這又是一個時代

　　曾有業內人士這樣分析說：像兩三塊錢的可樂和方便面，這些家門口拐個彎就能買到的東西，不適合搬到網上去賣。

　　現如今，這樣的預言被打破了。

　　就在食品領域，好利來蛋糕、五芳齋、稻香村、茅臺、山西汾酒、蒙牛等線下品牌前赴后繼地試水電子商務，服裝、鞋類、日化等傳統企業也紛紛觸電。這可把“宅一族”們樂壞了“足不出戶”的夢想成為現實。

　　在艾瑞咨詢最新發布的報告提到，電子商務的覆蓋面持續擴大，在滲透傳統行業更多領域的同時，應用的主體也從早期純互聯網企業開展電子商務，到目前從上游的制造商、品牌商乃至中游的經銷、代理商以及渠道終端的零售商等各種傳統企業紛紛加入。在應用日益普及化的背景下，垂直細分領域比如食品、女裝、鞋等行業將會涌現更多的電子商務企業。

　　對比電子商務發展成熟的國家，易觀國際研究顯示，美國傳統企業(品牌制造商和傳統連鎖零售商)在網絡零售的市場份額已占據半壁江山，而韓國大部分B2C網站都是傳統企業，B2C電子商務平臺中的TOP10中有8家是傳統企業。

　　美國傳統零售企業在線零售銷售額最高的8家公司，其中7家是在2000年前開展在線零售，擁有10年以上的在線零售歷史，2009年，這8家公司的在線銷售額共165.7億美元，在美國B2C市場占比共11%。

　　反觀國內，之前“互聯網”出身的電商一族打下的江山，讓傳統企業的產品開始往線上滲透的時候，這一新興的市場渠道讓越來越多的傳統企業不能再坐視不管。百麗鞋業在內部的調研得出“假冒和灰色渠道的網貨年銷售額已1億元”的結論時，也不得不“被電子商務”。

　　糾結的生意經

　　無論如何，傳統企業開始學習電子商務這一套全新的生意模式。

　　不管是東拼西湊的“草臺班子”，還是豪華陣營的“專業主義”，傳統企業衍生出來的電子商務業務開始亦步亦趨學習倉儲、物流、客服、營銷等與線下“那一套”相距甚遠的“新方法論”。

　　然而，觸電之后的傳統企業思考的第一落腳點，或許應該是“制定什么樣的戰略目的和定位?是線下渠道的補充，還是開辟一種新的商業模式?制定什么樣的商業模式?該商業模式是否有競爭力……”等等。

　　易觀國際的研究指出，企業往往會在以產品銷售為中心和以平臺運營為中心兩者之間舉棋不定，面對流通型電子商務平臺和網商型電子商務平臺的競爭，常困惑于制定什么樣的差異化競爭策略?如何最大化企業資源和能力?如何協同與原有業務的關系?產品和價格沖突如何解決?

　　百麗鞋業和歌瑞爾，一個是線下手握國內三分之一的品牌女鞋市場份額的品牌方，另一個是“世界工廠”中業已練就高效供應鏈應變能力的服裝代工廠，其共同點在于雙方都把握了從研發設計、原料采購到生產縱向一體化鏈條的企業，有著不可比擬的成本優勢。

　　因此，百麗和歌瑞爾在“觸電”時不約而同選擇了以產品銷售為中心的網貨品牌經營策略。對于百麗而言，憑借現有的線下品牌影響力把線上的假貨及灰色市場奪回來不無現實;而歌瑞爾則看到女性內衣市場集中度仍很分散，便創立了一個網絡品牌與其他內衣品牌一拼高下。

　　而我買網曾一度“糾結”。這個應中糧集團全產業鏈戰略而生的網上食品店，曾只想銷售中糧集團旗下的產品而已。但對于食品消費，一站式購齊的消費需求來得更為強烈，此外，食品品類因其毛利低的原因，一直是電子商務創業者選擇品類時避之不及的雷區，網上不少以食品為切口的垂直網店很快就轉入“大而全”的超市模式。

　　為此，中糧很快地調整策略，開始承擔經銷商的角色，采購外部的食品以豐富這家網上食品超市的品類。

　　然而另一個問題是，中糧旗下的福臨門食用油有競爭對手金龍魚存在，悅活果汁有競爭對手匯源存在，其他品類上，瑪氏、康師傅、聯合利華、百事食品等勁敵都穩占市場江山。中糧觸電所面臨的市場格局遠非百麗和歌瑞爾那么具有想象力。一方面是成為“網上沃爾瑪”的現實要求，另一方面擔起培育中糧內部產品又一“銷售末梢”的“重任”，這將考驗著我買網團隊的智慧。