為何傳統企業做電子商務失敗者十有八九？因為他們上陣前，連路線問題都沒想清楚，就倉促上馬。

　　傳統企業做電子商務，解決方案本身就沒有標準答案，畢竟不同公司的基礎條件和目標不同。但是，傳統企業剛入門做B2C時，卻面臨著一些共同的問題，在此總結出十問，希望對這些企業有所幫助。

　　Question1　　做存量轉移，還是做增量？

　　正常的企業當然是做增量市場，做存量轉移的企業只有三種：線下銷售服務成本過高的企業、黃昏產業企業和經營不善被逼入絕境的企業。

　　第一種諸如一些品牌商，產品覆蓋不到三四級城市及以下市場，只能通過多級經銷商到達甚至連經銷商都沒有，而當地消費者又對品牌認可有購買需求，或者企業在當地的銷售服務成本太高，企業無力支撐而進行收縮調整的，這種狀況下互聯網是最好的延續銷售的服務方式。

　　第二種是行業商品利潤已經薄弱到不能支持線下成本，或者整個商品介質發生改變，比如圖書、音像、軟件，消費者的需求并無減少，但隨著產業變革沖擊，實體介質已經不能滿足消費者且利潤難以支撐制造和流通成本，介質數字化渠道縮短化，數字商店、電子書、MP3及MP4播放器大行其道。

　　第三種是一些有一定歷史和規模，但由于自身經營不善或外部競爭升級等原因無力繼續支撐下去的中小品牌和零售商，結束實體轉移線上，能不能繼續發展不好說，但至少減少了壓力。

　　Question2　　開拓渠道，還是投資布局？

　　傳統企業進軍電子商務的目的分為兩種：拓展渠道或投資布局。

　　拓展渠道是把線上定位為一個新生渠道，相對投入小，沖突大，企業為了平衡往往要求線上向線下妥協，線上沒有足夠的自主權和靈活性，“鼠標”依附于“水泥”，線上是線下的補充，在一定程度上阻礙了線上的發展。

　　例如諸多淘寶商城上的官方店干不過經銷商的專營店，當然效果、收益也就只是一個渠道的收益。

　　投資布局是把線上定位為一個新生市場，相對投入就大很多了，企業對線上業務有較高期望或戰略目的。不破不立，為了避免沖突阻礙線上發展，線上常常完全獨立。獨立公司、獨立預算、獨立庫存乃至獨立的定價策略，這樣不受企業既有體系制約，徹底分灶吃飯。

　　例如沃爾瑪為了追趕亞馬遜，把電子商務部門獨立出沃爾瑪體系，這個公司完全獨立運作，必要的時候和沃爾瑪共享商業資源。可是它在運行的過程當中，完全按照.COM公司的規則去運行，脫下包袱輕裝上陣，開拓市場需要的投入和時間遠高于傳統渠道，但占領市場后的效果與收益也遠大于傳統渠道。

　　Question3　　對投入和產出有何預期？

　　首先要有合理的期望值。按照美、韓等網購成熟國家的情況，電子商務做得好的傳統企業，線上部分收入可以占到整體收入的5%～10%。當然這也和規模相關，基數大的大型企業線上部分比例很低，但絕對值卻很高。例如沃爾瑪線上部分占整體收入不到1%，銷售額卻超過34億美元，在美國在線零售500強中排第6名。

　　其次是明確預期。這涉及現狀、時間、投入等因素。根據現狀和預期的差距，以及期望的時間決定投入。通常一家零售B2C在達到一定規模并實現盈利至少需要5年時間。這還是建立在企業有很好的資源，并且把試錯成本和時間減少到最小的前提下。

　　Question4　　走價格路線，還是走品牌路線？

　　如果是品牌商，可以走品牌路線，保證暢銷商品價格的統一，在促銷上做文章，同時對滯銷過季商品打折銷售，因為品牌商本身具備品牌影響力和忠實用戶群。

　　如果是零售商，當然是走價格路線，零售商的存在本身就是PK價格，線上線下皆如此，只是線上由于信息流，比價成本低，價格戰更激烈。這是這個商業模式的機制，你要去適應這個機制而不是這個機制適應你。如何在保持價格優勢且不降低商品和服務質量的同時，降低成本獲取合理利潤才是企業應該去想去做的，而不是一味地拿出800個理由拒絕低價，這是沒有競爭力的表現。

