舒爾茨只是布魯克林一個沒有安全感的窮孩子，這是日后造就星巴克文化最深層的原因

　　我成長于布魯克林的貧窮家庭，這是我為自己家庭造就一個不同于我小時候環境的極大動力。我大概從10歲開始工作，做過一些對年輕人而言很少見的工作。我有一個朋友家里有間毛皮工坊，高中放學后我就做地鐵從布魯克林到曼哈頓去拉伸那些狐貍皮，最后得到的報酬也是毛皮。這教會了我年輕人要賺錢需要付出些什么。我還在皇后區的一間制衣廠工作過。那里沒有空調，夏天簡直有100度，我還要用蒸汽熨燙窗簾。這要人命，但這是我唯一能得到的工作。

　　當我還是一個小孩時，我的夢想就超越了我的生活。我想建立一家與眾不同的公司，我父親從來沒能在這樣的公司中工作。這樣的想法來自于第一手的觀察——我做為一個窮小孩很沒有安全感，這也讓我認識到人們會因此得不到尊重并看不起自己。如果你沒有受過高等教育或不是一個非常成功的人，而僅僅是一名藍領工人或中低階層的人，就像我父母那樣，工作環境是不會對你有多少尊重的。

　　我第一次當別人的老板是1985年開始經營Il Giornale咖啡吧。那時我意識到，我要對自己之外的東西負責—有些人依靠我。

　　那時我們對一個想法有極大熱情，蓋過了我們的許多錯誤和幼稚。我現在還記得當時寫的一個備忘錄，現在它已是星巴克文化、價值觀和指導原則的模板。當時我們準備做而至今仍然如此堅持的是，建立一家價值觀和指導原則與銷售的產品或品牌質量同樣重要的公司。

　　在星巴克早期，我的辦公室就在烘焙房里。每天結束時我都在這里感謝每個人，他們是公司的無名英雄。對很多人而言，這顯示了我并不是坐在象牙塔中，而是他們中的一員。我認為自己的領導風格就是從不把自己置于任何人之上，比起讓別人干我更愿意自己干。

　　后來，我意識到，新生意的成形主要在早期，而組織是有記憶的。多年后，人們還對我說：“我很羨慕星巴克的文化。你能給我們做個演講，幫助改變我們的公司文化嗎?”我也希望能這樣簡單，但改變公司文化非常困難，因為這是基于一系列而且數量很多的決策，正是這些決策決定了塑造出什么樣的組織。

　　比如在我們上市之前的1980年代后期，星巴克給兼職員工全套醫保和股票期權形式的股份。這在我們之間創造出不可思議的聯系，現在我們仍然這樣做。

　　對于剛剛開始創業的企業，在塑造文化過程中一切都很重要。你正在將各種決策、價值觀和記憶灌輸到組織中。某種意義上，你就像在蓋一座房子，在沒有建好基礎之前，你無法為其編造出故事，因為這樣沒有支撐。我認為很多初創企業都在犯錯誤，因為它們聚焦于一些未來才要考慮的事，而忽略了建立起能支撐這些東西的基礎。

　　人們問我，當你建立一個組織或是某種能長青的文化和價值時，什么是最重要的?我相信是人力資源。營銷、制造等等也很重要，但人力資源在被認為是重要的事物中往往沒有一席之地。這是很大的錯誤。

　　在招聘方面，我想要有想法的人，能成為企業家的人，想到真正重要的東西并有勇氣說出來的人。我想要人們挑戰現狀，但我也對我招的每個人說：“你不必來到這里，試圖搞出些驚人之事。你能來這里，是因為我和許多人都很相信你和你的能力，你沒必要立刻證明什么。”

　　我的一個長處就是善于識人。我會問一些不同于傳統面試的問題，比如我想知道你在閱讀些什么又為什么讀這些東西。你要告訴我工作和生活的平衡對你而言意味著什么。我特別需要知道他們對我們公司和星巴克文化理解到什么程度，而且我很快就能辨認出誰是假裝理解誰不是。

　　我當然想要喜歡咖啡的人，要雇一個不喝咖啡的人對我來說很困難。我想要快樂的人，想要人們享受與他人相處。我們會談論要獲得勝利需要付出什么樣的代價，我會讓人們來描述他們的答案。
　　（本文節譯自《紐約時報》對星巴克咖啡創始人、董事長兼CEO霍華德·舒爾茨的采訪）