出品/霞光社

整理/劉景豐

全球商業(yè)，正在逆風(fēng)而行。

今年6月，世界銀行發(fā)布新一期《全球經(jīng)濟(jì)展望》報告，預(yù)計今年全球經(jīng)濟(jì)增長將創(chuàng)下2008年以來的最慢速度，70%經(jīng)濟(jì)體的增速預(yù)測下調(diào)。

經(jīng)濟(jì)下行，成為所有出海人都要面對的大勢。這意味著，出海企業(yè)過去靠規(guī)模擴(kuò)張制勝的法則，在未來或許不再見效。

與此同時，中國企業(yè)出海也正走入深水區(qū)，面臨的難題在不斷升級：從合規(guī)難、擴(kuò)張難，到盈利難、品牌難，進(jìn)而到組織建設(shè)難。

要解決這些環(huán)環(huán)相扣的難題，出海企業(yè)需要從戰(zhàn)略規(guī)劃、到目標(biāo)市場的深度理解、再到長期的品牌建設(shè)和人才組織能力等都需要有一套系統(tǒng)性打法，稱之為一套商業(yè)系統(tǒng)。

這意味著，接下來中國企業(yè)出海的競爭，將從如何“搶市場、拼價格”，進(jìn)入怎樣“建組織、拼人才”的階段。

有一家企業(yè)，從茶飲起步成長不過5年，出海不過一年半，在數(shù)次碰壁后已思考這個問題的答案。

2021年成立的檸季，過去四年在國內(nèi)開拓出3000家店，一度是國內(nèi)新茶飲規(guī)模化擴(kuò)張的代表之一。然而在2024年選擇出海之后，檸季在海外一年半才擴(kuò)展了15家門店，在美國更是花近9個月時間才開出第一家店。“我原來想著同步一下開5家或者10家店，在國內(nèi)這種速度很正常。”檸季創(chuàng)始合伙人汪潔說。但真實(shí)的情況是，光一塊廣告牌的審批，就先后經(jīng)歷了四次波折，花了將近4個月時間。國內(nèi)的快與海外的慢，構(gòu)成了檸季出海的第一個沖突。

在出海后，檸季發(fā)現(xiàn)，過去中國企業(yè)出海，大多優(yōu)先選擇先開拓華人市場，而忽視了更大的海外本土市場。這也造成了兩個矛盾的體驗——在海外華人圈層越發(fā)感覺到出海的激烈競爭，而在海外本土市場則仍是一片待開發(fā)的藍(lán)海。競爭激烈的華人圈層和未被開發(fā)的海外本土市場，是檸季感受到的第二個沖突。

此外，更深刻的變化是，中國企業(yè)在海外面臨著迥異的文化氛圍，思考方式和組織建設(shè)，中國人接受不了海外的“慢”，海外員工也理解不了中國的“卷”。東西方的組織文化差異，是檸季面對的第三個沖突。

正是基于這些沖突，檸季開始走出一條不同于過去的出海路徑，而這條路徑里的核心，就是人。甚至，在檸季創(chuàng)始合伙人汪潔看來，全球化對檸季最大的意義，就是獲取多元人才。為此，她一天能看幾百份簡歷，一年有360天Boss直聘在線。她希望，能通過鍛造組織力，打造出一個中國版的“丹納赫商業(yè)系統(tǒng)”。

在檸季出海的第一天，她就扮演著“前鋒”的角色，以一把手的視角做調(diào)研、談選址、學(xué)法規(guī)、辦廣告牌手續(xù)，再到招人、改模式等等。一系列親力親為的出海經(jīng)歷，讓她對出海企業(yè)的組織管理有了新的體悟，她甚至覺得，如果不是親自到了海外，自己得開除100個人。

以下，是霞光社與檸季汪潔對話，從出海美國的困難、聊到茶飲出海，最后回歸組織的建設(shè)。

霞光社：比起目前大部分出海茶飲企業(yè)，檸季成立的時間還不到5年。現(xiàn)在出海是有什么時機(jī)？

汪潔：出海這個時機(jī)，是兩個方面決定的。第一個是外部市場，外部市場的話是不是足夠成熟，能夠支撐你去發(fā)展；第二個是內(nèi)部團(tuán)隊，內(nèi)部團(tuán)隊的力量是不是支撐你出去。說到根本，其實(shí)只是你（發(fā)展）的節(jié)奏，是不是讓你更舒服。

