在中國這個復雜的市場，一邊是老對手肯德基的急速擴張，一邊是新冤家星巴克的嚴陣以待，麥當勞需要的顯然不僅僅是簡單的形象升級。

　　

　　盡管還是那位紅鼻子的麥當勞大叔坐在店前沖著顧客微笑，麥當勞卻注定與以前不同，至少在中國市場如此。

　　6月30日，裝修一新的北京麥當勞翠微餐廳重新開業：長條餐桌，免費半小時Wifi, 沙發座椅，餐廳內有一大半面積留給了麥咖啡(McCafe)，另一半則是傳統的漢堡和薯條。餐廳的很多位置，傳統的紅色主色調被代表麥咖啡的黑色所替代，而濃郁的咖啡香味更是蓋過了雞腿和漢堡的味道。

　　據北京麥當勞食品有限公司總經理曹文寶的介紹，接下來的時間里更多的麥當勞餐廳將會以翠微店為模板重新改造，3年之內，北京80%的麥當勞餐廳將完成形象升級，而“麥咖啡”將成為麥當勞未來主推的產品。

　　不僅是北京，在上海、深圳、廣州等地，類似的餐廳形象升級活動已經展開，新的店面升級都圍繞麥咖啡這一全新主題。在進入中國的第20個年頭里，麥當勞開始了前所未有的提速。左手搏斗肯德基，右手較勁星巴克的麥當勞大叔，不可避免地站在了一個充滿挑戰的十字路口。

　　本地化之痛

　　很少有一家跨國公司會感受到麥當勞在中國的巨大落差：一方面，這家公司在改變了全世界的飲食結構上立下了汗馬功勞，在全球快餐市場幾乎獨孤求敗;另一方面，在最具潛力的中國市場競爭對手肯德基卻已經占得先機。

　　根據歐睿信息咨詢公司(Euromonitor International)的數據，2005-2007年，麥當勞在中國快餐連鎖市場份額為21%，而同一時期肯德基的市場份額卻達到40%。

　　在店面數量上，截至2010年6月，肯德基在華門店數突破3000家，覆蓋了大多數二三線城市，而麥當勞中國門店數量僅相當于肯德基的1/3。

　　實際上，在中國人對西式快餐經過最初的興奮期之后，肯德基和麥當勞都曾面臨著增長上的困境。不同的是，面對中國這個龐大而復雜的市場，肯德基選擇了放下身段盡力本土化，而麥當勞則依然如故。

　　作為肯德基的母公司，百勝集團把中國區看作自己的掌上明珠。在金融危機的2009年，中國區(包括中國的大陸、中國臺灣、泰國)貢獻了百勝全球營收的34%;除此之外，中國區還獲準設立了獨立的產品研發中心。肯德基在中國大陸推出的油條、皮蛋瘦肉粥等產品，甚至包括在泰國市場推出的米飯都是拜此所賜。肯德基將本土化做得風生水起。

　　相比之下，麥當勞中國區就遠沒有肯德基中國那么幸運。在組織架構上，麥當勞中國區之上至少還有麥當勞全球、麥當勞亞太中東和非洲區、麥當勞北亞區三層架構;在門店數量上，公開數據顯示，截至到2009年底，麥當勞中國門店數為1135家，僅相當于麥當勞全球門店數的1/30;而在戰略上，麥當勞中國的營銷只是麥當勞全球戰略的延續，即使是當前的餐廳形象升級，也不過是麥當勞在全球推廣麥咖啡業務的延展而已。

　　很多人認為，對于麥當勞這個以極度標準化風靡世界的食品巨頭來說，差異化是和它骨子里的基因背道而馳的。不過，這種認識也許并不全面。很多人并不了解，實際上，麥當勞曾經嘗試過為某地區市場做出改變。

　　有資料顯示，2002年，麥當勞出現了歷史上第一次虧損，公司解雇600位員工，關閉175家餐廳，2003年麥當勞嘗試了進行結構調整。在這樣的背景下，同年麥當勞選擇在中國臺灣地區的350多家麥當勞餐廳進行本地化經營嘗試：在午餐和晚餐時間售賣米飯。彼時麥當勞推出的咖喱豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉、泰式辣雞等4款米飯套餐是非常本地化的定制菜品，很讓人耳目一新。