　　在商品結構選擇上，電子商務應和實體店一樣，以主流商品為主，網上定制款和實體店沒有的長尾商品為輔。畢竟大部分品類消費者還是以商品認知為導向的，線上消費者的大部分需求和線下消費者沒什么不同，特款和長尾商品能滿足一部分需求，但主流需求還是需要主流商品來滿足。有些品牌商嘗試打造一個網絡品牌來解決矛盾沖突問題，不過打造一個網絡品牌的難度并不比矛盾沖突小。

　　Question5　　是利用已有的系統，還是做電子商務專屬？

　　在系統方面，電子商務一定要做獨立系統和流程。傳統企業的系統和流程并不適合電子商務，傳統企業是整進整出或整進零出到貨架即止，表現特征為大批量少批次；而電子商務是整進零出到全國各地的客戶手里，進和出又散又雜，表現特征為小批量多批次。對已有系統和流程進行改造不太可能，只有建立適合電子商務的系統和流程，并與現有系統對接。

　　初期倉庫可以共用，如果庫存可以打通的話，并且倉庫會幫線上鎖庫存，否則的話還是在倉庫里劃出一塊區域作為線上的倉庫和庫存。等到上一定規模后，比如每天訂單過千，就需要按業務需求和增長建設獨立的倉庫軟硬件和相應的流程調整了。

　　Question6　　渠道是直銷，還是分銷？

　　對于傳統的品牌商來說，線上即渠道，并不過于介意貨是在哪里賣的，只要賣的是他的貨就可以，最多是個比例問題。所以直銷和分銷都會做，以獨立網站為中心輻射全網，既建立自己的獨立B2C，也會在第三方平臺上開店和給B2C供貨，會在統一商品、統一價格、統一促銷大原則的基礎上，針對不同通路所面對的不同層次不同需求客戶群，提供適量的不同價位的差異化商品和促銷。即品牌商需要的是多渠道銷售訂單，統一處理的全網解決方案和規則標準的統一輸出方案。

　　而傳統的零售商本身的價值就在于掌握終端客戶，重心必然是自己的獨立B2C，其他網站除了銷量以外沒有什么價值意義。就算在第三方平臺和分銷供貨上也是初期跑一下量提高銷售額幫助獨立B2C分擔一下銷售壓力，在長期策略中最多是處理滯銷庫存的出口，而好貨自然是放在自己的獨立B2C上賣，吸引客戶增加銷售。

　　Question7　　營銷如何保證ROI？

　　線上部分開展營銷，對標準化商品來說，搜索引擎營銷（SEM）、按訂單分成（CPS）、網址導航是常規三板斧；非標準化商品還是需要依靠門戶或垂直網媒，以及社區或客戶端等大流量網站廣告。如果是品牌更應該在配合廣告的同時大力開展公共關系（PR）。另外微博和SNS亦是很好的營銷工具，美國76%以上的B2C進行微博和SNS營銷。線下部分則可以借助企業已積累的門店、媒體、品牌、用戶資源。

　　投資回報率（ROI）涉及到很多因素，不同的商品類別ROI大不相同，越標準化的商品ROI越高，網站規模越大、時間越久、知名度越高、廣告投放量越大，ROI也就越高。

　　總之ROI是個持續優化的過程，目前最有名的幾家B2C也是從幾百塊錢一張訂單一路過來的，到現在也不過能保證新客戶獲取成本和毛利打平而已。不要指望第一次新客戶就賺錢，在筆者看來，保證ROI的方式，除了不斷降低新客戶獲取成本外，更應該做的是減少客戶流失率，刺激重復購買率。

　　Question8　　如何保證業務快速運轉的前提下有效外包？

　　為了保證業務能夠快速運轉，更應該采用部分外包方式。

　　比如B2C系統，傳統企業的IT部門通常很薄弱甚至沒有IT部門，讓沒接觸過電子商務業務流，不了解需求且還要維護已有業務的IT部門開發或者是組建IT團隊開發（甚至很多傳統企業的電子商務都是交給IT部門負責），無論從時間、成本、效率、結果上來看，必然不如人意，而且維護更新的成本也高。