霞光社：上半年，很多新茶飲都在開拓美國市場。你在2024年初去了美國考察，今年4月底美國店也開始試營業(yè)了，目前美國店進(jìn)展如何？過去在美國考察一年多的感受是什么？

汪潔：7月9日早上北京時間3點(diǎn)多，美國團(tuán)隊剛給我發(fā)了信息，終于招牌審批通過。

檸季美國店，廣告牌已經(jīng)安裝完畢

從去年開始，我前后去了四趟美國。第一趟更多是走馬觀花看一看市場，然后由當(dāng)?shù)氐呐笥褞еタ匆恍┲胁宛^和當(dāng)?shù)刂髁鞑惋嫷辏坏诙稳ィ涂垂⿷?yīng)鏈，包括第三方的服務(wù)等；第三次就準(zhǔn)備落地了，去找當(dāng)?shù)氐穆蓭煟私饽抢锏暮弦?guī)和行業(yè)有哪些紅線；最后一次去，其實(shí)就是開始設(shè)辦公室、談具體開店的事情。

今年2月，我們就把店盤下來了。我們沒有選擇在華人區(qū)，而是在非華人區(qū)開了店，從談下來到裝修花了兩個多月，然后今天招牌終于下來了。

這中間，光廣告牌的審批就被打回來四次，對于我們也算是個學(xué)習(xí)的過程。第一次，是因為招牌的燈光亮度問題被打回來；第二次是大小的問題，品牌的logo和文字都不能太大；第三次是廣告牌的重量、材質(zhì)都要說明清楚，并且制作和安裝也要寫清楚萬一掉下來怎么辦，有沒有買保險；最后一次是招牌的數(shù)量，因為門店在一個拐角處，剛開始怕安裝困難所以做了兩個招牌，但后來當(dāng)?shù)氐膶徟鷻C(jī)構(gòu)就要求，你（的招牌）必須是一塊整體的，不能是兩塊拼起來的，所以也被打回。

還有一個細(xì)節(jié)，當(dāng)我們?nèi)タ疵绹胁蛷d的廁所時，會發(fā)現(xiàn)它們的廁所面積特別大，巨大無比，因為他們要考慮殘障人士，輪椅的進(jìn)出要很方便；另外，門店的座位數(shù)也必須得到當(dāng)?shù)卣块T(City Hall)的審批，因為美國是一個汽車文化特別重的國家，它考慮的是你的座位是不是跟停車場的車位數(shù)是對應(yīng)的。

比如說，有一次我去看圣蓋博（San Gabriel）的一點(diǎn)點(diǎn)，進(jìn)店一看，在一個plaza里（類似國內(nèi)的奧特萊斯）里，怎么沒有幾個座位？后來才知道，它的座位數(shù)需要跟停車位對應(yīng)，如果停車位不夠的話，是不允許你有太多座位的。

所以這里頭，你會發(fā)現(xiàn)他們考慮一些事情的思維，跟我們是完全不一樣的。

霞光社：看上去這些事都特別細(xì)，比如說像廣告牌的審批、甚至衛(wèi)生間的設(shè)計、座位的設(shè)計。這種執(zhí)行類的活，是必須你去做的嗎？

汪潔：我一直說要“敢為天下后”。為什么呢？就是因為很多事情，當(dāng)我們沒有做過的時候是一個想法；當(dāng)我們真的做了，甚至三五年以后再翻過來看，今天的一些東西是要推翻的。比如說，如果一個海外負(fù)責(zé)人告訴我，汪姐2025年的目標(biāo)設(shè)定的是開5家店。我一定會想，你到了海外，不能（在國內(nèi)的基礎(chǔ)上）給我砍一個0、甚至兩個0這樣的速度吧？

但是當(dāng)我去了以后，我就知道這個困難到底是在哪兒。我們也看到，有一些企業(yè)的海外負(fù)責(zé)人做得不夠好，原因可能真的是因為創(chuàng)始人沒有過去，他不理解當(dāng)?shù)兀越o到的目標(biāo)、商業(yè)模型，包括產(chǎn)品的理念都不太一樣，導(dǎo)致業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)芈涞胤浅ｋy，最后背鍋的就是海外負(fù)責(zé)人。所以我們看到，即使是在國內(nèi)頭部的企業(yè)，出海以后的表現(xiàn)其實(shí)一定程度上并沒有完全釋放實(shí)際的實(shí)力。當(dāng)然，我們也是在嘗試，不一定對，但我們想要走出符合我們自己節(jié)奏的路。

