圖書及影音產(chǎn)品零售 2007年5月30日，新華文軒在香港上市，融資約20.12億港元；其中5.6億港元用于擴(kuò)充零售網(wǎng)絡(luò)，設(shè)立零售門市或收購現(xiàn)有連鎖書店。

　　大眾書局 圖書零售 2007年4月，大眾書局獲得美國一家專業(yè)風(fēng)投第一筆資金，金額約為幾百萬美元。

　　好孩子

　　母嬰用品

　　零售 直接投資基金太平洋同盟團(tuán)體(PAG)于2006年1月以1.225億美元收購了好孩子68％的股份；

　　樂友公司 母嬰用品零售 2007年7月4日及2008年，共獲永威投資公司3700萬美元投資。

　　光大通信

　　手機(jī)零售 05年9月，光大通信收購殼公司，曲線登陸倫敦AIM籌資400萬英鎊。06年4月再度籌資500萬英鎊。07年1月在倫敦AIM二次募股，籌得740萬英鎊。

　　迪信通 手機(jī)零售 2006年，3i投資迪信通4000萬美元。

　　新宇亨得利 手表零售

　　2005年9月26日，在香港上市融資3.08億港元。2006年8月，淡馬錫控股、Swatch集團(tuán)、UCI維眾共同出資4.6億港元，購入其1.485億股新股。

　　海王星辰

　　醫(yī)藥零售 2005年9月，國際著名投行高盛公司投入4000萬美元入資海王星辰的大股東海王集團(tuán)。2007年11月9日，海王星辰連鎖藥店有限公司登陸紐約證券交易所，募集資金約3.34億美元
　　（吳志剛）