　　但是，麥當勞在中國臺灣地區的本地化選擇了一個極其不合適的時機，當時臺灣正經歷經濟不景氣的打擊。而麥當勞的本地化套餐，售價達129元新臺幣，比超級市場的快餐盒飯貴2.5倍。最終，這次革新以失敗收場。

　　堅守了幾十年標準化的麥當勞，在終于下決心嘗試本地化之后卻遭遇了慘敗，這似乎進一步鞏固了總部對本土化的謹慎態度，同時也讓麥當勞中國大陸失去了進行本土化革新的機遇，進而被善于本地化發展的肯德基暫時蓋過了風頭。

　　另一個被麥當勞在中國“遺忘”的法寶是它賴以成功的特許經營。

　　1954年，52歲的麥芽機推銷員雷·克羅克在加州遇到了以工廠生產線的方式經營連鎖漢堡包餐廳的麥當勞兄弟，他決定加入他們大干一場。

　　7年后，克羅克揣著270萬美元積蓄準備豪賭一場——他從麥當勞兄弟手中買下了7家麥當勞餐廳。與此同時，克羅克還在麥當勞之外成立了一個房地產公司，負責尋找適合的開店地點，向業主租賃土地及房屋。

　　這家地產公司以20年的合約租得土地及店面以后，再把店面轉租給連鎖店，在其中賺取差額。這樣，只要承租的加盟者能夠存在下去，麥當勞至少可以在房地產上賺到40%的利潤。更有利可圖的是，物價逐年上漲，麥當勞收取的租金也水漲船高。

　　憑借著這種特許經營模式，麥當勞在全球范圍內攻城略地，迅速擴張，以至于年近70歲的克羅克后來在跟人聊天時還感慨道：“其實我不做漢堡包業務，我的真正生意是房地產。”

　　多年以來，分散在全球各地的加盟店的租金為麥當勞貢獻了絕大多數的收入。而在中國，由于99%以上的門店都是麥當勞直營，特許經營的收入趨近于零。

　　一位麥當勞中國前高管曾表示，中國市場不成熟不規范，出于保護投資者利益的考慮，盡量不搞特許經營。今天看來，麥當勞的謹慎恰恰給了它的對手搶占市場的機會。早在2006年，肯德基就宣布將加盟費的門檻從800萬降低至200萬元，鼓勵特許經營，開始了在中國內地三四線城市的大幅擴張。

　　盡管麥當勞中國最終還是悄悄重啟了特許經營，然而幾年的時間里肯德基門店已經深入大陸腹地，麥當勞開始為自己當初對中國市場的謹慎買單。

　　在中國提速

　　金融危機加上海外市場的日趨飽和，使麥當勞不得不重新重視中國這個潛在的大市場。一系列變革行動由此開始。

　　今年3月，為麥當勞全球擴張培養后備人才的麥當勞漢堡大學落戶上海，針對麥當勞系統內人員提供一系列營運及管理課程。漢堡大學也被業內人士看作麥當勞在華擴張的第二條腿。

　　今年5月，麥當勞中國終于重啟特許經營，將加盟的門檻降至200萬元，通過特許經營的方式進行擴張。5月5日,麥當勞亞太區事業部曾向媒體明確表示,特許經營將成為加速中國業務的主要動力,當前正在有計劃地開放特許經營權。

　　重啟特許經營和開辦漢堡大學預示著麥當勞即將到來的擴張，對麥當勞而言，此時在中國擴張也刻不容緩。在麥當勞今年的一季度財報中，全球同店銷售額增長4.2%，其中美國同店銷售額增長1.5%;歐洲增長5.2%;亞洲、中東及非洲地區增長5.7%。

　　新興市場業績的快速增長也讓麥當勞對中國業務充滿期望。麥當勞中國CEO曾啟山曾表示，今后幾年將是麥當勞自1990年進入中國市場以來發展速度最快的時期。麥當勞今后3年將完成其自進入中國市場以來近一半的開店計劃總和。