這個事如果我自己親自去了，比如我們到了美國，把品牌、產(chǎn)品都改了，包括擴(kuò)張速度、商業(yè)模型全調(diào)了——模型的話我們直接就變成直營，不做加盟了，因為加盟是要靠規(guī)模取勝的，而美國（開店）速度上不去，可能開100家店的人家就算是頭部了。

所以我們講，在奶茶這塊美國是一個發(fā)展中國家（市場）。

霞光社：這是個讓人意外的定位，美國可是全球公認(rèn)的“發(fā)達(dá)市場”。

汪潔：我們一直觀察，美國現(xiàn)在最主流的還是貢茶、皇茶這樣的品類。功夫茶（美國最大奶茶連鎖品牌之一）在美國做了15年，門店也才350家。然后本地還有一些品牌奶茶店，基本上也就幾百家店的規(guī)模，而且它的產(chǎn)品，要不然就往果汁上走，或者就是植脂末奶茶、粉沖這類。

我們?nèi)绻苯影褭幟什鑾н^去，有可能走得太快、太猛了。因為從奶茶到檸檬茶其實(shí)已經(jīng)迭代了很多版。比如奶茶最早從植脂末開始，像粉沖皇茶、貢茶這類；然后到了新茶飲，把奶蓋、芝士、果茶帶進(jìn)來，比如喜茶；接著，國風(fēng)輕乳茶又是一版；再往后就是大單品，像檸檬茶、椰子水都是這類。你如果直接把這個4.0的產(chǎn)品往美國放，肯定是太激進(jìn)，所以我們就把這個產(chǎn)品調(diào)成了珍珠奶茶。

另外一方面的考慮是供應(yīng)鏈，我也需要更完善一點(diǎn)；以及團(tuán)隊，我希望用現(xiàn)在這個珍珠奶茶的品牌“bobobaba”把團(tuán)隊打造好，然后再把檸季帶過去，可能要花個兩三年時間。

霞光社：這個時間確實(shí)比較長的。

汪潔：對，可能這個時間我覺得是必須的。

因為對于我來講，剛開始的時候把新人吸引進(jìn)來，就要不斷去迭代優(yōu)化團(tuán)隊，讓它能打仗。這是需要磨合的。我一直認(rèn)為，將軍是需要戰(zhàn)場才能成為將軍的。

霞光社：這個切入點(diǎn)跟別的企業(yè)不一樣。別的企業(yè)出海，基本是要先做產(chǎn)品、做規(guī)模，而你是先打磨團(tuán)隊。

汪潔：對，我們可能目標(biāo)、想要的東西不太一樣。

霞光社：回到茶飲這個事情。前幾年國內(nèi)大家都講，茶飲的商業(yè)模式一定是要靠規(guī)模取勝的。按這樣的邏輯，在美國做規(guī)模化是不成立的嗎？

汪潔：也不是。你像星巴克在美國門店數(shù)也超過了1.7萬家。因為在美國，咖啡這個品類其實(shí)就像我們?nèi)粘：人且粯拥模呀?jīng)形成消費(fèi)習(xí)慣了。

所以我覺得茶飲在美國的規(guī)模化是有可能的，只是說品類是不是適合規(guī)模化。比如檸季，最早檸檬茶一直在廣東，2021年是我們第一個把它帶出兩廣地區(qū)，因為我們把它的酸澀苦降了以后，大家接受程度高了。我覺得茶飲是中國文化的體現(xiàn)，未來要在中國之外落地，可能還需要一些時間，需要投入更多的文化建設(shè)。

霞光社：在美國走完這一遍，完成了市場的調(diào)研、合規(guī)的整套流程，你覺得后面如果再走一遍的話會好很多嗎？

汪潔：有可能。但我覺得這個事我們不能想象，說那條路我沒走過，就是特別美好。有一些問題，一定是在實(shí)際問題發(fā)生了以后你才會知道。

而且每一個city的規(guī)則是不一樣。舉個例子，比如說特許經(jīng)營這個法規(guī)，在我們國家就是一個法規(guī)，但在美國50多個州有14個州的特許經(jīng)營法規(guī)是不一樣的。現(xiàn)在我的腦袋只能研究一個州的法規(guī)，就是加州，把它80多頁的內(nèi)容從頭開始研究。

