背景：截止上世紀90年代末，快餐連鎖店麥當勞(McDonald’s)的非凡表現已經持續了40年。比如說，到1997年，該公司已連續10年維持著20%以上的年增長率。

　　挑戰：那一年，杰克•格林伯格(Jack Greenberg)成為該公司第四任首席執行官。他首要考慮的是如何在市場狀況惡化的形勢下領導公司繼續前進。當時麥當勞面臨著以下問題：人們對高脂肪食品和牛肉心存顧慮;激烈的競爭正擠壓著利潤率;來自國際市場的增長正在放緩。

　　策略：格林伯格完全依照教科書行事。首先，他著力改善核心業務，宣稱這是自己的第一要務。其次，他確定了第二項優先事項，即尋找新的增長平臺。懷著這樣的雄心，格林伯格支持實施5起收購，將一些相關餐飲企業收入麾下，其中包括一家墨西哥餐廳Chipotle，以及英國三明治連鎖店Pret A Manger 50%的股權。同時，他成立了伙伴品牌部門(Partner Brands Division)部門，負責管理這些新業務。格林伯格還同意了主管戰略的馬茨•利德豪森(Mats Lederhausen)提出的許多更具內生性的舉措。

　　結果：格林伯格發現難以兼顧兩個優先事項。核心業務每況愈下，到了2001年，麥當勞首次出現季度虧損，格林伯格本人辭職。

　　麥當勞請當時已經退休的原高管吉姆•坎塔盧波(Jim Cantalupo)重新出山，出任首席執行官。坎塔盧波上任后馬上宣布，麥當勞一直以來手頭的事情太多。他叫停了許多內生性措施，并把所有新業務合并在一起，稱之為McDonald’s Ventures。

　　坎塔盧波指示利德豪森，從這些業務中挑選出一些未來可能變得較為重要、但不至于讓管理層分心的業務，并將其余業務轉手出售或關閉。結果，短短幾年內，幾乎所有這些業務不是被賣掉，就是關業大吉。

　　教訓：首先，這個案例具有普遍性。一家公司預計其核心業務增長將會放緩，于是著手尋找新的收入來源，推出各項舉措，并進行收購——而數年后卻只能回到起點，把所有新業務賣掉或關停。

　　其次，教科書上的建議——制定遠大發展藍圖，嘗試開展一系列相關業務，在致力于核心業務的同時，遇有好時機就大舉投資——盡管一直備受推崇，卻并非總是行之有效。

　　那么又該怎么做呢?當核心業務開始成熟時，領導人應當保持耐心，不可“勇猛直前”。這樣做最大的風險是可能分散對核心業務的注意力。所以，這時要避免采取一系列動作;不要制定核心業務以外的增長目標，也不要設立新業務部門或者開拓新業務。

　　要留心機會，但一定要細加篩查，抱著不會有什么合適的機會的心態。想著有富余資金就回購股票，除非出現真正的良機。

　　最重要的是，應該物色的是人而非項目——一般來說，能夠從非核心業務獲得新的增長，往往是因為負責新業務的個人或團隊難得地兼具以下兩大優點：既切實了解某個特定領域，也明白如何利用公司的有利條件獲取成功。

　　后續：麥當勞的管理層全心投入，終于重振核心業務。部分得益于中國等新興市場的迅速增長，該公司漢堡業務重新恢復增長。就核心業務極其強大的案例來說，這其實是十分尋常的。

　　麥當勞依然在尋找其它機會——但很有耐心。
　　（英國《金融時報》  作者：安德魯·坎貝爾 譯者/楊遠）