　　而從麥當勞全球戰略來說，金融危機中麥當勞表現出很好的抗周期性，使其在全球經濟慘淡中仍保持盈利。在大環境不景氣的情況下，麥當勞擴張開店不僅是布局的好時機，也是吸引人才的難得機會。

　　看起來，麥當勞在中國即將開始20年里最大規模的一次提速。唯一令人擔心的是，盡管麥當勞越來越看重中國，他們的思路卻和之前并無二致。其公司的架構、產品的本地化程度仍然沒有明顯的變化。有人開玩笑說，唯一的不同就是以前的麥當勞希望用漢堡加薯條占領中國市場，而這一次換成了咖啡。

　　令人擔心的新戰爭

　　左手還在快餐業務上和肯德基肉搏，右手已經迫不及待地向星巴克正式宣戰。

　　店面形象升級之后的麥當勞更像是一個售賣漢堡的咖啡館，7元一杯的麥咖啡靠著低價開始沖擊星巴克的領地。盡管麥當勞那種快捷喧鬧的環境似乎與傳統的咖啡文化并不相融，但麥當勞的高管卻并不這樣認為。

　　“我們的目標是那些在上班路上找地方吃早飯的人，麥咖啡將有力地吸引這類新顧客。”麥當勞歐洲首席財務官杰羅姆·塔法尼曾這樣對媒體表示。

　　麥當勞的自信并非沒有依據。作為近年來在歐美市場主推的產品，2009年麥咖啡的銷售額達15億美元，由于在渠道和價格上都占有優勢，在國外市場，麥咖啡早已成為讓星巴克頭疼不已的頭號勁敵。

　　此外，受金融危機的影響，在歐洲擁有1300余家店面的星巴克一直在縮減規模，而麥當勞則計劃到今年年底將其麥咖啡連鎖店擴張到1200家，趁機搶占市場份額。

　　而在中國，麥咖啡的推出也占到了天時之利。經濟不景氣讓咖啡連鎖行業受到影響，尤其是以商務消費為主的咖啡連鎖。更加不樂觀的是，一些中小咖啡品牌店開始出現關停門店的現象。麥當勞選擇此時逢低殺入，自信在于其成熟的快餐連鎖平臺以及對供應商強大的定價優勢。相對于咖啡店中動輒數十元的咖啡，7元一杯的麥咖啡無疑在價格上更具吸引力。

　　當然，面對麥當勞的攻勢，星巴克并沒有坐以待斃，選擇用同樣的低價回應麥當勞的挑戰。在全球很多市場，頂著對手指稱星巴克每杯咖啡“4美元”售價太愚蠢的嘲諷，星巴克開始醞釀“1美元”產品線。去年3月，星巴克在西雅圖的門店賣起了一包不到1美元、冷熱水均可沖泡的“VIA免煮速溶咖啡”。今年，這個星巴克產品線中最低價的咖啡系列還在英國和日本的餐廳推廣，以迎戰麥咖啡的低價攻勢。

　　在低價回應的同時，星巴克還著力發展子品牌 Seattle’s Best。通過特許經營，在零售商處將其大力推廣，作為旗下的社區咖啡連鎖品牌進一步完善自己的產品線。

　　具體到中國市場，有兩個將會讓麥當勞頭痛的問題：一是星巴克已經牢牢鎖定了中國最具咖啡消費習慣的白領階層的口味和品牌認知;另一方面，對不習慣喝咖啡的部分人群來說，“喝咖啡”有時候只是一種社交行為，顯然并不適于在快餐環境里進行。所以，麥當勞面臨著培養中國民眾咖啡消費新習慣的任務，這無疑將是一個艱巨的挑戰。

　　今天看來，麥當勞的提速究竟能給它帶來多大的成功，業內人士普遍不甚樂觀。因為在中國這個復雜的市場，一邊是老對手肯德基的急速擴張，一邊是新冤家星巴克的嚴陣以待，麥當勞需要的顯然不僅僅是簡單的形象變換。因為，無數跨國企業在中國早已印證了一點：一個真正適合這個市場的戰略和執行體系，比什么都重要。
　　（商業價值 王偉）