霞光社：為什么要自己研究這些？

汪潔：因為在面臨合作方的時候，你要辨別它靠不靠譜。比如說，因為特許經(jīng)營這件事情，我問了N多律所，但他們給我的反饋都不太一樣。有一個律師就說，我給你套模板，你拿這個模板改一改，符合你的要求就去做特許就好了。我說那你怎么收費(fèi)，他說模板2.5萬美元。因為我不知道這個價位到底是什么樣的一個概念，我就順口說了一句，能不能便宜點(diǎn)，他說那就1.25萬美金。

然后我又找了個律師，這個人上來跟我講要花十幾萬，還有個報價20多萬的，但我一提到深入的問題他們又回答不上來。你比如說這個20多萬的，我說你這個都包括什么，他說你做特許我全包括，全包括總得有個清單吧？但沒有。所以你說這個事情我不去研究，那怎么辦呢？

霞光社：確實(shí)也有必要，美國是一個合規(guī)性要求特別高的市場，基本做好了美國市場，再去其他市場也更有經(jīng)驗。現(xiàn)在美國的店開起來了，經(jīng)營的感受是怎么樣的？

汪潔：這段時間其實(shí)都在打磨產(chǎn)品，跟消費(fèi)者做互動。雖然我會抱怨說慢慢慢，但反過來想，慢對新品牌來說是非常友好的點(diǎn)。比如，美國的消費(fèi)者他不會催，非常愿意在那聽你講。我們研發(fā)的Chris又非常喜歡跟人去講，杯里邊有什么東西，喝了第一口會有什么感覺，第二口是什么感覺。這種氛圍對于做品牌、做產(chǎn)品是非常友好的。

然后要是遇到特別正向的反饋，研發(fā)的同事會很開心，又會不斷地去研究產(chǎn)品。還有一個顧客給我們的一款產(chǎn)品，起了個特別好聽的名字，叫睡蓮（與莫奈的名畫同名），因為那個產(chǎn)品的色彩看上去就是那幅畫的色彩。

睡蓮奶茶 

霞光社：你們最近又在馬來西亞、新加坡和澳大利亞，還有柬埔寨也開了新店。這些店的進(jìn)展怎么樣？它跟美國店和國內(nèi)店會有什么不同嗎？

汪潔：這個請我們的海外負(fù)責(zé)人來介紹一下。

董迅：（在美國之外）我們現(xiàn)在出海的核心是東南亞和澳洲，兩邊有一些簽約的門店，大概有15家門店。我們進(jìn)一個新市場，會先去打一個模型，所以進(jìn)市場的第一站就是模型店。比如我們在馬來西亞的店，沒有開在吉隆坡，而是選在新山，它跟新加坡就隔了一座橋。所以這個地方既能兼顧馬來西亞的人群，也能兼顧新加坡的人群。

我們花了大概半年的時間，通過這家店去調(diào)產(chǎn)品、調(diào)設(shè)計的視覺，以及基于本地穆斯林消費(fèi)群體的消費(fèi)習(xí)慣做了一些優(yōu)化。打好基礎(chǔ)之后，我們才決定今年下半年在吉隆坡三個比較好的商場多店齊開。

檸季馬來門店

霞光社：在這些市場，我們用的是新牌子還沿用了檸季的品牌？

董迅：是檸季的品牌，但是整體的文字和視覺風(fēng)格會變化。用英文、馬來語結(jié)合中文，在設(shè)計上有一些搭配。

霞光社：這幾年茶飲去東南亞非常多，很多人說東南亞茶飲的爆品邏輯，就是甜和價格低。你們在東南亞的機(jī)會點(diǎn)是什么？

董迅：東南亞茶飲的品類和階段，大多還是2.0時代（1.0是沖調(diào)奶茶，2.0是沖調(diào)+奶蓋等小料，3.0是鮮果奶茶，4.0是細(xì)分茶飲），高糖、特別甜。這兩年，很多華人消費(fèi)者也在往東南亞走。基于這樣的考慮，我們?nèi)チ说谝话娌藛芜�是以華人消費(fèi)者為核心，但逐步在滲透進(jìn)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者，從門店的品牌視覺、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，包括杯子套、口味的延展，都在更貼近當(dāng)?shù)叵M(fèi)者；此外，我們會通過營銷，讓這個飲品變成具備社交和傳播屬性的東西，可以拍照、打卡。

