這又是一個時代

　　曾有業(yè)內(nèi)人士這樣分析說：像兩三塊錢的可樂和方便面，這些家門口拐個彎就能買到的東西，不適合搬到網(wǎng)上去賣。

　　現(xiàn)如今，這樣的預(yù)言被打破了。

　　就在食品領(lǐng)域，好利來蛋糕、五芳齋、稻香村、茅臺、山西汾酒、蒙牛等線下品牌前赴后繼地試水電子商務(wù)，服裝、鞋類、日化等傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛觸電。這可把“宅一族”們樂壞了“足不出戶”的夢想成為現(xiàn)實。

　　在艾瑞咨詢最新發(fā)布的報告提到，電子商務(wù)的覆蓋面持續(xù)擴大，在滲透傳統(tǒng)行業(yè)更多領(lǐng)域的同時，應(yīng)用的主體也從早期純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開展電子商務(wù)，到目前從上游的制造商、品牌商乃至中游的經(jīng)銷、代理商以及渠道終端的零售商等各種傳統(tǒng)企業(yè)紛紛加入。在應(yīng)用日益普及化的背景下，垂直細分領(lǐng)域比如食品、女裝、鞋等行業(yè)將會涌現(xiàn)更多的電子商務(wù)企業(yè)。

　　對比電子商務(wù)發(fā)展成熟的國家，易觀國際研究顯示，美國傳統(tǒng)企業(yè)(品牌制造商和傳統(tǒng)連鎖零售商)在網(wǎng)絡(luò)零售的市場份額已占據(jù)半壁江山，而韓國大部分B2C網(wǎng)站都是傳統(tǒng)企業(yè)，B2C電子商務(wù)平臺中的TOP10中有8家是傳統(tǒng)企業(yè)。

　　美國傳統(tǒng)零售企業(yè)在線零售銷售額最高的8家公司，其中7家是在2000年前開展在線零售，擁有10年以上的在線零售歷史，2009年，這8家公司的在線銷售額共165.7億美元，在美國B2C市場占比共11%。

　　反觀國內(nèi)，之前“互聯(lián)網(wǎng)”出身的電商一族打下的江山，讓傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品開始往線上滲透的時候，這一新興的市場渠道讓越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)不能再坐視不管。百麗鞋業(yè)在內(nèi)部的調(diào)研得出“假冒和灰色渠道的網(wǎng)貨年銷售額已1億元”的結(jié)論時，也不得不“被電子商務(wù)”。

　　糾結(jié)的生意經(jīng)

　　無論如何，傳統(tǒng)企業(yè)開始學習電子商務(wù)這一套全新的生意模式。

　　不管是東拼西湊的“草臺班子”，還是豪華陣營的“專業(yè)主義”，傳統(tǒng)企業(yè)衍生出來的電子商務(wù)業(yè)務(wù)開始亦步亦趨學習倉儲、物流、客服、營銷等與線下“那一套”相距甚遠的“新方法論”。

　　然而，觸電之后的傳統(tǒng)企業(yè)思考的第一落腳點，或許應(yīng)該是“制定什么樣的戰(zhàn)略目的和定位?是線下渠道的補充，還是開辟一種新的商業(yè)模式?制定什么樣的商業(yè)模式?該商業(yè)模式是否有競爭力……”等等。

　　易觀國際的研究指出，企業(yè)往往會在以產(chǎn)品銷售為中心和以平臺運營為中心兩者之間舉棋不定，面對流通型電子商務(wù)平臺和網(wǎng)商型電子商務(wù)平臺的競爭，常困惑于制定什么樣的差異化競爭策略?如何最大化企業(yè)資源和能力?如何協(xié)同與原有業(yè)務(wù)的關(guān)系?產(chǎn)品和價格沖突如何解決?

　　百麗鞋業(yè)和歌瑞爾，一個是線下手握國內(nèi)三分之一的品牌女鞋市場份額的品牌方，另一個是“世界工廠”中業(yè)已練就高效供應(yīng)鏈應(yīng)變能力的服裝代工廠，其共同點在于雙方都把握了從研發(fā)設(shè)計、原料采購到生產(chǎn)縱向一體化鏈條的企業(yè)，有著不可比擬的成本優(yōu)勢。

　　因此，百麗和歌瑞爾在“觸電”時不約而同選擇了以產(chǎn)品銷售為中心的網(wǎng)貨品牌經(jīng)營策略。對于百麗而言，憑借現(xiàn)有的線下品牌影響力把線上的假貨及灰色市場奪回來不無現(xiàn)實;而歌瑞爾則看到女性內(nèi)衣市場集中度仍很分散，便創(chuàng)立了一個網(wǎng)絡(luò)品牌與其他內(nèi)衣品牌一拼高下。

　　而我買網(wǎng)曾一度“糾結(jié)”。這個應(yīng)中糧集團全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略而生的網(wǎng)上食品店，曾只想銷售中糧集團旗下的產(chǎn)品而已。但對于食品消費，一站式購齊的消費需求來得更為強烈，此外，食品品類因其毛利低的原因，一直是電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)者選擇品類時避之不及的雷區(qū)，網(wǎng)上不少以食品為切口的垂直網(wǎng)店很快就轉(zhuǎn)入“大而全”的超市模式。

　　為此，中糧很快地調(diào)整策略，開始承擔經(jīng)銷商的角色，采購?fù)獠康氖称芬载S富這家網(wǎng)上食品超市的品類。

　　然而另一個問題是，中糧旗下的福臨門食用油有競爭對手金龍魚存在，悅活果汁有競爭對手匯源存在，其他品類上，瑪氏、康師傅、聯(lián)合利華、百事食品等勁敵都穩(wěn)占市場江山。中糧觸電所面臨的市場格局遠非百麗和歌瑞爾那么具有想象力。一方面是成為“網(wǎng)上沃爾瑪”的現(xiàn)實要求，另一方面擔起培育中糧內(nèi)部產(chǎn)品又一“銷售末梢”的“重任”，這將考驗著我買網(wǎng)團隊的智慧。