有錢能砸出運營團隊和經驗嗎？

　　"要人咱有人，要錢咱有錢，商品就更不用說了，憑啥咱不能投入個幾百萬，也砸出個B2C，弄出個上市公司？"這是傳統企業普遍的想法。一時間，傳統企業觸網勢不可擋。

　　可正兒八經地弄出個電商部門來，卻懵了。小到商品的選型、定價、拍攝、描述，大到網站的建設、網絡營銷、運營以及運營團隊的搭建、考核，一切都得摸著石頭過河。

　　一個成熟的電子商務生態鏈上，包括了供應鏈、物流、IT技術、運營和網絡營銷……對于眾多傳統企業而言，"商務"涉及的研發制造和供應鏈管理是強項，可"電子"所涉獵的網絡營銷、運營和IT技術，卻相當陌生。

　　矛盾催生出電子商務托管運營這種新的"前店后廠"的合作模式。

　　托管運營，在美國、日韓等電子商務發達的國家與地區早已成熟，它就像日常生活常見的小區物管、酒店托管管理一樣，把網絡推廣、網店運營、在線銷售等外包給專業代運營商，企業自身則專注于老本行--研發與制造。

　　案例：如何與老東家協調節奏

　　A公司為美國上市公司，是中國最大的醫用輔料出口企業，2009年底，正式建立自主品牌--P全棉時代，進入國內高端全棉生活用品零售市場(含母嬰棉品、美容棉品)，已經在全國一線城市建立了50家直營店，欲開辟電子商務渠道。

　　該企業為傳統OEM企業，深諳專業的事情交給專業的人來做這個道理。2010年6月A公司與專業代運營商達成正式合作，經過2個月的籌備，代運營商幫助 企業建立了覆蓋商品規劃、平臺規劃、運營規劃、物流規劃和團隊規劃的整套運營方案，旗下的第三方平臺商城旗艦店于2010年7月底成功上線。

　　自2010年8月～12月，短短4個月時間，轉化率高達3%，回頭客率超過10%，這對于一個新市場新品牌來之不易。累計銷售即接近200萬，月均銷售50萬，最近的月份銷售130萬。占該品牌所有銷售渠道40%以上。

　　營銷亮點：

　　全棉高端用品市場，在國內是個新市場，它的消費群體相對高端，對品質高度敏感，但對價格相對不敏感。代運營商制定的策略是：

　　1、堅持走高品質與高服務的路線，打造第三方平臺NO.1品質全棉家居旗艦店形象;
　　2、通過大規模的"免費試用"，促使用戶第一次購買;
　　3、該類商品為 日常消費品，通過大力發展會員制和團購業務，結合"情感營銷"《致客戶的一封信》，刺激口碑傳播與提高回頭率;
　　4、堅持"寧送不折"的銷售策略，營造高品 質品牌形象；
　　5、大膽采用線上線下同價，通過提供高質量服務的差異化策略，解決線上線下的沖突問題。既保持了企業統一的品牌形象，又照顧到不同渠道的消費群體需求。

　　磨合之道：

　　1、傳統制造業的嚴謹決策流程與網購快速、靈活的運營機制沖突。

　　網購，特別是第三方平臺，講究快速、靈活，很可能今天告訴你下午有個活動，或者有好的推廣資源，需要企業在極短的時間(精確到小時)做出決策。要是企業定不下來，這個資源就是別人的了(因為目前第三方平臺入口稀缺，可謂"僧多粥少")。

　　可對傳統企業而言，這種決策機制是不可想象的。哪一個廣告或促銷計劃，不需要提前計劃和預算？

　　在雙方磨合的前2個月，往往是第三方平臺這邊催得腦子發暈，企業這邊卻還在按部就班地走著OA系統，大家心里都急得冒煙，卻只能眼睜睜地看著機會在眼前白白溜走，那種撕心裂肺的痛，實在難以言狀。

　　對策：

　　通過2個月的磨合，與企業掌門人反復PK，終于建立起了計劃性與靈活性相結合的機制：季度計劃+"綠色通道"臨時決策機制。季度計劃滿足了企業嚴謹運作 的需求，"綠色通道"臨時決策機制，則在一定額度與范圍內，授予了代運營公司靈活處理的權限，"前店后廠"終于運作順暢。

　　2、第三方平臺網店系統與企業自有ERP信息系統的對接。

　　第三方平臺的網店系統，包括商品、庫存管理子系統，已經非常成熟。可第三方平臺的后臺卻無法與企業自有的ERP系統聯通。讓這個渠道的供應鏈、庫存管理游離于系統之外，對于一家制造企業而言，是個嚴重的挑戰。

　　對策：

　　系統對接問題，無法在上線初期解決，可難道因為系統對接問題而耽誤網店上線？

　　代運營公司提出了邊走邊解決策略，上線初期2個月內人工管理;2個月后，通過程序開發與第三方平臺的API實現了對接，實現了第三方平臺網店與系統ERP的成功對接，有效避免了管理缺陷與人工管理帶來的隱患。

　　企業不能做甩手掌柜

　　托管運營投入低、見效快，即使是對于電子商務完全不懂的傳統企業，也能夠較快地建立符合網購的運營機制與團隊。

　　但這不意味著企業就能安坐家中，等著貨如輪轉。企業選擇托管運營模式，需要高度關注以下幾個問題：

　　1、合作雙方的定位。

　　一家網店能夠穩健發展，離不開強大的商品開發與供應鏈管理能力、富有經驗的網店運營經驗和網絡營銷資源，三者缺一不可。代運營商有后兩者之利，迅速讓企業上路，但它不能替代企業在商品與供應鏈所扮演的角色。

　　2、資源投入。

　　代運營商具有的網絡營銷的經驗、資源，但并不代表企業就不需要投入推廣資源，不需要建立為之匹配的運營團隊。代運營商能做到的是合理分配資源，并且盡可能提高投入產出比。

　　3、雙方的合作機制。

　　代運營商是純粹的輕公司，它是圍繞網絡市場快速、靈活的機制來運轉的，而對于一些嚴謹的制造型企業而言，毫不夸張地說，上電子商務不亞于上ERP系統， 整個運營與決策流程都要"傷筋動骨"，不建立起適應網購市場的溝通與合作機制，就非常容易出現業務在前面跑，卻被工廠在后面拖著跑不動的情況。

　　4、代運營商的專長與資源。

　　貌似代運營公司的工作并不困難，無非就是團隊經驗+渠道資源，干的就是復制再復制的事。但專業意味著"深挖"。現在第三方平臺越來越多，原先的B2C也 在開放平臺，還有企業自建的B2C，每個平臺、渠道都有共性，但也有差異。行業的差異就更大了。一家在第三方平臺家居行業運作良好的代運營商，不見得在第 三方平臺數碼市場也同樣玩得轉，更不要輕易說玩轉拍拍了。最好的不是最大的，也不是最貴的，最合適的才是。