霞光社：之前很多的茶飲，其實(shí)去東南亞的第一站，大多會選擇在印尼、新加坡、泰國這種地方。我們沒有考慮印尼這種大的市場嗎？

董迅：當(dāng)然會考慮的。很多品牌可能第一站會選印尼，它是東南亞人口最多的市場，這里的餐飲品牌、品類也比較多。但我們也看到，其實(shí)印尼的消費(fèi)力并不是特別高，而且當(dāng)?shù)仫嬈返昀锏漠a(chǎn)品還是咖啡為主，還處在需要迭代的階段。

我們在東南亞的第一站考慮馬來和新加坡，是看中了這里的傳播渠道和華人占比，就是我相對不用去特別多地改變模型（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)），就能逐步深入到當(dāng)?shù)厥袌觥?br/>

霞光社：去年開始，很多說法是東南亞的茶飲市場已經(jīng)有點(diǎn)飽和了。我們今年再去會有一些新的想法和感受嗎？

汪潔：我們是2023年2月份的時候去的，7個高管待了近30天，基本上每個國家我們都去了。當(dāng)時我我覺得東南亞可以往后邊放一放。

之后我開始著重研究美國市場，因為無論從人口、消費(fèi)能力還是資本市場等方面看，美國都是我們需要重點(diǎn)關(guān)注的。但美國店不是第一時間開出來，也不是數(shù)量最多，原因是我們在美國的開店模型改了，我們在美國做的直營模式，門店有130多平，然后產(chǎn)品也是珍珠奶茶，所以美國的速度反而會比東南亞稍微慢一點(diǎn)。

霞光社：你們?nèi)タ戳耸裁矗?/strong>

汪潔：觀察消費(fèi)者，我們的受眾、年輕人，他會往哪里聚集，喜歡什么，生活軌跡是什么。很多做餐飲的去美國考察，首先會去看熊貓快餐。但它能代表誰呢？它發(fā)展了那么多年，已經(jīng)不是中餐了，而是美國人吃的中餐。你今天拿著同樣的模型、可能比它更強(qiáng)的資金資源，你能再做一個嗎？做不了的。

有時候大家覺得可能趨勢過去了，但你想想我們國家的茶飲門店都已經(jīng)50萬家了，所以海外還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有（飽和）。

霞光社：海外茶飲競爭越來越激烈了。你不擔(dān)心嗎？

汪潔：是，奶茶非常卷。但是它卷在哪卷？就是在華人聚集區(qū)。我們的店開在格倫代爾（Glendale，屬于美國加利福尼亞州），是一個典型的非華裔城市，在街上100個人你可能見不到七八個亞裔的臉，那一條街上就根本沒有奶茶店。

霞光社：這個邏輯跟過去的消費(fèi)企業(yè)出海不同。過去很多消費(fèi)企業(yè)出海，是先奔著海外華人，全球有6000多萬的華人。所以有個說法就是，消費(fèi)企業(yè)出海，走不出華人圈。

汪潔：我們?yōu)槭裁匆诜侨A人區(qū)做這個事情？美國的華人總共就500萬，我既然費(fèi)那么大勁出去了，為什么不去研究更大基數(shù)的人口呢？而且，我要的是他每天要去喝的那一杯東西。

霞光社：在檸季出海、走向全球化過程中，你遇到過哪些明顯的障礙？

汪潔：首先第一個我覺得是語言。其實(shí)0到1學(xué)習(xí)語言倒不是個障礙，但如果要去規(guī)模化拓展，語言真的是個非常大的障礙。這背后更多的是文化的差異。

比如我們?nèi)フ疑虡I(yè)地產(chǎn)拿商鋪的時候，他會要求你有品牌介紹，以及成功案例，還要有信用分，最后是資產(chǎn)證明。然后在簽約租賃協(xié)議時，租期都是5+5，甚至10+10這種周期，因為他更希望你穩(wěn)定。但是在國內(nèi)商場，你簽兩年就算長的了。