　　市場上已有標準功能齊備、基本流程通暢、兼容性較高的商用解決方案：比如IBM WCS、新蛋OVERSEA、SHOPEX等，高中低端全覆蓋。對于大部分企業正確的方式是借助第三方系統快速開展業務，隨著業務需求升級，逐漸過渡為更強大的系統或自建。

　　除系統外，配送亦屬于外包，在沒有達到過萬單的規模前，不用考慮自建配送，且絕大部分電子商務到了這個規模亦不需要自建。是否外包視企業類型而定，通常商品類型單一、數量少利潤高、且對商品把握力強的品牌企業，可以選擇外包；零售企業商品繁多、流程復雜、且利潤薄弱，更適合自建配送。

　　倉庫不適合外包，倉庫外包必然會增加備貨量，自建或租用的成本并不比外包高。而市場推廣執行可以外包，但營銷方案、把握、監控等一定是自己做。

　　Question9　　組建團隊用現有的人還是互聯網的人？

　　目前國內傳統企業做電子商務在組建團隊時容易犯兩種錯誤：要不就用自己完全不懂電子商務的子弟兵，結果自然是笑料百出；要不就請徒有虛名所謂的大公司的高管或整天就會在博客上寫似是而非的廢話卻連一毛錢一包手紙都沒賣出去的“專家”，結果自然是被敗家子敗了家。

　　用我朋友好樂買CEO李樹斌的話說，傳統企業要想做好電子商務，要用互聯網的方式做傳統商務，而失敗的原因都是因為用傳統的方式做互聯網。傳統企業的人要不就是在傳統企業做得太久形成路徑依賴，要不就是雖能接受新事物新模式卻資歷尚淺在企業中沒有話語權。

　　電子商務需要既懂互聯網，又有敏銳商業直覺，且能將兩者有效融合的跨界人才。團隊亦應該是“鼠標+水泥”的完美結合，既需要有成功經驗靠譜的互聯網人幫助企業制定策略、搭建架構、組建團隊和日常運營，也需要熟悉企業內部結構和商品經營并有一定話語權的人來負責溝通，尋求企業支持，協調整合資源。這才是“互聯網的方式+傳統企業的力量”。

　　Question10　　切入電子商務需要具備什么條件？

　　傳統企業切入電子商務，唯快不破。啟動越早成本和風險也就越低，先發優勢也就越明顯。

　　美、韓等國的傳統企業基本都是在十年前就進入電子商務才能取得今日的成績。在網購市場越來越大，產業鏈發展越來越成熟的同時，進入門檻（成本、投入和競爭的激烈程度）上升速度更是呈幾何量級的上升，做得越晚，成本越高，競爭越激烈，機會越小，風險越高。

　　而進入后也要加速發展，電子商務的優勢在規模經濟下才能完全體現出來，互聯網經濟從來都是先“快魚吃慢魚”后“大魚吃小魚”的游戲。這也是為什么現在領跑的B2C企業不計成本跑馬圈地的原因。其實電子商務要盈利一點都不難，砍掉市場費用，多收點運費，稍微漲點價，不進行IT和物流的大投入，隨便哪項都可以馬上使賬面虧損變盈利，但是這樣勢必會影響增長速度。現在有很多質疑B2C不盈利太燒錢，就如同拿鐮刀割麥子的農民認為別人借錢買收割機割麥子是敗家的可笑行為。

　　足夠強大的信息化基礎和業務基礎是進入電子商務的必要條件。電子商務的電子部分是基于IT水平，而國內大部分傳統企業的IT水平都偏低，甚至不少很大的傳統企業都未實現單品管理和實時庫存，更別談什么供應鏈了。

　　沒有足夠強大的業務基礎，非但無法為電子商務提供競爭優勢，亦不足以支撐持續的決心和投入，畢竟電子商務從來都不是短期回報賺快錢，而是長期堅持投入到達爆發點后無可阻擋。強大的企業實力是電子商務成功的保證，那些所謂沒什么實力在線上歪打正著取得成功的故事倒也不是沒有，只是和買彩票中500萬元的幾率差不多。