因為有這樣的文化差異，當(dāng)品牌到一個新的市場，如果創(chuàng)始人不能完全地去表達(dá)出要做好這個品牌的能量時，就很難打動人。

這個事情，讓我覺得有點(diǎn)耿耿于懷，我覺得這在一定程度上，給我們中國的品牌出海帶來障礙——你作為品牌的創(chuàng)始人，能不能把這種“氣”傳遞出去？那種為了品牌、企業(yè)義無反顧的創(chuàng)業(yè)精神、態(tài)度，這個東西很欠缺。

霞光社：文化的隔閡，讓不管是科技公司，還是制造業(yè)的企業(yè)，包括一些消費(fèi)類的企業(yè)，在出海時都吃過虧。

汪潔：所以我現(xiàn)在開始研究腦機(jī)接口，能不能給我植進(jìn)去幾套語言，這真是我的需求。但對檸季來說，最大的障礙是需要時間。因為檸季到現(xiàn)在還不夠5年，還沒有完整經(jīng)歷一個周期。才剛剛學(xué)會走路，突然就進(jìn)入了一個世界級的賽跑，我就覺得挺考驗的。

霞光社：時間短，它會給檸季造成一個什么樣障礙？

汪潔：首先，品牌的建立是需要時間的，消費(fèi)者的認(rèn)可，加盟商的認(rèn)可。現(xiàn)在有很多事情全是我說出來，然后再去實(shí)現(xiàn)。這里面就會有一些人過來說，我們吹牛等等。有一句話說得特別好，你對我的百般注解和識讀，并不構(gòu)成萬分之一的我，卻是一覽無余的你。

其次，團(tuán)隊的建設(shè)需要時間。從市場上撈了一個人，你需要給他時間去歷練、成長，包括我自己也在成長。你整個的運(yùn)營能力、團(tuán)隊的迭代能力、升級能力，它是需要長出來的，是你不斷地螺旋上升的過程。

霞光社：這跟你剛才講的美國商業(yè)氛圍有些匹配，大家會給你一些包容度，讓你去迭代。

汪潔：整個市場還是會獎勵那些有耐心去做事情的人。比如說你像阿嬤手作，阿嬤手作的出現(xiàn)真的讓我眼前一亮，原來這樣也可以做成品牌。

阿嬤手作是個成立于2018年的廣西茶飲品牌，以地域性加“手作”為差異化賣點(diǎn)，它所有環(huán)節(jié)手作，只用天然原料，少量拓店，由此也引發(fā)了行業(yè)的手作熱潮。發(fā)展7年，目前其在全國有60家門店。

霞光社：把壁壘做高，讓別人殺不死你。某種意義上來講，全球化更能給這種耐心帶來獎勵。

汪潔：對，這需要一個過程。

霞光社：你以前提到，供應(yīng)鏈?zhǔn)遣栾嬈髽I(yè)出海的一個難題，你最近在接受媒體采訪時提到效率是你比較大的挑戰(zhàn)。為什么會有這樣的轉(zhuǎn)變？

汪潔：現(xiàn)在我又有些改變。因為供應(yīng)鏈這個事情我已經(jīng)解決了，然后效率我覺得反正大家都接受了。那我們是不是可以從“慢”里頭去找出來一些對我們有利的東西？比如建設(shè)品牌，打磨產(chǎn)品。那我們就再多花一些時間在產(chǎn)品上，在品牌上，在跟顧客的溝通上。

霞光社：你一直定義檸季是管理多品牌的全球化公司，想做一套類似于丹納赫的一套商業(yè)系統(tǒng)。出海這件事情，對你構(gòu)建這樣的一套系統(tǒng)會有什么幫助？

汪潔：全球化對于我們的意義，就是去獲取更多的人才，我更想讓我們?nèi)瞬诺酶嘣蝗缓笕プ鲞@個管理體系的話，我們并不是完全做一個中國的多品牌，還是要一個全球化的多品牌。

霞光社：講到多元人才，這次在美國開店招人管人，積累下什么樣的經(jīng)驗和心得？

汪潔：先說招人，剛開始挺焦慮的，到底要招什么樣的人？前期我也會考慮，是找完全的美國人還是華人？其實(shí)這兩個的思路是完全不一樣的。然后我就通過獵頭公司去接觸了完全的美國人，也包括一些華人。接觸下來以后，完全美國人我一定是否掉的。

霞光社：這是為什么？

汪潔：一開始我是比較傾向完全的美國人的，但后來為什么否掉呢？因為他真的完全不懂中國文化，不管是茶文化，還是我們團(tuán)隊建設(shè)，甚至七七八八的東西都他都理解不了。接下來聊完ABC，你可以把他就理解成是美國人，因為他是生活在美國的，長了一副亞裔的臉；還有一類是中國人，可能因為留學(xué)、工作到了美國，他骨子里是中國人，但是他熟悉美國市場，這個人是我們組建核心團(tuán)隊優(yōu)先考慮的高管，這只是針對高管，基層中層還是會用當(dāng)?shù)厝恕?br/>

霞光社：因為核心團(tuán)隊是要跟著總部的思路，做銜接和傳承的，而具體你要跟當(dāng)?shù)叵M(fèi)者接觸的時候，就一定是要用當(dāng)?shù)氐乃季S來服務(wù)。

汪潔：現(xiàn)在我們在美國的門店，就像個小聯(lián)合國，各種膚色都有，人群比較多元。

霞光社：你好像對人格外關(guān)注。以前還特意寫了一篇文章，講述過人力銀行的理念。但是你本身又不是做人力資源出身的，為什么你對組織這么鐘情？

汪潔：有一句比較經(jīng)典的話，老板的天花板決定企業(yè)的天花板。我不希望我變成了公司的天花板，所以我更希望組很多的人才進(jìn)來。

2018-2019年，汪潔做了兩年瑞幸顧問。這段經(jīng)歷，讓她對團(tuán)隊、對人才與組織有了全新認(rèn)識，而且近距離的看到了如何設(shè)定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，把握節(jié)奏，帶領(lǐng)團(tuán)隊持續(xù)打勝仗。

霞光社：聽下來，人力銀行的價值點(diǎn)就在于突破老板的個人天花板。這個問題，是現(xiàn)在絕大部分出海企業(yè)都要面對的，但全球的人才組織建設(shè)一直是中國企業(yè)出海的痛，甚至一些特別大的企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)在出海時都會遭遇這類問題。

汪潔：核心的點(diǎn)是，這個老板愿不愿意“承認(rèn)別人優(yōu)秀”，一定是把自己先放下。你要明白自己不是這個屋子里最聰明的人，以后你去組團(tuán)隊的話就相對比較順暢。

霞光社：以前很多國內(nèi)企業(yè)也都做組織、管理的建設(shè)，但是到了海外就失靈了。你覺得卡點(diǎn)在哪里呢？

汪潔：就還是回到最開始的那個事情上，當(dāng)你的創(chuàng)始人去海外的時候，不是腳插在泥里的話，是理解不了這個市場的。

當(dāng)我們?nèi)ジ芏嗌虡I(yè)地產(chǎn)Agent（中介）聊的時候，他們會跟我講到一個笑話，說你們中國企業(yè)一上來，就要一年開500家店。我接觸的幾乎所有的商業(yè)地產(chǎn)都會跟我說這個笑話，你知道我有多丟臉，我覺得這就典型的不懂海外。

之所以說招人難、用人難，是因為這個創(chuàng)始人根本對市場不了解，你下的那個是指標(biāo)嗎？那是去廟里許愿。

霞光社：所以你一開始就出去跑這么幾趟挺值的。

汪潔：我就覺得幸虧我來了，我要是沒來，得開除100個人。所以你看接下來巴西我也得去，墨西哥也我也得去，這些大的市場我一定要去。

霞光社：之前你講到一個愿景，檸季只是練兵場，核心還是要做一套商業(yè)系統(tǒng)。那檸季的出海路跟其他的企業(yè)有什么不同？

汪潔：我覺得這不同還挺大。美國、巴西這些大的市場，直營店我一定要開，而且第一家店我一定要親自開。因為當(dāng)你去開第一家店的時候，你才知道難點(diǎn)在哪兒，什么事是自己解決不了、只能靠第三方去解決的，規(guī)模和速度到底能做到什么程度。

我覺得產(chǎn)品好只是你上牌桌的理由，真正撐到最后的，就是組織的能力。

霞光社：所以，你是在用檸季鍛造組織。向外，如何打破（華人）圈層，走進(jìn)更大的市場；向內(nèi)，如何突破自我，升級組織能力。我覺得這正是當(dāng)下所有出海企業(yè)都需要突破的點(diǎn)。